默契对一个团队到底有多重要
几年前，我们中的一人见了一位就职于美国亨利·福特医院的骨科医生。该医院在膝关节置换手术方面享有盛誉。多数骨科医生需要花一至两个小时置换膝盖，而这位医生通常只用20分钟。一般来说，他一年可以做超过550次膝关节置换手术，是第二高产的同事手术量的2.5倍。
此外，与其他同事相比，这位医生的手术效果更好，患者的术后并发症也更少。行医30年，他采用了几十种技术来提高效率。
不过，他手术神速的原因还有一点：尽管多数外科手术并没有固定的护士和麻醉师班底，但这位医生有两个专属团队，分别安排在两间毗邻的手术室，团队中的一些护士和他并肩工作了18年。他表示，要不是因为每天和同一群人一起工作，彼此培养了极高的熟悉度，否则他所采用的那些先进方法将很难实施。
如何提高团队熟悉度
管理者都知道，团队熟悉度，即成员彼此间的关系程度能影响团队的整体表现。然而，过去7年，我们在对企业、医疗机构、军方和咨询机构进行研究，考察它们的团队熟悉度并对由此带来的益处进行量化后发现，它的重要性远比大多数管理者所认为的要深远得多。因此，管理者应该更广泛地发挥团队熟悉度的作用，尤其是在当下这个团队频繁变动的时代。
为提高团队熟悉度，管理者需要克服几项障碍。几乎没有任何组织拥有整合系统，追踪员工彼此合作的频率。许多管理者过于倚仗人员的更迭来防止团队的停滞不前，并确保引入新思维。另外，成本压力、发展需求、商旅限制和办公室政治等状况也往往会导致成员间难以彼此熟悉。但是，如果领导者学会克服这些障碍，组织将会因此而受益无穷。
利用学习曲线
我们不是最先调查团队熟悉度的研究者。哈佛大学心理学教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)曾研究过空军的表现，他发现，团队和个人一样存在一个学习曲线。当团队成员彼此熟悉后，他们的表现通常更好。
其他一些研究者也曾根据职业篮球员相处时间的长短，探究他们所在篮球队的整体表现差异。我们在研究中则试图更好地了解团队熟悉度在多大程度上能改进他们的整体表现，特别是对那些以项目为导向、人员频繁变动的团队而言。
在牛津大学教授戴维·厄普顿(David Upton)主导的一项研究中，通过使用详细的人事档案，我们对印度软件服务公司维布络(Wipro)的1004个发展项目及其涉及的11376名员工进行了考察，以明确哪些员工此前彼此合作过，以及他们合作的程度如何。随后，我们根据每个团队开发出的软件缺点数量，以及他们对截止时间和预算的坚持程度等标准，探究了这些团队的整体表现。
我们并没有用非黑即白的标准考察团队熟悉度，而是设计了一个可以持续检测的方法：计算过去3年团队成员相互合作的次数，再根据团队人数测算工作成果。结果发现，当团队熟悉度增至50%时，软件差错率降低了19%，预算的超出率降低了30%。我们还发现，与团队成员或项目经理的个人经历相比，团队的熟悉度能更好地预测团队表现。
在对维布络进行的第二项研究中，我们考察了那些成员背景大相径庭的团队，看他们如何应对多元化带来的挑战。结果显示，尽管多元化往往意味着低业绩，但是那些拥有高熟悉度的团队能够利用这一优势来提高业绩。在第三项研究中，我们考察了审计和咨询团队，结果显示，当团队成员拥有高熟悉度时，在客户眼中，团队的表现提高了10%。
团队熟悉度为何能有如此大的魅力?我们的研究显示，原因有5点。
1
协同合作
