绩效工资制度
在日新月异的现代社会中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。制度到底怎么拟定才合适呢？下面是小编整理的绩效工资制度，希望对大家有所帮助。
绩效工资制度1
“根据员工年度考核结果,对于考核等级为“不合格”的员工,公司可考虑调整岗位;对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。”
类似于这样的规定，以往我们可以从很多企业的绩效考核制度中看到。但随着《劳动合同法》的实施，这样的做法如果不及时调整，企业将面临着法律诉讼的风险。
企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率，另一方面也要符合法律法规的要求。以往，很多企业的人力资源管理往往考虑后者过少，甚至根本没有考虑到法律因素，忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施，人力资源管理将受到很多法律上的限制，这就要求企业必须及时做出相应的调整。
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。
一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求
实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。
《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节)也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求――必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。
岗位调整――必须有理有据
对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
岗位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。
《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。
解雇――必须是正当的，而且是有充足理由的
《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。
另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。
二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计
1.绩效计划的制定
绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。
绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的`过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。
2.绩效信息的收集
应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言;证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。
绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
3.绩效考核方式的选择
表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。
以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位;可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金;如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。
4.考核公平性的保证措施
要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
绩效工资制度2
引言
绩效工资制度在高校行政岗位的实施，可谓是一把双刃剑，其在规范高校行政岗位工资制度的同时，也为高校行政岗位带来了波动性影响，这种影响如果不及时加以处理，那么不仅会影响高校行政岗位工作人员的绩效水平，还有可能对高校教育水平产生不利影响。因此做好对高校行政岗位绩效控制制度实施现状的分析与对策刻不容缓。
1 高校行政岗位绩效工资制度实施现状
1.1 水平低效化，差异性偏大
从表面上看，高校行政岗位实施绩效工资制度实现了对员工工资水平的增长，但在国民经济整体上扬的背景下，高校行政岗位仍处在一个偏低的状态下，这与高校行政岗位较高的专用性人力资本存量存在严重不匹配。另外，由于地区、学校、学院、学科、岗位在技校工资改革方案上存在的差异较大，这使得高校行政岗位员工对绩效工资水平的感受差别也较大。目前，高校行政岗位的绩效工资待遇仍然存在沿海地区高校高于中西部地区高校，中央高校高于地方高校的情况。
1.2 目标不明确，基础不扎实
高校行政岗位绩效制度实施是遵循《事业单位工作人员收入分配制度》而开展的，其最终所要达到的目的就是实现高校行政岗位收入分配的科学化与规范化。基于高校工作行为的特殊性，其岗位分配的科学化必须要遵循高校的发展规律，与高校的教学、科研职能保持一致。但从目前的高校行政岗位绩效工资制度实施来看，其在结合高校自身发展这一环节当中仍有不足，这使得高校行政岗位绩效工资制度的落实出现了一定程度上的“水土不服”。另外，我国在岗位管理工作方面才刚刚起步，相应的岗位分类定级、结构比例与管理制度等方面发展尚未完善，这使得很多高校在分配过程中很难彻底摆脱身份管理的思路，论资排辈与绩效分配挂钩问题并未得到有效解决，这在一定程度上也影响了高校行政岗位绩效工资分配的落实效果。
1.3 标准不科学，重心不突出
绩效工资制度的核心内容是为了能够将个人与个人对组织的贡献挂钩，在这种核心观念下，明确组织个人对组织贡献大小的绩效标准就是实施绩效工资的前提条件。然而，高校并非盈利性组织，因此如果以盈利性组织的绩效考核核心去对高校组织目标进行量化是不具备科学性的。然而，为了能够实现对组织贡献的量化，高校选择了去绩效法来进行绩效工资考核，这种以职称、职位作为量化标准的绩效考核方式，虽然易于量化，但其并不具备科学性。
2 影响高校行政岗位绩效工资制度实施的因素
2.1 不同地区的经济发展影响大
目前高校的财政收入以财政拨款和自主创收两大模式。但是高校的非盈利性质决定了其工作重心并不能放在自主创收环节中，在此影响下为了保证高校能够专注于高等教育事业，政府部门会进行财政拨款来维持高校的正常运营。虽然财政拨款能够在一定程度上解决高校的运营需求，但政府部门对高校的拨款是采取中央拨款和地方拨款两种模式的，在这种情况下各地方经济发展水平就会极大程度影响其对高校的拨款水平，这在一定程度上限制了高校绩效工资制度实施。
2.2 不同高校的核心竞争力差异
除了政府拨款外，高校资金的另外一个主要来源就是自主创收。目前，高校自主创收途径正走向多元化，科研事业收入、经营性收入、社会捐赠等都能够为高校带来一定的资金支持。然而，不同高校的自主创收能力是不同的，在自主创收过程中，综合实力强、学科优势明显、社会影响力大的高校往往能够获得更多的经费支持，反之则支持经费较少，这使得各高校的经费出现了较大的差异性，且这种差异越来越大。因此，高校自身实力也是影响绩效工资差异的重要原因。
2.3 高校人力资源支撑战略滞后
