薪酬管理的指南针
在企业的薪酬设计过程中，有三个层面的工作需要做：第一是策略层面的管理，就是要确定整个企业薪资管理的指导思想、原则、方向、重点等;第二是技术层面的管理，即如何运用技术和工具实现对薪酬体系的搭建，从而解决薪酬的三个公平;第三是操作层面的管理，即在既定的薪酬体系下的实施操作和日常管理，包括人员定档、薪资统计、发放、晋档等。
在进行薪酬体系的技术设计和实践操作之前，我们需要首先确定第一个层面的.策略，从而建立起整个公司薪酬管理的大概念，为接下来的薪酬设计和操作提供指导。
薪酬策略的确定，应逐一地回答以下几个问题：
1、薪酬设计要达到什么目的?
也就是说，首先要确定目的，我们到底要通过新的薪酬体系设计达到什么效果?是要奖优罚劣，还是要增加福利、稳定团队?
2、薪酬设计要遵循什么原则?
我们的指导思想是什么?是要以岗定新、建立薪级等级体系，还是要打破层级、建立宽幅薪酬?是要拉大差距、鼓励内部竞争，还是要差距适当、增加保障因素?是要以业绩导向，还是以能力导向?等等。
3、当前的薪酬体系存在什么突出问题?
目前面临的迫切问题是什么，针对这些问题应该有什么样的解决思路?例如：突出问题是薪资水平不合理?关键岗位激励不足?薪资结构僵化?内部不公平严重?明确了问题之后，在接下来的方案设计中，就能够针对性地有所侧重。
4、我们的薪酬水平应该有多高?
在行业里，我们的薪酬水平处于什么位置?大约处在什么分位上?与竞争对手相比，我们要比他们高还是低(尤其是关键岗位)?高多少?低多少?
5、我们要重点激励哪些人员?
企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应该重点向他们倾斜。对于重点激励的岗位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平?对他们的激励方式是什么?是否能够起到激励的作用?
6、我们要重点激励什么?
我们激励员工的什么行为?要业绩，还是能力?要工龄，还是学历?要职称，还是行政级别?企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些行为的鼓励，从而有效支持企业战略和文化导向。
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