度工作总结暨工作计划

2017年度工作总结暨2018年工作计划

技术质安部是集团工程管理中心主要部门之一，同时也是工程管理各项工作顺利开展的基础性先导部门，主要负责集团工程管理制度、技术标准化建设以及对各地区工程监理、质量及安全等统筹管理工作。2017年技术质安部在中心的正确领导和各地区公司的大力支持及部门员工的共努力下，我们以贯彻国家和集团工程有关的政策和标准为载体，本着求真务实的精神，扎实苦干，牢固树立为地区及项目服务意识和部门协作，强化细节管理和团队建设，狠抓责任落实，规范验收行为，各地区及项目技术质安业务管理水平和工程质量有明显提高，开创了工程管理的新局面，实现了2017年部门的工作指标，圆满地完成了上级交办的各项工作任务。现就我部门2017年工作情况及2011年工作要点报告如下：

一、2017年主要工作及成效

（一）规范工程技术标准和管理制度，完善培训考核机制

1.根据总裁办公会议精神和集团新的授权标准，我们分别于2017年2月和6月对《工程管线权限分工》及工程管理相关流程及表单进行系统修订并下发，此外，还主要完善了15项主要工程管理制度和技术标准（详见表1），有力地保障了工程的正常生产，同时，提升了制度的时效性和可操作性。

表1： 2017年主要工程管理制度和技术标准

2.针对集团下发的新技术标准与制度，以及根据工程管线及监理人员业务需求，2017年以来我们对各地区进行系统性培训共4次；结合集团在建工程实际情况和易出现的质量问题，对土建装修、给排水及采暖、建筑电气等专业质量验收标准和质量通病防治措施分别录制了培训课件。通过培训使工程（监理）人员对企业的标准和制度有了更深地理解和认识，业务水平和理论基础明显提高。

（二）加强月度巡视检查，全面实施质量安全监控，效果明显

根据中心领导工作安排，2017年我们加大力度全面规范和推行各地区的“工程月度检查”和“工程质量及安全生产月度报告” 制度，同时，我们以集团层面多次组织深入各地区进行工程巡检，并有针对性地对集团高端项目和工程质量通病中的顽症（如防渗漏、防开裂等）及各地区在执行“第一批重要材料设备进场验收及重要分项和样板等验收”进行抽查，及时掌握各地区工程质量和安全生产状况。通过一系列地检查、评比，做到奖优罚劣，将检查结果给予通报，以科学地评价地区及项目工程质量管理水平和不足，认真查找原因，协助制定切实可行的解决方案，对检查中发现的质量问题严格落实整改，专人跟踪复查，并强调预控和过程质量验收，严肃责任追究，各地区质量行为得以规范，效果显著，对各地区工程管理起到了积极的推动作用。2017年无一例重大质量事故和安全问题，为实现集团的全年经营指标给予了有力的保障。

（三）全面构建以工程合同节点验收付款为核心的管理体系

1.为保证集团验收付款制度的严肃性和完整性，彻底解决工程管理方面职责流程不清、执行不到位等问题。全面深化对验收付款的认识和建立以工程验收付款为核心的诚信与责任并重型管理体系，根据董事局指示精神，通过狠抓工程质量、安全文明施工等过程控制和节点验收付款，杜绝工程质量验收不到位、验收手续不全或超付等现象，我们特编制了“工程质量与进度控制验收付款体系”，重点对工程质量验收组织程序进行了梳理，并根据发包模式对每个合同付款节点单独制定了《合同付款节点工程质量验收确认表》，特别强化了各职能部门的验收人员的责任，把落实“验收付款”做为对地区及项目等相关单位的关键性考核指标，决不流于形式，

2.原则上报工程招标与预算管理中心的每个合同付款节点工程量必须附该节点《合同付款节点工程质量验收确认表》、《进度控制节点完成时间确认表》和《工程进度控制节点》等相关质量、安全文明施工及进度合格证明资料。对于质量验收资料不齐全、质量验收不合格、工程量未完成或验收单位签字不齐全等问题，坚决不予计量该节点工程量，不同意支付该节点相关工程款。