在不断扩招的背景下，高等教育规模有了很大的发展，实现了“大规模发展”。然而，这种大规模发展并没有为高校进步带来实质性的帮助，反而导致高校出现了人力资源资产战略落后的问题。“大规模”发展背景下，高校人力资源稀缺问题显露，行政岗位更是如此。为了能够提升性质岗位技校工资制度的有效实施，高校正在不断调整自身的发展战略，然而调整战略的方式并没有真正突显或符合绩效工资制度的目标，这使得高校的行政岗位工资制度背离了绩效工资改革的初衷，发展前景令人堪忧。
3 提升高校行政岗位绩效工资制度实施效果的建议
3.1 提升政府支持，实现绩效拨款模式
目前，我国政府对高校的财政拨款仍以学生数量、科研项目多少等因素来确定拨款行为，这种拨款形式与高校的业绩并不存在直接关系。高校的发展模式是在实施政府教育方针的基础上，辅之以高校的自我发展愿望，这在本质上决定了高校缺乏紧迫感的状态。在推行绩效工资制度时，如果高校没有外在压力，那么绩效工资制度的根本作用很难得到发挥。为此，政府部门应该以绩效制度实现对高校的考核，在推动高校自我激励、自我发展的同时，促进国家教育科研实力的进一步发展。在这一环境过程中，政府机构要做好对以下几方面内容的.有效把控：
(1)保证高校独立性。在施行高校业绩考核时，政府部门应弱化对高校内部治理的直接参与，帮助高校成为独立决策，自主发展的公共服务机构。
(2)保证考核多元化。高校对教育事业的产品供给是一个无形、长期的过程，政府部门想要实现对其的有效考核，应成立独立第三方专家组来对高校进行多元化考核，以保证考核效果的准确性。
(3)加大民族地区扶持。在考核业绩过程中，政府应对民族地区、落后地区予以扶持，适当降低其考核指标，以帮助该地区高校实现进步。
3.2 根据工作需求，科学配置行政岗位
国家之所以要在高校中推动绩效工资制度，其最终目的是为了能够帮助高校实现教育事业的发展。为了能够保证绩效工资制度的有效性，高校应该在中央正常基础上，结合自身的特点，根据社会对高校发展的需求来对自己进行重新的定位，建立起高校的专业化、务实化、创新化、个性化发展。尤其是在高校的行政岗位当中，应该重新梳理相关业务流程，明确每一个行政岗位的职责与权限，以便为高校行政岗位绩效工资制度的有效实施提供平台，也为行政人员的个人绩效回报做出保障。
3.3 提升专业效果，完善绩效考核制度
绩效考核制度是帮助高校实现科学化绩效考核的重要保障，因此完善绩效考核制度至关重要。首先，高校要对现有的行政岗位绩效考核指标体系进行完善。在吸取市场化标准对劳动者收入绩效挂钩的基础上，结合高校的实际特点，为行政人员制定出一个科学、准确的量化考核标准。其次，要保证考核指标的科学性。在进行行政岗
位考核指标拟定时，人事部应进行充分的调研，在听取多方意见的基础上，保证行政岗位考核指标的科学性，为高校行政岗位绩效考核的准确性打好基础。最后，实现考核结果的多元化使用。在对高校行政岗位进行考核时，除了要体现在工资待遇方面，还应为其出具考核书面反馈，并根据考核问题开展影响的培训方案，帮助行政人员予以进步和提升。
总结
综上所述，对于高校行政岗位绩效工资制度的实施来说，其是具有非常重要进步意义的。高校作为现代社会培养高端人才的基地，其必须要实现对工作人员的规范化，才能够保证更为健康、规范的发展，行政岗位绩效工资制度的实施正是实现高校规范化发展的重要一步。在高校建设与发展过程中，行政岗位始终有着不可替代的作用。绩效工资制度的实施，不仅实现对高校行政岗位工作人员工作行为的合理监督，还能够实现对高校行政岗位工作人员工作热情的有效激发。所以，从综合发展角度看，高校行政岗位绩效工资制度的实施对于推动高校发展是具有进步意义的。
绩效工资制度3
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《20xx年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章考核管理
第六条考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的.组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；
直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
考核负责人
考核依据
考核周期
二级子公司第一责任人
事业部总经理
子公司经营目标、经营绩效
管理绩效、述职报告
半年度
职能部第一责任人
职能部管理绩效、述职报告
半年度
事业部职能部普通管理干部
职能部负责人
工作业绩、工作能力
述职报告
半年度
第九条考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《20xx年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章考核结果的应用
第十条考核结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
70分以下
等级
意义
优
良
中
差
第十一条考核结果与考核对象的关系
考核对象
一级经营目标H
二级经营目标L
经营绩效K
管理绩效M
个人绩效P
Ⅰ类干部
Ⅱ类干部
Ⅲ类干部
备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。
第十二条考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果
备注
工资序列升降级数
当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《20xx年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei=职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi=职能部第一责任人预算效益分红额
Mi=职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：
年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei=某职能部普通管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《20xx年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
第十五条职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）连续两次考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章考核面谈与绩效改进
第十六条考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章考核结果的管理
第十八条考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则
第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条本办法自下发之日起开始实施。
绩效工资制度4
一、背景
在计划经济体制下，我国一直执行全国统一的工资管理制度，企业没有工资分配和管理的自主权，所以，他们不可能也没有必要去关心工资问题，更不会明白合理的工资水平及其分配机制对人才竞争的重要作用。伴随着社会主义市场经济体制的逐步完善，越来越多的企业经营者认识到工资改革的重要性，国家劳动部也相继出台了新的企业工资政策，要求建立起以按劳分配为主体的市场分配机制。人们开始在工资制度上探索新的方法，但在改革时，往往又缺乏对现代奖酬理论和设计方法的认识，使其设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调动职工的积极性.