由不同领域的专家组成的团队往往难以很好地完成任务。尽管计划良好，但团队成员的差异会频繁导致冲突、困惑以及沟通不畅。彼此间的陌生感让他们难以掌握交流的时机和方式。有些团队甚至从未找到合适的交流时机和方式。即使那些重视这一点的团队，实现交流顺畅也需要一些时日，这势必拖累项目进程。熟悉度则有助于团队克服这一障碍：一旦团队在一个项目上了解了交流的时机和方法，就能迅速将这些技巧应用于下一个项目。
2
发掘知识
研究显示，许多团队不能充分发掘各个成员所拥有的知识，因为人们并不知晓彼此都掌握了哪些信息。发掘这些知识耗时耗力。团队同一批人合作的次数越多，组织承担的风险就越少。
3
应对变化
由于竞争压力或是客户喜好发生变动，团队会不断地被要求调整正在进行中的项目。这会产生压力，并要求团队具备灵活性。熟悉度能增加团队应对这些问题的能力。
4
为创新整合知识
创新通常来自于对既有知识的重组。为实现创新，团队成员不仅要能彼此传授特定的知识，还要能整合这些孤立的信息。熟悉度有助于团队成员分享信息并有效交流，会令成员更好地整合知识，随之提出合适的创新方案。
5
获取价值
当组织具备竞争对手无法复制的'能力时，就拥有了竞争优势。高熟悉度的团队正是这一优势的关键因素之一，因为竞争对手无法靠挖角单个成员来复制整个团队的能力。每位团队成员的表现都有赖于其他成员。
打造更默契的团队
团队熟悉度作为工具的一大好处是，它的实现过程非常简单。
第一步，你要意识到熟悉度的重要性。管理者应牢记，让成员频繁合作并相应布置任务能带来好处。如果这听上去像是一个制约因素，那么请记住，一个彼此相熟的团队并不表示他们一定是不会变动的团队，就像开头提到的高效率骨科医生所拥有的团队那样。拥有一定熟悉度的团队要好于完全不相熟的团队。稍微提高熟悉度就能让团队走得更远。
第二步，很多组织都应在跨出第一步的基础上，系统地衡量和记录员工此前相互合作的经历。有些组织已经使用复杂的IT系统记录员工的工作经历和表现。很多时候，追踪团队熟悉度只是意味着在既有系统中添加额外信息而已。例如，一些主流的咨询公司会追踪每位咨询师合作过的客户、项目种类及其所在的行业。其实，它们应该在所监控的经历维度上加上熟悉度一项，以考察员工之间相互合作的次数。
最后一步是依据团队熟悉度的标准正式进行管理。这并不是说，最相熟的团队成员总应被安排在一起;而是说，管理者应该意识到，长期来看，互相熟悉的团队表现会更好，因此组织应设法提高团队的熟悉度，这符合组织的利益。
对许多管理者而言，这也意味着学着克服重组团队的本能。意识到这一点能让管理者将两个不太熟悉的员工安排在一起，他们的合作过程将有助于未来的项目。这或许也意味着，组织愿意负担商旅成本，帮助远距离的员工更多地参与团队。它还意味着，组织会基于熟悉度的考虑，决定是否留用想要跳槽的员工。此外，它也意味着，新任核心高管能持开放态度聘请前同事加入其团队，参与重要项目。
不过，团队熟悉度也存在诸多问题。比如，大量现有研究的聚焦点是常规但复杂的任务，例如外科手术、审计和驾驶飞机。对于讲求创新的工作，如广告业和消费品公司研发团队所从事的工作，熟悉度可能无法提高这些创意型人才的团队表现。
尽管研究显示，熟悉度的确能够增进成员间的信任，这对进行头脑风暴之类的活动非常有用，但是当执行需要创造力的任务时，引入外来人员的新视野远比熟悉度更能提高团队表现。至于团队熟悉度随着时间推移，在回报上是否可能发生变化，我们目前所知不多。但现有的研究显示，在某些情况下，如果团队成员长期一起工作，可能会变得固步自封，表现也会下降。
我们确信的是，在很多情况下，那些曾经一起工作过的人要比那些没有打过交道的人合作得更好。组织如果能利用好这一点，将受益匪浅。
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