如何巧用培训中的小组讨论
小组讨论是培训常用的一种培训方式，在培训课堂上开展小组讨论不但能促进组员之间的交流，还能活跃课堂气氛，促进培训效果，因此，这种培训形式是讲师们常用的一种方式。那么如何巧用培训中的小组讨论呢？下面就来和小编一起了解一下吧。
如何巧用培训中的小组讨论
一、小组讨论培训的形式
小组讨论包括很多种讨论形式，本文主要简略介绍以下三种：
1、有组织地讨论
有组织地讨论是一种常见的小组讨论形式，其主要意图是达到设定的目标。
对于小组成员来讲，在协调需要学习的相关论题时，最后加入一些心得体会，这样能更加促进学习。
2、开放式讨论
开放式讨论是一种无组织的讨论形式，完全信赖随意发挥，由促进讲话题者充当中间人和仲裁者。此类型讨论适合于大声地发表自己的观点和发泄受挫折的情绪。
唯一可能出现的问题就是必须有1—2位现场权威始终在支撑着谈话的继续。
3、陪伴式讨论
陪伴小组成员全都是相关论题的专家，每人也有自己的分论题。
话题引入都从逻辑的起点开始，每位专家都先回顾上位专家的内容，在此基础上，进一步阐明自己的观点，搭建自己论题的框架结构，但要保证所有的主题都必须有一定关联性和连续性。
二、小组讨论的一般原则
不能开小会，要注意倾听他人的发言和观点。
平衡会议主持人和与会者的发言时间，尤其是讨论，无休止的讨论是乏味而低效的。
发言离题时应及时将其拉回到主题上。
会议间要做一些阶段性的复述和小结，并时常提示讨论主题。
要控制好时间，无关大局的小范围讨论会后再继续。最后应留一点时间供头脑风暴。
要养成记录习惯，对重要问题要记录下来。什么都不记表明参与意识不强，并且不尊重他人。
发言中不要与某一个人讨论，如需临时质询，应在两句话内解决。
任何创造性的观点都将受到赞许，任何人的观点都可驳斥。
提出态度鲜明的观点，辅以有力的依据和缜密的分析。
以讨论培训法开展培训，首先要确定的是讨论主持人。主持人可以是培训师，也可以是学员。
主持人主要任务是宣布讨论主题，发放讨论资料，组织讨论进行，并注意强调课程讲授要围绕主题展开，不要离题。此外，当讨论双方“打”得难解难分的时候，主持人要出面进行协调，以免影响讨论正常进行。
最后，主持人要对讨论结果进行总结，有些时候要做出明确的决定，作为解决实际问题的政策或方式。一般这种情况要有企业决策层人员在场，并经过首肯，因此应用讨论培训法开展培训时最好能够有企业决策层人员参加。
三、如何克服讨论中的困境
1、保持安静的集体
你可以去问问那些学员，为什么他们如此“残忍”地用寂静来折磨你。他们可能有自己的理由。也许你的材料学员早已接触过，也许他们理解不了你的材料，也许是你自己的方法应当改进。
2、进展过快
有时小组成员会很快就兴趣盎然，这一点在你有充分准备的情况下是一件好事。为了控制速度，你可以要求得到更清楚的答案，也可以让学员发表意见，或者可以提出一些更难回答的问题给学员。
3、进展过慢
有时，学员们根本听不进去你的讲课。
这种情况与前面讲的情况不同，但同样可以运用某些共同的方法加以解决。你可以用点名的方式指定某位学员回答问题。
有时，你可以故意说错某些明显的内容来引起学员的质疑。但如果他们仍然毫无反应，你就要采取行动来引起他们的兴趣。你必须给大家一个倾听和参与的理由。
4、一位健谈的学员
如果整个培训的进程都在掌握之中的话，出现一两位健谈的学员能够给我们整个培训过程增添很多有益的价值。只有当这种情况发展到了分散其他成员注意力的程度时，你才应当进行必要的干预。
在你真正干预之前，最好能够让其他的人“挺身而出”，使这些健谈者安静下来。如果这样不行，那么你就应当果断地打断这位谈话者，为他发言做总结并直接进入下一个议题。
如果这一切都不起作用那就在休息时和他谈谈，对他们所投入的努力表达感谢之情，同时请他们放慢一点，以便小组中的其他成员能够有机会参与进来。
5、一位安静的学员
也许这位学员只希望在你的讲课过程中以听从的身份存在。如果你希望他以前参与进来，你可以向他提出一些直接问题。请小心你的问题他们最好能够相当容易的回答。
如果你面对的是一位资历颇深的老员工，你也许可以请他谈谈自己的经历并与大家一同分享。
6、学习脱轨
有时，一次讨论会能善始但不能善终。
培训师必须对这种情况加以重视并采取措施。也许你可以问大家，我们的讨论是否已经偏离的主题，或者更简单地告诉他们：我们的时间有限。
应当始终让学员明确什么是应该谈的，这样使他们在偏离主题时会有所察觉。
7、参与者之间相互攻击的问题
这个问题可能影响极大。如果学员之间发生了争吵，你必须尽快制止。如果还得不到解决，就必须明确告诉他们：或者保留自己的意见，或者一起离开这个地方。