3.通过完善每一项合同节点质量控制和验收付款标准，以此来强化管理责任、促进工程质量，做到使每一笔付款都有理有据，切实把验收付款落到实处，决不流于形式。

（四）深入规范监理工作，树立监理形象

根据我司工程管理模式和监理工作特点，我们专门制订了监理相关的管理办法和工作标准，定期或不定期地对各地区监理工作质量进行检查指导，并进行专项培训，重点强调监理工作职能和监理工作的主动性、防范性及责任与落实等，通过监理办公形象建设和不断规范工程监理行为，监理工作从最初的管理无章可循、业务技能低劣，逐步走向专业化、正规化，对项目的工程管理发挥了不可替代的作用。

（五）配合招标部门，完善管理机制

1.本着“合作双赢”的原则，把好源头关，严控施工单位和供货商的进入门槛，配合招标中心推荐了37家施工单位和供货商，参与了招标中心组织的近60家施工单位和供货商的考察及技术标评审工作和相关的立项资料审核等工作，协助招标中心优选实力强、信誉好的单位，有力地保证了各地区及高端项目生产对合作单位的要求。

2.建立动态的“总包施工单位”、“材料与设备供货商”台帐，并对其进行动态评价，实行“优胜劣汰”以选择有实力、信誉好的长期合作单位。

（六）严格施工（技术）方案审核，保障正常生产

本年度我们共参与了32项各地区上报的《单位工程施工组织设计》、深基坑支护、高大脚手架搭设、幕墙工程和新材料、新工艺等重大《施工方案》技术文件的审核。针对每项施工方案技术文件，部门组织相关专业人员从其技术质量标准、施工安全和进度组织管理等方面，围绕成本控制对方案的可行性和可操作性等方面进行综合分析评估，及时、准确地指出方案中存在的问题和不足，并最终形成会审记录，令施工单位完善或修改，有效地保证了施工方案的合理性及工程成本的最小化，为工程顺利实施开辟了道路。

（七）部门团队建设效能显著

在中心的正确领导下，为配合中心快速、协调发展的同时，我们特别注重团队建设，从实际出发，采取一系列措施，以部门领导为核心，充分发挥领导先锋模范作用，加强对工程人员的跟岗培训和经验分享交流，帮助工程人员开阔视野、更新观念、提升能力。我们尊重每个工程人员的个性、尊重员工的个人意愿，倡导简单真诚的人际关系。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，分工清晰、纪律严明，并倡导团队协作和注重工作质量及时效性，工作中坚持“团结、务实、高效、廉洁”的团队管理理念，通过大家的共同努力，我们的团队工作卓有成效，团队的凝聚力和向心力形成团队独有的核心优势，在工作实践中得到充分的验证。

二、工作经验总结及工作不足检讨

在中心的领导下2017年我们在技术、质安及工程监理管理等方面取得了一些成绩，成功的经验值得总结，同时，我们面对工程技术质安管理中存的问题深刻反思，清醒地认识到其中仍存在很多不足，尚待进一步努力克服。

（一）工作经验总结及案例分析

1.加强工程质量微观管理，高度重视施工质量过程监控的及时性。在工程管理过程中，我们特别强调对施工队伍的动态管理，对施工进展全面监控，把管理工作在微观面层贯彻到位，责任落实到人，及时协助施工队伍处理和解决问题，把隐患消灭在萌芽状态。

2.加大对各地区巡视检查，不断规范各地区质量行为，帮助发现和协助解决处理问题，对工程有效管理和制定对策更有针对性和可操作性，保证了工程质量和正常生产。

（1）例如东部地区公司由于成立时间短、前期工程人员少原因，现场工程质量、安全管理不规范，监理资料缺失等问题，多次被政府罚责，中心领导领导比较重视，通过我们的经常性检查指导和不断规范，在地区的共同努力下，目前，东部地区工程管理逐步走向正规化，尤其是地区公司工程质量有明显提高，地区工程对每次月检态度认真、组织得当、对现场存在的问题及时跟踪，该地区公司发展态势良好。

（2）例如在对华北片区10月份月检中，发现“ 项目D2＃、D5＃楼进入室内精装修阶段，楼地面已铺装的石材存在多处色差明显、通透性断裂、加工精度差表面不平整等质量问题。