二、工资制度改革的理论基础
1.现代经济学有代表性的分享工资理论。该理论从分析企业劳动报酬的分配形式入手，提出把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工人工资的来源，它与利润挂钩，工人与雇主在劳动力市场上不再是拿固定工资，而是就双方在利润中的分享比例达成协议。利润增加，分享基金增加;反之，则减少。这一理论改变了传统的'工资分配制度，认为工资不再具有刚性，而是随利润增减而变动。目前，国内外许多企业广泛实行的利润分红制和利润提成制等工资分配形式，被认为是一种比较成功的方式，充分说明该理论的现实意义。
2. 激励理论。该理论是工资管理理论的基础，激励是工资众多功能中最重要的功能之一。如何通过工资杠杆激励员工的工作热情和工作效率，是工资研究、设计和管理的核心内容。合理、公平和富有竞争力的工资是激励员工努力工作的最重要因素之一。有效的工资制度及其管理机制与激励之间是一个良性的互动过程，有效的工资机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然带来更高的工资。
三、岗位绩效工资制度改革方案设计
1. 实行岗位绩效工资制度的指导思想及原则
1.1坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则
工资分配在向苦、脏、累、险生产一线岗位倾斜的同时，向技术含量高、脑力劳动强度大、责任重、贡献大的岗位倾斜；拉开从事轻便劳动与繁重劳动、简单劳动与复杂劳动之间的工资差距；理顺各类人员之间的工资关系，充分发挥工资的激励与约束作用。
1.2 坚持立足于企业实际，以经济效益为中心的原则
工资制度改革要以企业经济效益为中心；工资总量根据企业的经济承受能力而定；工资标准与企业经济效益相联系，并随之浮动；职工个人工资收入根据其绩效考核结果能增能减。
1.3 坚持配套改革的原则
工资制度改革要与人事、劳动制度改革相配套，打破工人和干部身份界限，引入竞争机制，逐步实行职工竞争上岗。做到人员能进能出，职务能高能低，促进劳动人事管理科学化。
1.4 坚持绩效考核的原则
按照建立现代企业制度的要求，加大对职工业绩和贡献的考核力度。工资分配必须与职工的业绩和贡献挂钩，严格以考核结果作为工资分配的依据。
1.5 调整工资收入结构的原则
结合工资制度改革调整工资收入结构。把工资总额中的部分津贴、补贴纳入岗位工资；突出工种（岗位）及其职责和职工劳动成果在工资分配中的重要作用；进一步理顺内部工资分配关系。
2.岗位绩效工资制度的构成
2.1 岗位工资。岗位工资是体现岗位劳动差别的工资。根据职工所在岗位的劳动责任轻重、强度大小、条件优劣和劳动技能要求高低确定，反映不同岗位在工资序列中的相对地位和差别。
2.2 年功工资。年功工资是体现职工积累劳动和新老差别的工资。将工龄分为1-10年、11-20年、21-30年、30年以上4个阶段，每个阶段的标准分别为6元、9元、12元、15元。
2.3 特殊津补贴。特殊津补贴是对职工特殊劳动消耗和身体损害的补偿工资。实行岗位绩效工资制度后，考虑到部分特殊工作岗位的工作性质，继续保留部分津贴、补贴。
2.4 超额工资。超额工资是企业经济效益较，支付能力较强，发放的超过上述部分之和的工资。
3.工资制度改革配套运行措施
3.1 认真做定额定员工作
做定额定员工作，严格按照新修定的定额定员标准设置工作岗位，合理配置各类岗位人员，精减富余人员，努力降低活劳动消耗，提高企业劳动生产率和经济效益。
3.2 逐步建立起岗位靠竞争的机制
要系统和科学地制定人力资源规划，并编制所有岗位的岗位说明书，且逐步实现按岗位说明书的条件和要求竞争上岗，以岗定薪，岗变薪变，逐步建立起岗位靠竞争的机制。
3.3 建立岗位工资动态管理制度
实行岗位绩效工资制后，职工的岗位工资实行动态管理，岗变薪变。
3.4 建立健全绩效考核体系
岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。
3.5 进一步完善内部工资分配办法
工资制度改革后，企业要进一步加强基础管理，根据各自实际情况，积极探索和实施各种有效的内部工资分配办法。实行各种办法，都必须将工资与企业经济效益和职工自身工作业绩挂钩。
3.6 加强职业技能鉴定工作
将职工个人职业技能鉴定结果与工资挂钩以后，企业应搞职业技能鉴定规划，充分利用现有的设施和师资，强化职工培训，加快职业技能鉴定步伐，促进职工素质的不断提升。
3.7 建立职工工资的正常调整机制
在兼顾国家、企业和职工三者利益的前提下，建立与企业经济效益和劳动生产率增长相适应的工资增长机制，发挥通过基本工资制度增加工资的主渠道作用。在增加工资的同时，进一步协调岗位之间、人员之间的工资关系。
绩效工资制度5
1、对因病或特殊情况不能上课者自己提出申请，按年龄段（40岁以下，41—50岁，51—60岁；其中女职工降低5岁）每月交纳450元、400元、360元作为代课费（每学期暂交5个月），经联校同意，报县局审批方可找代课教师，其德能勤绩考核分数按联校平均分与最低分的平均分记入。
2、一至六年级每学年期中、期末考试三次倒三名教师调出原单位，自己联系工作岗位。对不参与竞聘、竞聘不上或者自己联系不到工作岗位的按待岗对待，执行每月扣发工资500元，待岗学习自己联系到岗位为止。对成绩很差的调出原单位。
3、强化固生工作，教师学习新的'教学理念，转变教学方式、方法，严禁讽刺挖苦体罚学生，按入学学生人数不得使其辍学。否则将按原有人数计算成绩，流失1生处以班主任50元、校长100元罚款。
4、为平衡各年级工作压力，对绩效工资的分配做必要的调整，一至四、五、六年级绩效工资的教学部分按1：1.2：1.5的比例发放。五六年级绩效工资的0.2、0.5部分根据全县统一考试发放，一至六名全额发放，七至十名发放50%，十名以后不发放。奖金余额用于奖励一至四年级前三名。
5、各年级期中、期末考试按平均分对班级教学工作奖惩、按总分对优秀生奖励。全体教职工每月交120元，每学期按5个月计600元为绩效工资。其中200元用于工勤工资，400元作为绩效工资。期中占40%、期末占60%，一、二年级按班级平均分，三、四年级按所教学科计算，语文、数学、英语考试成绩在平均分上下2分（含2分）以内按平均分计入，高于平均分2—4分（含4分）按120%计入总分，高于4分以上按150%计入总分；低于平均分2—4分（含4分）按50%计入总分，低于4分以下按20%计入总分。用标准分去除绩效工资数得出分值，然后计算教师所得奖金。
三、四年级品社、科学、运河考试成绩在平均分上下1分（含1分）以内按平均分计入，高于平均分1—2分（含2分）按120%计入总分，高于2分以上按150%计入总分；低于平均分1—2分（含2分）按50%计入总分，低于2分以下按20%计入总分。用标准分去除绩效工资数得出分值，然后计算教师所得奖金。
五、六年级语文（含品社）、数学（含科学）、英语（含运河）考试成绩在平均分上下2分（含2分）以内按平均分计入，高于平均分2—4分（含4分）按120%计入总分，高于4分以上按150%计入总分；低于平均分2—4分（含4分）按50%计入总分，低于4分以下按20%计入总分。用标准分去除绩效工资数得出分值，然后计算教师所得奖金。