8、培训师与学员之间的冲突问题
有时你会发现你已经陷入了同一名学员的互相冲突之中。职业的培训师必须忘掉这样，并继续以正常的态度对待这位学员。别让你的集体看到这个问题存在。
9、神侃者
某些学员喜欢高谈阔论，滔滔不绝。
当他们稍做停顿时，可能的话问问他们，他们的高谈阔论究竟所指何处。你必须礼貌地打断他们尚未结束的谈话，谢谢他们并直接转向下一个议题。彬彬有礼地中断他们的谈话后，还要加上你的总结，其中要涵盖你能理解的所有要点。
10、辩论家
对于有些爱好辩论的学员应当给予适当的忽视。大多数情况下，大家会主动要求这位辩论家保持安静以使培训能够得以继续。同样，
你可以利用休息时间和他谈谈，告诉他其他人会因为他的咄咄逼人而感到不适。最后不得已的方法只能请他离开大家。
11、悄悄话
如果你发现有人私下里大谈特谈，那就让他们大声说出来，以便让这里的每一个人都知道他们在议论什么。你会发现这种礼貌的、没有攻击性的干预会非常有效地制止他们说悄悄话的行为。
在这里，你的沉默通常会非常奏效。
四、小组讨论的优点和不足
1、小组讨论培训的优点
学员参与性较强；学员各抒己见，帮助加深对问题的全面理解和认识；可以帮助学员解决实际问题。
2、小组讨论培训的不足
讨论容易离题，对主持者要求较高，要能够控制场面；因为讲授机会较少，因此不能够充分发挥培训师的作用。
以上对小组讨论的优缺点进行了分析，其实小组讨论这种培训方法，用得好，可以大大地促进培训效果。因此，摸清小组讨论的优劣性，恰当地对其加以利用，不失为培训师的一个课堂好助手。
如何加强和提高新员工培训效果
一、培训内容碎片化
新员工培训内容的偏向于制度化与碎片化，缺乏完整的体系，实用性也不高。有的公司培训只是简单的发份员工手册，要求员工看完后考试;有的则是对公司的管理制度进行罗列讲解;稍微正规的公司有新员工培训的规划，准备1~2天的培训内容，但也只是关注讲什么，而没有关注新人想要学什么。
培训信息零碎，很多新员工在培训后对公司所处的行业环境、公司背景、工作中需承担的责任和义务不能有清晰的了解，间接影响了在试用期的稳定性。
二、机械式的培训形式
新员工培训流于形式的例子比比皆是，缘于企业对培训的不重视。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、交流较少。过多的培训形式，以授课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。
提升培训活力可考虑多种形式结合，如引入案例式、研讨式，培训过程中穿插游戏寓教于乐，摆脱枯燥的说教。如有条件，也可以建立 E-learning学习平台，让新员工自学感兴趣的课程。
三、老板或人力资源高层重视不够
任何工作想要保证有效完成，压力传导必不可少。很多老板或人力资源高层通常重视招聘、绩效或薪酬，但对培训往往是关注不够，原因很简单，这几项工作的结果显而易见，招聘效果差企业无人可用，绩效与薪酬不完善，员工流失率大或积极性不高。
而培训效果的好坏则很难形成具体的评判标准，跟进与反馈通常不能持续的执行，培训结果无法数据化，老板无法看到明显的成绩从而对培训更不重视，导致培训工作者执行力变差，形成恶性循环。
四、缺乏对新员工需求的挖掘
新员工培训开展过程中，HR经常会无意识的忽略新人对培训需求的了解，认为新人刚刚加入公司，对公司还不了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。
新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从过往的新人培训反馈来提炼，进行需求的长期优化分析，如某一课程有超过80％的受训新人表示在未来的工作中帮助较大，则把这一课程定性为优质课程;二是在新员工培训前做初步的需求调查;三是在培训的过程中进行观察分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法;
五、不注重培训讲师层级
内部讲师资源的优劣是决定培训效果的关键，培训的目的是知识与经验传承，在知识管理体系没有健全完善之前，培训效果只能因讲师而异，并受限于讲师资源。
常见的现象：公司某次集中培训，有一批新员工前来参加，其中有几位高级别人员，如部门的总监或经理，而负责授课的居然是某个部门专员级别的人员，感觉是在用专员级别的讲师在敷衍新员工。先抛开授课能力不谈，只是级别上的不对等，就很难保证培训的效果。
建议培训分级，特定层级的'讲师只负责特定层面的培训，这样一方面可以保证初级讲师队伍的建设和成长，也可以使培训更加有效。