①原因分析：施工单位单位质量预控体系不健全，质量意识淡薄，从材料源头控制及进场验收把关不严，施工过程中的项目管理和质量控制不到位等。

②解决措施：为确保高端楼盘品质和顺利竣工交楼中心领导比较重视，我部门立即作出反应于2017年11月3日组织集团及地区工程、设计、人力等相关部门分两组对已铺装的地面石材质量进行专项检查和现场会诊及专题会议， 并对检查发现的质量问题，毫不手软，当场令施工单位砸毁或做出标记，并由项目公司专业工程师负责对检查中指出的问题编号汇总记录；以《监理通知》的形式通知施工单位对不合格石材限期整改，要求项目工程（监理）人员加强过程监控验收，专人负责跟踪复查，经过近一个月的反复检查、规范，现场楼地面石材质量得彻底整改。

③经验总结：“没有质量一切都是负数”，施工过程中工程（监理）人员必须严格对进场材料检查验收，以“监帮组合”的态度作好事前预控和过程检查，避免造成大面积返工而影响工程质量和工期，强化责任落实、严肃责任追究，合理安排施工进度计划，避免盲目抢工而忽视工程质量和施工安全，地区公司要加大对项目公司的指导和检查力度，并协助做好质量控制计划，绝不能流于形式，对现场参与各方违规质量行为要采取果断措施和强硬手段及时予以制止。

（二）工作中存在的问题及不足检讨

在总结经验迎接挑战中，我们对以下几个值得改进和正视的问题，后续工作中须认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶。

1.各地区对集团下发的工程管理制度等执行力差，我们将联合人力及运营监控等部门开展提升管理制度执行力的专项效能检查。

2.参与工程内部验收和月度检查机制有待规范、完善，对现场跟踪服务的力度有待加强。在技术质安管理过程中，个别人员对现场的工程质量及安全情况等了解不够。

3.对监理工作的统筹管理力度不够，尤其是对各地区工程监理管理人员的专业培训质量和次数都稍不足。我们将协同人力部门健全各地区质安管理架构，从专业业务上加大培训和效果检查，并从制度上给予规范。

4.施工技术方案审核不细致，尤其是从项目上审查把关不严，对技术管理不重视，施工组织设计、施工方案、交底、安全方案措施、进度计划等没有针对性或不切实际，甚至不按审批的方案计划执行，随意性较大；技术资料收集整理不及时、不完善、不规范。为此，我们系统性地编制了“施工组织设计（方案）审查指引”。

5.我们还需要加强部门之间的协调、沟通，争取部门每项工作做到“早谋划、早安排”。

三、2011年工作计划

通过全面总结对技术质安部过去一年的成绩与教训、长处与不足的客观评判，为2011年更好的开展部门工作理清了思路，对明确目标和制订措施提供了参考保障，继往开来，2011年中心对部门工作提出了更高的要求，我们在工作上争取有重大突破，继续加强技术质安及监理管理，进一步深化工程相关管理制度，集中精力重点做好以下几个方面的工作，推动公司又快又好的发展。

（一）2011年工作目标

1.集团工程技术标准体系健全、制度完善，保障正常生产。

2.工程质量管理目标

（1）分项、分部、单位工程合格率100％，争创“国家及省市级优质样板工程”；房屋渗漏率控制在2％以内，争创无渗漏工程；一次交楼合格率达到95％以上；业主收楼对质量投诉率＜5%。

（2）工程质量通病有明显的改进和提高。

（3）不断提高工程质量，提高顾客满意度。

3.安全文明施工管理目标

（1）力争实现“五无”（无“死亡”、“重伤”、“火灾”、“中毒”、“坍塌”），年重伤率低于0.6‰，年轻伤率低于24‰。

（2）安全生产文明施工和成品保护有明显提高。

4.工程监理专业化，工作质量及效果良好

（二）2011年工作思路与方法

1.全面构建工程技术标准化体系，大力推动公司标准化建设，提高执行力

在中心的领导下我们将紧跟集团发展步伐，及时根据总裁办公会议精神和集团新的授权标准对《工程管理办法》等进行系统性修订。组织专业人员集中精力全面梳理完善工程相关管理制度和技术标准，以提升制度的时效性和操作性，积极推动和响应公司的标准化建设，采取严格责任落实和责任追究等措施，保障制度地落地，促进生产的顺利实施。