期中、期末考试奖励20%优秀生，一、二年级每生12元；三、四年级每生30元（其中语文10元，数学10元，英语4元，科学、品社、运河各2元）；五年级每生32元（其中语文10元，数学10元，英语6元，科学、品社、运河各2元）；六年级每生39元（其中语文12元，数学12元，英语6元，科学、品社、运河各3元）。
五、六年级月测评奖励30%优秀生，每次测评奖励六年级1000元、五年级600元。
五、六年级月测评优秀生奖金由联校支付。
6、联校对任课教师的工作量进行平衡，具体计算方法是：一至四年级教师工作量（英语除外）该年级学生总数除以任课教师数即为教师标准工作量；三、四年级英语教师工作量为三、四年级学生数除三、四年级班数即为英语教师标准工作量。超工作量教师超一生每学期加资5元，英语每生加3元；反之一生每学期减资5元，英语每生减3元。超工作量的教师成绩高于联校平均分给与补贴，否则不享受。
7、期末考试一、二年级总评、三、四年级语文、数学、英语第一二三名分别奖60元、40元、20元，倒一二三名罚款30、20、10元；科学、品社、运河第一二三名分别奖30、20、10元，倒一二三名罚款15、10、5元。
五年级奖罚前两名、后两名，六年级奖罚前一名、后一名，款数同上。
前三名奖金由联校支付。
8、一至五年级如果能获得全县考试信息，进入全县前五名联校发奖金每人500元。
绩效工资制度6
在现代企业管理中，绩效工资制度是一种强大的工具，可以激励员工，提高他们的工作积极性和产出。这种制度将员工的薪酬与他们的工作绩效紧密相连，使之成为“以成果论英雄”的员工薪酬制度。让我们深入了解一下这一激励机制的要点。
提高绩效，实现共赢
制定绩效工资制度的首要目的是确保员工和公司的利益相互关联，通过激励员工取得优异绩效，从而推动公司的成功。这一制度的核心目标是提高员工的工作积极性，主动性和创造性，同时将短期和长期绩效与公司的可持续发展相结合。
为了实现这个目标，我们需要遵循一系列原则，包括竞争性、公平性、经济性和可操作性。这些原则确保了绩效工资制度的公正性和可行性，同时促进了员工和公司的共赢局面。
员工薪酬制度：细分，契合需求
绩效工资制度通常根据员工的不同岗位和职责进行细分。这意味着不同员工将根据其工作性质和层级获得不同的薪酬。以下是一些常见的薪酬组成部分：
基本工资：作为员工薪酬的`基础，通常是他们月薪的一部分。
浮动工资：这是与员工的绩效水平密切相关的奖金，会随着绩效的提高而增加。
福利：员工可享受的福利，例如医疗保险、餐费补贴等。
提成：通常适用于销售部门的员工，其薪酬会与其销售表现挂钩。
其他奖励：项目部可能设定的特殊奖励，通常不适用于所有员工。
这种细分制度使得员工能够根据他们的岗位和表现获得相应的薪酬，从而更好地契合他们的需求和贡献。
绩效考核：公平，精准
绩效工资制度的核心在于绩效考核。各部门设定了绩效考核细则，这些细则以公司的总体目标和部门的生产经营管理目标为基础，结合员工的岗位特点，突出了工作的关键和难点，以及可能影响公司利益或导致损失的方面。
员工的绩效每月由考核小组评分，评分依据平时的工作记录，从而客观、公正地测量他们的工作表现。得分结果被用来计算绩效工资的浮动。高分员工将获得更高的奖励，从而进一步激励他们。
这一考核过程是透明的，每个员工的绩效结果都会公开公布，允许员工对自己的成绩提出异议。此外，员工还有权申诉，如果有异议，可以通过多个层级寻求解决。这保证了绩效考核的公平性和公开性。
绩效工资的应用：鼓励员工持续提高
绩效工资的最终目标是激励员工不断提高他们的工作绩效。在这个制度下，员工有机会获得额外的奖励，只要他们的工作表现持续优秀，他们的薪酬就会逐渐增加。
绩效工资制度对员工的工作积极性和自发性产生了强大的激励作用。它将员工的利益与公司的利益紧密联系在一起，实现了共赢局面。员工将不再只是为了完成任务而工作，而是为了实现更好的绩效、更高的薪酬和更大的成功而工作。
绩效工资制度的威力
绩效工资制度是一种有效的激励机制，它使员工感到自己的工作得到了公平的回报，同时也帮助公司提高了绩效和竞争力。通过将薪酬与绩效联系起来，员工受到了鼓励，他们的工作积极性和动力也得到了提升。这一制度的透明性和公平性确保了员工对其工作成绩有充分的认识，同时也为员工提供了改进和成长的机会。
在现代企业中，绩效工资制度已经成为了管理和激励员工的不可或缺的工具。它使员工和公司都能够获得更大的成功，实现共同的目标。绩效工资制度的威力不可小觑，对于提高员工绩效和公司绩效都具有积极的作用。
绩效工资制度7
（一）坚持效率优先，兼顾公平原则。
集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
（二）坚持可持续发展原则。
工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。
（三）坚持统一制度、规范分配的原则。将集团的'工资分配模式统一规范为新的薪酬制度，保留合理成份，对差异较大部分进行调整。
（四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上确定岗位价值度和贡献度，突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开工资差距。
（五）坚持员工工资水平与集团效益紧密挂钩的原则。员工要分享集团收益，又要适当分担市场风险和人工成本压力，在集团效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资能增能减机制。
（六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分体现员工业绩贡献差别，发挥正确导向作用，形成竞争机制。
（七）坚持循序渐进、稳妥实施原则。在创新机制中充分考虑企业和员工的承受能力，采取过渡性措施，确保改革的平稳推进。
绩效工资制度8
第一条为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则，确保员工绩效工资的公正性和公平性。
第二条适用于公司全体员工的绩效工资的考核计算。
第三条本公司的绩效考核包括极度绩效和年度绩效两种，因此绩效工资也分为季度工资和年度工资。
第四条本公司绩效考核体系由两部分组成：关键业绩指标考核和基础项目考核。其中KPI考核是主导项目，CPI考核是辅助项目。
第五条年度考核采用360度的考核方法，由上级、同级、下级评议三部分组成。
第六条根据季度绩效考核和年度绩效考核的成绩直接计算季度绩效工资和年度绩效工资。
第七条各部门的绩效考核成绩由KPI成绩和CPI成绩组成，两者为乘积关系。
第八条根据各部门考核成绩进行横向强行排序，计算各部门的业绩系数，业绩系数决定部门的绩效薪酬。
第九条考核总体原则
1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI后，在一年四个季度内，绩效考核的内容和考核标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。
