人力资源论文精华(14篇)
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。你写论文时总是无从下笔？下面是小编为大家整理的人力资源论文，欢迎大家分享。
人力资源论文 篇1
一、人力资源会计应用出现的问题
1.人力资源会计的资产确认难度大。人力资源是能够给企业创造超额收益的重要源泉，因此，如果不将人力资源纳入会计核算体系，那么就无法客观反映企业的发展潜力。但是人力资源毕竟不同于一般意义上的固定资产和无形资产，因为根据资产的一般定义是由过去交易事项形成的，由企业拥有或控制的，预期会给企业带来经济利益的资源。而人力资源的特殊性使得当前对于人力资源是否能够划分为资产有不同的声音。一种是认为人力资源是企业重要的且无法取代的资源，应该予以确认为资产，而另一种观点是紧靠资产的定义，认为人力资源是不符合资产一般定义的，因此不能确认为资产。这种分歧使得人力资源的确认难以进行下去，核算自然也无从谈起。
2.人力资源会计的计量难以统一。人力资源的科学合理计量是人力资源会计发展必然要解决的关键问题，然而人力资源的复杂性和特殊性使得人力资源在计量时会遇到不确定性，这就给其计量带来很大挑战。
2.1人力资源主体特殊性。人力资源的主体是人，而人具有主观能动性，这就大大区别于一般的固定资产和无形资产，人力资源可以被企业支配，但企业却不拥有其所有权，也不能完全控制。因而人力资源的价值取决于人的主观能动性，取决于人力资源是否愿意去发挥其最大价值。这就使得人力资源的价值很难准确去管理和计量，也使得计量很容易出现误差，从而人力资源信息不能准确反映。
2.2人力资源计量方式多样。在人力资源成本计量方面有三种方法：历史成本法操作简单，具有一定的可信度，但是一般应用在传统会计中，在计量人力资源会计时会出现偏差；重置成本法则是需要对人力资源价值进行主观的估计，可信度比较低；机会成本法计算出来的人力资源价值比较接近实际，但是这种方法核算工作量大，适用的范围小，不宜推广。在人力资源价值计量方面有三种方法：未来贴现法无法估计出未来职工提前离职的情况，因而会高估服务期限，通知也具有一定的主观性；调整的未来工资报酬折现法则是仅仅考虑到企业当前的业绩，并没有考虑到未来职工职位的变化；经济价值法师侧重对人力资源整体的估计，而没有精确到每个员工，可能低估员工价值。总之，人力资源的计量方法多种多样，但是都是具有一定的局限性，仅仅解决某一部分的问题，没有一个全面的通用的方法，对人力资源会计的普及应用造成障碍。
3.人力资源计量过程复杂。人力资源会计的核算模式有三种：人力资源成本会计、人力资源价值会计、劳动者权益会计。这三种模式都涉及复杂的公式以及各种模糊的数据，会计工作量大，而且容易出现错误，因此很难在会计人员中普及。
4.人力资源会计的收益分配不明。人力资源和物质资源共同构成了企业的经济利益。物质资源相对于人力资源较为简单，企业可对其进行确认和计量，将其确认为企业资产，且初始确认时以交付时点的价格确认，后续收益分配的计量也是在此价格基础上进行，即按照交付时点价格的比例来分配；而人力资源的所有权和经营权的统一使得企业难以有效控制，人力资本是否能够获得企业剩余收益的分配权尚未达成统一意见。因此，人力资本是否能获得剩余收益的分配，以及如何分配剩余收益这个问题已经成为人力资源会计应用的一个难题。
5.人力资源会计的信息列报不全。目前人力资源的相关信息仅仅是在财务报告附注以及招股说明书中有所披露，而披露的相关信息很不全面，无法满足信息使用者的需求。人力资源会计缺乏统一的会计报告形式，人力资源如何在会计报表中列示也处于研究阶段，因此，统一人力资源报告形式，使得人力资源相关信息披露全面和规范，也是人力资源会计应用必须解决的重大问题。