2.强化工程质量动态监控，规范外部检查响应及报告制度

（1）全面推动各地区工程质量动态报告制度，项目要全面把控现场工程质量，每周形成《工程质量动态报告》报表，项目总经理及工程副总等项目主要领导都要参与月度检查验收，并把每月的质量动态及时上报至地区工程管线副总经理，经地区汇总审阅后结合当月地区月检情况，于每月5日前以《（ ）年（ ）月份工程月检检查情况汇总表》等书面形式再报集团工程管理中心，以此来控制工程质量动态监控的时点，详细掌握各个地区及项目的工程质量及控制具体情况，做为工程监督系统建设的主要手段之一，通过动态控制及系统分析，使部门更及时了解、分析、协调各地区技术质安管理工作中存在的问题，拿出解决方案。

（1）各地区项目在建设过程中，当地建委等行政主管部门会经常性地对现场工程质量、安全生产和工程监理等工作情况进行检查，对于政府提出暂停施工或对工程监理罚责，以及现场发生重大质量或安全事故等，要求地区

于24小时内上报我们，以及时掌握项目事态发展和协助解决，并为上级领导正确判断、决策提供依据。

3.高度重视施工质量过程监控的及时性，细化质量安全管理

1.施工进程监控的关键主要在于预控和保证监控的及时性，我们在质量控制过程中将特别强调和重点检查项目公司过程监控是否到位、对问题的发现及解决是否及时；地区公司对项目检查验收（如：月检及不定期地巡视检查；第一批重要材料、重要工序及施工样板验收等）是否认真，对项目技术质安支持等是否到位。坚决摒弃坐等验收的不良习惯，化被动为主动，通过绩效考核等一系列手段和措施，切实把过程监控落到实处，做到早发现、早解决，避免由于监控不到位产生质量问题，造成大面积返工整改，事后再去追究相关单位及个人责任等，这样既对企业造成了不良影响，又容易激化或引发合作双方的矛盾。

2.在工程质量管理工作中，我们将严格要求并协助地区及项目质量管理体系的建立健全及团队建设，并充分发挥其质量管理作用，加强工程质量的微观管理，通过一系列事例和专题讲座培训使大家对：“没有质量一切都是负数”有更深刻的理解和认识。

（1）从源头上继续加大对“总包施工单位”及“材料与设备供货商”动态监控管理，保障施工队伍素质及材料质量。

（2）推动各地区工程质量样板的建立，把宣贯和推广优质工程及成功案例分析贯穿于整体质量管理工作中，强化样板先行制度。

（3）安全监理仍做为当前首要任务之一来抓，全面落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，要求全体工程管理人员从思想上警钟长鸣、制度保障上严密有效、技术支撑上坚强有力、监督检查上严格细致、事故处理上严肃认真，同时，加大对各地区安全生产检查频率，及时消除现场安全隐患，营造良好的施工氛围。

4.继续深化对地区及项目各级工程相关人员的培训

根据集团工程管线不断发展的需要，面对当前与大型总承包企业合作模式以及新材料、新技术、新工艺的不断出现，工程人员急需不断更新管理观念和强化业务素质，明确、清晰工作岗位职责与规范作法，我们2011年将加大培训力度，强化培训效果，切实把培训工作做到制度化和常态化。

（1）培训制度：我们将统一编制年度工程培训计划，同时按照培训计划每季度组织不少于一次对各地区及项目工程（监理）人员集中培训学习；同时，要求各地区对项目工程（监理）部原则上应每月至少组织一次业务培训学习，结合项目日常工作中较突出的问题进行学习、讨论。

（2）培训方法、内容：以联系实际自学为主、专题讲座为辅，并结合参观、讨论等多种形式学习工程管理制度，规范、规程、新工艺应用等。

（3）培训决不流于形式，并辅以相应的考核来检验培训效果，通过培训、考核使工程人员在工作中达成共识，以清晰地思路更好地服务于项目管理。

5.规范月度巡视检查，强化工程管理

在吸取2017年工程月度巡视检查工作质量和效果的基础上，我们不断总结经验，更深刻地认识到对各地区定期工程月度巡视检查的必要性和重要性，规范的工程管理必须要清楚地掌握和了解现场的管理动态和实体质量，及时发现和解决问题，规范生产行为，对整个工程管线系统良好的管理有极大地推动作用，在2011年规范月度巡视检查工作中，我们重点做好如下工作：

