参加＂六西格玛＂学习有感

参加＂六西格玛＂学习有感

　　通过“参加六西格玛企业领导工作坊”的学习、训练，思路开阔了很多，感悟颇深，以前处理问题时，总是眉毛胡子一把抓，使工作被动地处于一种无序、低效率的状态，属于那种“站着睡觉的人”。学习六西格玛之后，使我明白怎样才能使工作更精确、更轻松、更容易。

　　六西格玛(Six Sigma)首先是一种做事哲学，业务方法，它不仅仅是适用在制造业，同样也适用在服务业，具有广泛的普适性。六西格玛的中心思想是在一个过程中你能否测量出有多少缺陷，以及能否系统地找出消除它们的方式。六西格玛首先以顾客为导向(ACFC)，以业界最佳为目标(BE ONE OR BE TWO)，以数据为基础(DATA),以事实为依据(实事求是)，以财务评价为结果(利润增长)，持续改进企业经营管理的思想方法，实践活动、文化理念(三个层次)，最终提高企业利润(核心).

　　既然学习了六西格玛，了解六西格玛能给我们的工作带来改进，那么我们就要利用六西格玛来改善生产和服务流程，提升产品、服务质量以及客户忠诚度。而不是学完之后，仅在嘴上说说，将其挂在墙上或束之高阁，抑或将六西格玛思想仅仅停留在意识领域，怎么办呢?只有将培训与项目实施相结合，六西格玛是务实的实践，它强大的生命力是来源实践，回到实践，在实践中发展，最终让企业获益。企业要快速又稳定的成长，其关键因素是企业的“人”，人和事是企业最重要的两个要素。

　　任何一个人、任何一个企业均有他追求的目标。但在追求目标的过程中，总会有许多有形与无形的障碍;推进六西格玛首先要突破一些障碍。要有最高决策者的支持，员工的配合，自上而下，强调人员的参与和实践;中国人做事有“十分钟”热情，过了那十分钟就热情骤减，而实施六西格玛是一个持久的过程，不会立竿见影，1996年度GE公司实施六西格玛管理投入200万美元，产出170万美元，净收益负30万美元，但GE公司没有放弃实施六西格玛，1997年GE六西格玛管理投入380万美元，产出780万美元……到2000年度GE六西格玛管理投入600万美元，公司获利高达25亿美金，如果GE1996年度实施六西格玛失败后，没有继续坚持推行六西格玛，也许没有今天如此骄人的业绩。当然我们所处的企业无法与GE公司相提并论，但不意味着就不能实施六西格玛，不要将六西格玛看作是高不可攀、无法企及的东西;我们将六格玛作为一个理想目标，并不断朝着这个目标迈进，实施六西格玛目的是改进我们的工作，最终获得利润，并非就一定要达到六西格玛水平，因为要根据所处企业的现状，实事求是。在开始实施六西格玛时，先把六西格玛的核心理念渗透到公司企业文化中去，影响员工的行为方式及工作方式。任何改善及变革都需要一定的过程，首先要进行变革管理分析，找出真正影响过程发生变异的“关键少数”变量，用数据及图表表示出来，针对少数的关键因素提出多种解决方案，选择最优方案进行试验实施，明确可接受的西格玛水平，保证改进达到或超过改进目标，最好先设定阶段性目标，它可以在短时间内感受到变化，看到小成果，这样，员工就有积极的成就感，就会投入更多精力。六西格玛强调考核实施的结果，对实施结果进行及时评估，确保过程在改进实施后保持在受控状态。六西格玛的实施需要团队的共同努力，通过财务评估，企业盈利，员工获得成长，公司要对员工的成绩认可、鼓励或奖励，提升员工的参与感和成就感，让企业和员工一起成长。

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