2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，根据行程各部门及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。
3公开原则：各级KPI的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。
4客观原则：要做到用事实说话，对被考者的任何评价应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。
5参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价的意见、评价结果的权利。
6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
8申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。
第十条KPI的考核原则
1过程监控原则：要求考核者定期或根据项目进行的需要不定期的对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审，发现问题，提出改进意见或预防措施，并责成被考核者实施有效改进。
2强调执行结果原则：部门KPI的完成情况取决于部门内部工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间相互推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作，经协调实效而导致该部门KPI无法完成或完成质量不达标的，该部门应及时向负责CPI考核的主管部门反映情况，通过CPI考核中关于内部服务质量的评定，对不配合的部门进行处罚。
3层级考核原则：部门经理由分管公司领导考核，主管由部门经理考核，如此类推，形成鲜明的成绩考核关系。
第十一条CPI的考核原则
1促进改进原则：CPI的考核目的在于监督责任者的只能履行与实施，促进责任者KPI的有效贯彻与实现，因此考核中注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
2轻重有别原则：重罚造成不可挽回事故或不合格责任者、轻则轻微不合格责任者。
第十二条KPI的考核
第十三条CPI的考核步骤
第十四条绩效考核与绩效工资的管理机构
1绩效考核与绩效工资领导小组
组长：公司总经理。
成员：公司副总经理、各部门经理。
职责：审批公司绩效考核制度及绩效工资的计算原则;对绩效考核工作进行评估;对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的争议问题做最后裁决。
2绩效考核与绩效工资工作小组
组长：人力资源部经理。
成员：人力资源部绩效考核主管、各部门人事联络员。
职责：汇总各季度、年度考核成绩并计算绩效工资;跟进公司绩效考核工作的开展情况;总结绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大问题，提交公司领导小组讨论解决;处理考核及绩效工资管理过程中的一般争议问题。
第十五条KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人，并经双方协商确认，或上级主管审批。因此，KPI的制定需要经过各方的充分沟通才能最后完成。
第十七条KPI的制定与过程调整，均须由目标承担者策划提出，报经上一级审批认可后下达。分解师一个互动的过程，需要上级和下述充分地沟通。各级审批者也是分解过程的指导者，有责任为下一级的分解工作提供有效的帮助和监督。
第十八条KPI的制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，应在年度KPI的基础上按季度来分阶段制定。各级季度KPI制定中，必须明确各项指标在季度考核中所占的权重，并作为该员工考核表中的主要组成部分之一。KPI的权重比例由被考核者与考核者在分解KPI对共同沟通、协商。
第十九条公司级KPI：由公司高层管理人员根据集团公司的要求及公司战略发展方向予以确定，一般要求在每年12月底之前由公司领导提出下一年度的KPI。部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，可以在部门内部进行再次分解。职位KPI：各职位人员根据职能科的KPI进一步分解，确定岗位的KPI、
第二十条对公司级KPI的作用和需达成的目标作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐形要求，切忌一知半解、断章取火。
第二十一条弄清楚每隔KPI与自己的关系：那些事强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。
第二十二条弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入是什么;KPI的转换是什么;KPI的输出时什么。
第二十三条在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;二是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。
第二十四条部门经理是本部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌等领导分配工作，领导指示，领导怎么说就怎么办的思想。
第二十五条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程，KPI的`分解关联性非常强，必然要经过各个部门间的反反复复的多次沟通，没有良好的沟通根本不能把KPI分解好。
第二十六条分解KPI时要考虑时间进度、可量化的测量指标、KPI权重、评价维度、评价计算方法、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。
第二十七条KPI评价标准是指对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。
第二十八条员工在自评和上级评定时，对工作状态判定结论的惟一尺度就是评价标准。
第二十九条数字型KPI、项目型KPI、混合型KPI的考核标准主要包括三个方面：工作效率、工作质量、工作成本。数字型KPI的主要评价标准：时间、工作质量。项目型KPI、混合型KPI的主要评价标准：工作质量、工作效率和工作成本。
第三十条部门级KPI的考核：首先由部门经理进行自评，然后由其主管领导结合自评资料对部门KPI的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为部门和部门经理的KPI考核成绩K1。
第三十一条科KPI的考核：主管先对科KPI的完成情况进行自评，然后由部门经理结合自评资料对科KPI的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为科和主管的考核成绩K2.