（1）与集团工程管理中心各部门同心协作，制定集团及地区系统的《工程月度巡视检查细则》，我们根据各地区在建工程实际情况，明确每次检查的主要内容及效果，认真做好总结，严格按集团相关管理制度及《集团工程管理中心激励产品实施细则》，做到奖优罚劣，并将检查结果以书面形式给以通报。

（2）规范、强化各地区工程月度检查，并将检查及跟踪复查效果作为对各地区绩效考核的关键指标，同时，要求各地区月度检查做到：“地区及项目领导参加，检查目的及结果明确，分组分工细致，对问题的点评分析清晰、透彻，对上月存在的问题跟踪到位，奖罚分明”。

6.严格落实合同节点验收付款制度，保障企业利益

工程合同节点验收付款作为一个现代企业管理的重要手段，所有工程人员要有充分的认知，我们也有责任、有能力把这项工作顺利推行，切实把验收付款落到实处。

（1）在2017年“工程质量与进度控制验收付款体系”基本完善的基础上，过程中我们严肃工程签证和中期节点验收付款，明确各单位各部门责任，以此提升工程管理人员对节点验收付款的重要性和责任感。

（2）在节点验收付款问题上，要求工程管理人员必须区分好信任关系和法律责任关系，对于违规签名给公司造成损失的，就必须承当相应的法律和经济责任，在执行验收付款中始终坚持一项重要原则，即：“有付款的地方就要有节点验收，做到每一笔付款都有理有据”。

7.强化工程监理责任，发展全能监理

结合我们现行的工程管理模式，在相对完善的工程监理管理制度下，在监理工作中给予充分授权，在项目管理过程中树立监理的地位，利用监理人员自身高智能的管理技术服务于工程，通过质量、安全、进度、投资四大目标的控制，通过合同、信息资料的管理及过程中充分协调，以达到确保工程质量和安全生产及减少经济损失的目的。摒弃当前专门为工程盖章签字、应付手续的“监理模式”作法，增加和培育专业监理人才，以充实监理队伍。

（1）在借鉴社会优秀监理单位的工程监理实践经验，要提升我们的监理地位，强化监理作用，强化监理权力（监理措施、手段）。不应局限于目前仅对工程质量、安全生产及工程进度等方面的监理工作，在工程造价控制方面，要充分授予监理人员确认签字权，且不流于形式。将监理工作拓展到全过程、全方位工程项目管理。

（2）根据国家现行的《建筑法》、《建设工程质量管理条列》、《建设工程安全生产管理条例》和集团工程监理相关管理规定等，落实相应的奖励和处罚机制，以此来强调工程监理人员责任，只有强调落实承担相应的责任，监理才能赢得尊重和充分发挥作用，监理人员要为其在监理活动中的违法行为承担相应责任和处罚，以更好地促进我们的监理工作。

8.加强工程队伍建设，提升工程整体管理水平

（1）根据集团不断发展地需要，我们把加强团队建设作为工程管理的一个重要内容来抓，从各单位各部门间的分工到协作进行系统梳理，细化明确责任，不断完善和升级换代。以学习培训来提高团队综合素质和能力，通过对工作效果的考核，做到能者上，庸者让，摒弃“优不胜、劣不汰”的模式，工作中通过对员工的表扬、授权及个人规划来激励员工的积极性和工作热情，关注每个员工的成长发展，帮助其提升自我价值。

（2）人以品为先，工作中建立严格的廉洁自律制度，要求每个员工对待合作单位都要讲究诚信和职业道德，工作中我们将从制度和思想上进行规范，具体工作中严格按章办事，严惩工程管理方面违反职业道德的行为。

（3）做为工程管理各单位各部门团队的领导，要全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人表率和模范作用是引导员工开展工作的关键因素之一。在工程管理工作中领导要从自身找原因，切实抓好团队的“心”，打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉”；妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力，员工工作就会有方向和归属感，通过团队核心建设来真正提升我们工程管理系统的竞争力和整体水平，规范我们的工作行为，为企业更大、更强、更久，打造精英团队！