六、HR缺乏对新员工的持续关注
新员工培训是贯穿于整个新人试用期的过程，有时甚至更久，而非简单的一两天培训可以解决的问题。多数情况HR部门在完成新人的集中培训后，就把新人丢给用人部门，不管不问，奉行实践出真知的理念。而新人往往还不具备工作技能或不适应新环境的工作风格，他们与部门往往处于对立的两面，期间发生摩擦无法及时反馈和处理，很容易导致新员工的离职。
我们不是否认工作中学习的重要性，也鼓励传、帮、带的导师制度，但是，要考虑到新人在融入公司企业价值观与工作环境的过程中，所面临的困惑与期望。在整个培训过程中，HR部门的引导和润滑剂作用，是不可被忽视的，我们要持续协助部门把新员工培养成公司的人。
七、不注重培训数据的整理与分析
多数工作，想要体现其价值和效果，数据展示最有说服力。我们往往会做培训的记录，却很少会把这些记录量化成数据。数据缺失，不利于对新员工培训效果进行合理评估。
我们可以把培训内容数据化，如一些基础数据：培训出席率、参训人次、考试评分、课堂表现得分;分析数据：讲师授课得分、培训需求统计、培训效果满意率等。
八、培训过程短期化
培训不能简单认为是一个特定短期内完成的工作，而要持续的根据。以前和一个阿里巴巴的销售人员了解到，他们的新入职培训要集中在杭州总部持续将近半年;大的跨国企业，培训往往都持续数周。
当然，我们不能和跨国企业做比较，也不必花那么多时间和精力去拉长培训战线，但也不能想着一劳永逸，一次集中培训就可以解决所有的问题。
如何培训执行力
一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用
“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。
二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用
中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。
三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神
普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。
四、提高执行，,建立和健全激励机制对于提升执行力十分重要
所谓“知行合一”，就是“知”乃“行”的前提，需要加强学习，打造学习型的团队，不断提升学习力。古代兵法称：“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”，也就是要让人先知道什么能做、什么不能做，充分认识激励和约束机制的重要性和必要性，这样就能提升执行力。同时，提升执行力植根于每项工作任务之中，对每项任务都要明确目标，细化方案，强化执行， 严格考核。以创新，把握细节，以创新力解决细节，因为细节决定成败。
五、提高执行力，企业要做好绩效沟通，提升管理执行力
企业要做好宣传沟通的力度，实施绩效管理方案，消除员工在心理上对绩效考核的排斥心理，打开员工的心结。只有坦诚地与员工沟通，如借助书面报表、工作日志等汇报，定期例会、研讨会等面谈，宣传栏、公告栏、意见栏等“看板”的形式，真正获得员工的认可，才会有利于绩效管理方案的推行。因此，也将“承诺”向“沟通+承诺”转变，尽量在多做实事——沟通的基础上做出承诺；而沟通的内容应是企业内外各类与绩效有关的信息，如工作进度情况、工作中所遇到的问题及解决措施，使员工在这感受到被尊重的沟通中，理解、接受和支持绩效管理。在绩效的工作中积极配合，提升绩效管理的执行力。
六、提高执行力，彰显人性关怀与支持，形成良好员工关系
在现实管理工作中，员工的理解和支持是组织执行力提高的保障因素。只有把组织的人性关怀与支持付之于员工工作中的参与和互动，并向外延伸到生活等领域，才会更好地取得员工的理解和支持。我们在管理中要把职工的利益和安危冷暖装在心里，如在制度出现漏洞或组织辅助供给与员工需求格格不入时，管理者要有“敢为人先、敢于承担责任”的人格魅力，从制度的保护上，用尊重理解信任的手段和方法去帮助员工，进而对员工提供理解和支援，从反向获得员工的理解和支持，所以管理者得到高度的组织执行力的威信也是水到渠成的事，营造一个活力化的充满人情味的可信赖的氛围，进而来丰富企业组织精神，并以此来循环递进激励员工潜能的发挥，提高工作效率，如此实施，员工关系的良性发展必定会促进组织执行力的提升。
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