第三十二条职位KPI的考核：员工先对自己KPI的完成情况进行自评，然后由经理或主管结合自评资料对员工KPI的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为员工的考核成绩K3。
第三十三条自评即被考核人的自我考核，考核结果一般不计入考核成绩，但它的作用十分重要。自评是被考核人对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。考核人通过自评结果，可以了解被考核人的真实想法，为考核沟通做了准备。
第三十四条上级考核是考核中必不可少的环节，因为被考核人的上级对他的工作情况最为了解。上级考核要考核所有项目。
第三十五条为了防止误差，考核人对被考核人的重要工作KPI和日常工作CPI应经常进行监控并记录，在正式考核时，可以此为原始材料。
第三十六条考核过程的沟通时整个考核工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系。帮助被考核者善用强项改进弱点。为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。
第三十七条考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为20~30分钟。
第三十八条在考核中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。
第三十九条CPI的主要考核范围主要由质量管理体系和其他领域管理制度两个部分所组成：
(1)质量管理体系的维护与改进工作。
(2)其他领域管理要求：考勤和劳动纪律。
第四十条部门内各级CPI考核范围：原则上要求各部门根据公司的考核范围与下一层责任者的只能惊醒分解定制，只要能够确保对CPI实施有效的控制，公司不强求表现方式与组织形式，由各部门自行确定。
第四十一条岗位级CPI考核范围：由基层机构参照公司原岗位考核标准，涵盖贯彻执行各项制度规范、工作态度、协作配合、自我改进等方面要求进行指定。
第四十二条人力资源部负责制定绩效考核管理的相关规定。对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明。
第四十三条各部门根据绩效考核管理规定的总体原则制定，以明确部门内部的考核方法，考核细则的制定必须遵循公司绩效考核管理规定中关于考核原则的有关条款。考核细则的内容包括：对部门内各岗位KPI和CPI考核构成的规定;对考核工作完成及时与否、月监控记录填写与否等方面的奖惩办法;各岗位的考核内容。各部门的考核细则经主管领导确认后报人力资源部备案。
第四十四条部门经理考核中，KPI考核成绩和CPI考核系数为乘积关系。
第四十五条考核支持系统：在现有的OA系统上建立绩效考核管理系统。所有的考核工作均通过该系统完成。
第四十六条各级考核者在日常工作中注意对下属工作的关键事件进行监控。每月均需对下属工作情况进行检查，就某些需要改进的地方提出建议，并将检查结果记录在管理系统中。
第四十七条各岗位员工的考核记录保存期为一年。
第四十八条根据各部门的考核分数，计算各部门的业绩系数，其计算公式为：
第四十九条部门获得的季度绩效薪酬绝对数值，供部门其他人员进行再次分配。
第五十条根据各主管的绩效考核成绩进行二次分配。
第五十一条科的绩效薪酬总额的数值为B1、B2~~~~~~
第五十二条剩余部分为F=B1-D。
第五十三条季度考核工作在下一季度第一个月8日前完成，遇节假日顺延。考核结果由各部门经理通过绩效考核管理系统提交人力资源部。
第五十四条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。
第五十五条出现下列情况，取消员工的考核资格。
1考核季度内擅离职守一次，取消季度考核资格。
2考核季度内持刀早退累计5次及5次以上的员工，取消季度考核资格。
3考核季度内请事假超过30天的员工，取消考核资格。
4考核季度内请病假超过45天，取消考核资格。
第五十六条出现下列情况，不予以考核，绩效工资按部门平均成绩计算发放。
1考核季度内公假超过10天的员工，不参加本月考核。
2考核季度内休产假超过30天的员工，不参加本季度考核。
3年度考核期内工作时间不满半年的员工，不参加本次年度考核。
第五十七条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
第五十八条绩效考核管理系统是人力资源信息管理系统的一个组成部分，是实现绩效考核程序化和自动化的工具，是基于现有的OA系统上开发时。因此，对于使用OA系统的员工，必须使用绩效考核系统完成考核过程。
第五十九条绩效考核系统的维护工作由人力资源部和电脑部负责。人力资源部主要负责使用、监控，对出现故障及时报告。并对功能的不断完善提出改进意见。电脑部负责对系统进行日常维护，处理突发事故。
第六十条任何员工入职时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工在考核时不会感到突然或有逆反情绪。
第六十一条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训。掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。
第六十二条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密。考核结果只对考核本人、主观经理和人力资源部公开，对其他人员一律保密。
绩效工资制度9
为更好地调动我县乡镇卫生院职工的积极性，进一步推进乡镇卫生院绩效工资制度的顺利实施，促进卫生事业科学发展，结合我县实际，特制定本管理办法。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以服务和促进乡镇医疗卫生发展为目标，以提高医疗卫生干部队伍素质为核心，充分发挥绩效工资的杠杆作用，着力构建科学规范的干部职工绩效考核评价制度，激励广大职工积极主动完成各项工作任务，促进医疗卫生事业又好又快发展。
二、考核范围
全县所有乡镇卫生院在编在岗的职工。
三、绩效工资的分配
根据2013年2月13日河北省医改领导小组会议精神，进一步完善绩效工资制度，把基础性绩效工资与奖励性绩效工资比例调整为4：6或3：7。根据本县实际情况作相应调整。
（一）基础性工资的分配。基础性工资包括岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资（占绩效工资总额的'30%）、艰边津贴。根据医德医风、思想政治素质、精通业务程度、工作能力、工作责任心、工作作风、岗位职责、工作纪律和行业作风以及考勤等情况实施100分考核，每月按考核分数得相应比例的基础性工资，月底直接打入个人卡户，下列情况可享受基础性工资：
1、因工（公）负伤在规定的离岗治疗期间；
2、工作人员在国家规定的产假、探亲假、婚丧假期期间；
3、工作人员经批准离岗学习时间；
4、工作人员因病休假2个月以内的，需持上一级医院的诊断书证明及卫生局主管领导批准或医院住院证明；
5、请事假（七天以内由本单位领导批准，超过七天者，由卫生局主管领导批准）全年累计不超过一个月的；超过一个月，不足六个月，超过天数发本人基础工资的60%。
下列情况不在享受基础性工资：
1、工作人员事假全年累计超过六个月，超过天数停发；
2、工作人员无故旷工不上班者，扣发旷工天数的全部工资或解除聘用合同。
（二）奖励性绩效工资分配。奖励性绩效工资占绩效工资总额的70%。实施分配打破本单位个人档案工资界限，根据单位职工每个人工作量的实际完成情况制定分配方案，在分配中要坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。奖励性工资要按月考核，工资按月或季度发放。单位年终结余的50%部分按全年每人每月绩效考核情况年终一次性发放。奖励性工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无特殊原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能进行或参与绩效工资的发放。具体情况如下：
1、乡镇卫生院结合新农合、医疗、防疫、管理（院长、副院长、后勤）等岗位的实际情况制定奖励性绩效工资分配办法，可设立科室负责人津贴等项目，充分发扬民主，广泛征求职工意见，院领导班子研究后，经职工大会通过，报卫生主管部门批准后实施，并在本单位公示。
2、乡镇卫生院院长享受全院平均奖励性工资100—150%，也可和职工一样按业务量考核发放。（院长奖励性绩效工资标准与当年新农合年终考核结果挂钩，考核分值不少于总分值比例的40%。）
3、下列情况之一者，正常享受全院正常上班人员平均奖励性绩效工资：
（1）工作人员在国家规定的产假、婚丧假、探亲假；
（2）工作人员因工（公）负伤治疗期间的；
（3）工作人员因工作需要有单位经批准离岗学习。
4、下列情况之一者，不享受奖励性绩效工资：
（1）工作人员事假全年累计超过六个月，超过天数停发；
（2）工作人员无故旷工期间。
四、组织实施
（一）加强领导，明确职责。各乡镇卫生院要切实加强领导，明确职责，依照本《管理办法》和本单位实际情况，制定本单位具体的绩效考核实施方案，统筹负责本院职工绩效考核的组织实施工作。实施方案必须经过职工大会讨论通过（有半数以上人员到会，且得到到会人员50%以上人员同意），上报县卫生局审批后实施。
（二）完善制度，强化监督。要不断健全职工绩效考核制度，完善考核内容、形式及办法，形成长效机制。努力提高绩效考核的科学性、民主性和公开化，随时接受单位职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本单位进行公示，公示期不得少于3天。有反映意见的要及时核实，确属考核分值有误的，必须重新确定考核分值；考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人。
（三）强化督导，加强考核。县卫生局在宏观上指导各卫生院的绩效考核工作，把职工绩效工资考核分配工作纳入单位年度工作任务目标考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。定期组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督导检查，确保绩效工资的顺利实施。
绩效工资制度10
摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心内容,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的分配制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。很多企业已经认识到薪酬体系的重要性，并且在薪酬的制定、运作管理的工作上投入了较大的精力。但如何制定适合企业生产经营发展的薪酬方案并根据员工的绩效进行考核，仍是企业管理者所面临的一个难题。
关键词：薪酬；绩效；制度
我们作为一家于20xx年6月开始筹备，20xx年新成立的企业，可以凭借尚未建立新公司工资体系的优势，彻底打破员工们在原有企业岗位技能工资制的概念，围绕建立现代企业工资收入分配制度的总体目标，根据本企业生产经营的特点和发展的长远规划，制定适合本企业的薪酬体系，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
一、制定薪酬战略，确定薪酬模式
经过对国类同行企业的调研，对国外先进企业和国内外资企业先进的管理观念的学习，走访公司上下各部门，广泛听取意见，对岗位技能工资制存在的问题和弊端进行了深入的剖析，反复讨论研究，结合公司的现状和特点，决定采用“岗效薪级系数工资制”的薪酬制度。
1.建立岗效薪级工资制的总体思路
第一，建立一个符合本公司实际的，客观、公正、合理的薪酬分配制度，处理好薪酬分配的内部公平合理，外部兼顾不同岗位之间的市场价位，合理定位，处理好新老员工之间、关键岗位与一般岗位之间的工资关系，并考虑到企业薪酬现在与长远的支付能力。第二，建立一个主要以岗位、业绩为导向的分配制度，实行同工同酬，按劳分配。第三，以岗位工资制为基础，在一岗一薪的基础上实现一岗多薪，既解决不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同员工之间的劳动差别，真正体现按劳分配原则。尊重经验、尊重能力、尊重实际工作效果。有利于各岗位自身的升薪通道。第四，实现岗位工资标准不再以固定金额表示，而是用系数表示。主要用意是为使固定的工资变为活动工资，岗位薪级工资与经济效益紧密挂钩，当企业效益差的时候，岗位工资随效益下降；当效益好时，岗位工资随效益上浮。第五，考虑工资要及时反映员工当前状态工作的好坏、生产任务（工作任务）完成情况与月度考核挂钩，动态反映员工当前工作业绩，与工资紧密挂钩。
2.岗效薪级系数工资制的框架模型
（1）工资结构岗效薪级系数工资由岗位薪级系数工资、岗位业绩系数工资、岗位津贴附加工资和效益年终奖励四个工资单元组成。一是岗位薪级系数工资，主要由岗位要素点和个人要素点两个单元构成。岗位要素点是按岗位规范、责任大小、作用大小、供求关系、技能要求及岗位所承担的工作量、辛苦程度、工作难易程度和工作环境等多种要素通过测评所确定的，反映不同岗位之间劳动差别的岗位级数（简称岗级）。二是岗位绩效系数工资。岗位绩效工资部分是体现当前状态在岗位劳动（工作）中劳动成果差别的工资单元，通过以经济指标、工作指标挂钩，即时的反映岗位员工的贡献和薪酬待遇。按月考核确定。三是岗位津贴工资。岗位津贴工资由加班工资、技术津贴和有毒有害工作津贴、回民津贴四部分组成。有毒有害津贴及回民津贴按有关政策规定执行，技术津贴包括对关键的技术拔尖人才的技术特贴和高级职称、高级技师、中级职称、技师的技术补贴。按月补贴发放。四是年终效益奖励工资。岗位年终效益奖励工资是根据当年公司整体效益情况而确定的综合效益奖与突出贡献奖，按年度考核发放。
二、薪酬方案的制定、组织与实施
1.进行岗位分析，确定岗位测评要素我们结合公司自身的特点和实际，首先开展了对各岗位（职位）的分析，并根据各岗位不同的特点及工作要求，对各岗位进行系统的描述，组织编制了各岗位的岗位说明书，在此基础上，我们以各岗位的工作责任大小、工作难易程度、文化及技能要求、工作环境和工作辛苦程度等要素作为各岗位的测评要素，并明确了岗位测评标准。
2.对各岗位进行测评，确定岗位级别根据确定的岗位测评要素和测评标准，我们分别组织专业人员、职工代表、专业技术人员代表及管理人员、公司高管对各岗位进行测评打分，并经过综合平衡协调，确定各岗位所对应的岗位级别。
3.制订实施方案，坚持民主程序制订岗位绩效系数工资制的管理办法和实施方案，并经过相关的民主程序讨论通过后实施。
三、进一步深化薪酬制度改革，调整考核分配结构
新的工资分配及绩效考核制度的建立，初步实现了公司以业绩为导向，按劳分配为主体，公平、公正、合理确定职工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距的设想。对生产、经营起到了积极的作用，工作效率显著提高。
四、进行工资制度改革的体会
经过工资制度和绩效考核办法的改革，公司的.薪酬体系更加规范和完善，形成了员工的薪酬水平与企业效益、个人业绩挂钩的激励机制，员工的薪酬随企业效益和个人业绩的变化上下浮动，不同层次、不同岗位员工的多元化收入分配体系初步形成，公司的中坚人员、骨干人员、一般人员的工资收入拉开了差距。对公司薪酬体系的建立、改革和深化，我们有以下体会：第一，方案设计要深入调研，贴合公司实际，体现公平、公正、合理的原则，切实可行。在薪酬体系进行设计前，要进行多方位的调研，包括对国内外先进企业、同行企业、本企业实际状况、员工的各项情况等进行深入细致的了解，这样才能使设计的方案合理有效，便于推行和操作。方案的设计要体现企业、员工和社会三方利益，对激励员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才，促进企业的生产经营发展提供保障。第二，要做好宣传发动工作，坚持走民主程序。一个薪酬方案没有取得大多数员工的认可推行起来是非常困难的，会打击员工的工作积极性，也不可能实现薪酬的激励作用。因此在薪酬制度改革前，我们在公司上下听取意见，在员工中对原来工资制度的弊端进行了剖析，对新的工资方案思路进行了宣传，在思想上取得了一致的认识。第三，要进行科学的工作分析、岗位评价。我们公司由人力资源部牵头，吸收有关管理人员和有经验的专业技术人员参加，组成临时小组，对各岗位的职责、责任、权限、工作强度、任职资格等深入了解，进行科学分析和系统的描述，确定各工作岗位的价值。对各岗位以统一的尺度进行评价，保证方案的科学性和公平性。第四，要建立多元化的薪酬体系，考核指标要亮化、透明、合理。因为公司的工作性质，岗位分类较多，各类机械操作司机、设备维修人员、管理人员、后勤保障人员等等，我们建立了多元化的薪酬分配体系来适应公司生产经营发展的需要，在设计考核指标时，以科学合理、突出重点、便于考核作为指导思想来设计各项考核指标。总之，企业薪酬制度的发展和完善不是一项短期的工作，公司现行的薪酬体系对公司的生产经营发展起到了积极的作用，但仍有许多不完善的地方。我们要针对这些问题，不断进行制度、管理的改革、创新，为企业的发展、壮大奠定坚实的基础。
参考文献:
[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学,20xx
[2]余学文.涟源钢铁集团公司岗位绩效工资体系改进研究[D].湖南大学,20xx
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