二、我国人力资源会计出现问题的原因分析
1.现行人力资源会计难以突破传统框架束缚。长久以来人们接触到的都是看的见或者可以准确计量的资源，传统的会计体系可以准确计量和列报。然而人力资源这种复杂特殊的资源，运用传统的会计框架已经无法准确核算，更无法全面真实地反映企业当前的发展状况以及在市场中所处的地位，人力资源会计对传统的会计理念和框架发起了挑战。而人们受到传统会计理念的束缚，很难突破这一框架，使得人力资源会计在应用的过程中拘泥于传统会计体系，从而难以得到较快的发展。
2.人力资源的相关信息未能在列报中充分体现。人力资源信息对于企业非常重要，企业基于管理的需要，对企业的人力资源信息在内部加以披露，以期改善管理。但是由于企业为了不泄漏企业的重要信息，给竞争对手留下可乘之机，就要严格控制信息披露的透明度，在人力资源方面的信息的对外披露十分谨慎。这样虽然避免了重要的人力资源信息的泄漏，但是也给没有能给投资者明确的信息，不能让信息的`真正使用者能够全面了解。企业在信息披露方面的两难境地也是人力资源会计的应用受阻的重要原因。
3.社会各界对人力资源会计重视程度不足。企业的人才意识不强使得企业在人力资源会计的应用上难以下定决心。企业如果不从根本上改变自身观念，足够重视人才尊重人才，那么推广和应用人力资源会计则成为镜中花、水中月。企业增强自身对人才的培养和管理意识，真正做到把人力资源看成企业的一种资产，对其进行投资，激励人才并满足其各种需求，才可能使人才有积极性和动力来为企业效力。政府对人力资源会计也没有一个强有力的推广措施。政府对于人力资源会计没有一个官方的定论。尽管学术界讨论热火朝天，政府也没有出来说应用哪种观点或者理论，这就让人力资源会计一直处于这种争论状态，没有制度和法律的保障，不能凸显人力资源的重要地位，人力资源会计的应用也是举步维艰。
三、推进我国人力资源会计应用措施
1.继续推进对人力资源会计理论的研究。理论指导实践，只有理论完善了，实践才可能满足人们的需求，因此不断推进人力资源会计的理论研究是人力资源会计应用实践的必经之路。因此，不断推进人力资源会计理论的研究，设置研究机构，充实研究队伍，培养研究人才，为人力资源的应用打下基础，对国外的先进理论和实践经验兼收并蓄，结合我国国情，从而建立有中国特色的人力资源会计体系。
2.改进人力资源会计的计量和信息披露。
2.1计量。我国目前人力资源会计的计量方法都比较复杂，且都有一定的局限性，因此必须改进计量方法，才能在最大程度上推进人力资源会计的应用。随着会计的核算方法的不断改进，货币计量人力资源的方法已然不能完全反映人力资源的价值。运用货币和非货币计量相结合的方法，互相弥补缺陷，可以较为真实反映人力资源的真实价值。
2.2信息披露。当前人力资源在会计报表中的信息披露局限于应付职工薪酬，虽然信息很少，但是这也是人力资源会计信息披露的方向，即规范统一的披露模式。我国人力资源信息的披露不仅仅是披露的信息量要不断加大，披露的模式也要规范统一。由于人力资源的特殊性，在披露内容上要不断全面，不仅仅要披露财务信息，也要披露非财务信息，要使得我国人力资源信息的披露有助于信息使用者和决策者做出正确的判断和决策。
3.官方推行人力资源会计标准化进程。人力资源会计的应用迟迟打不开局面的一个重要原因是官方没有一个统一的人力资源会计的确认、计量和披露标准，百家争鸣之后没有一个权威来确定一个主流的观点，这就让人力资源会计一直处于一个“千面”状态，自然也就无从谈起普及和应用。因此，国家应该发起讨论和研究，选择一套弊端最少的人力资源会计体系作为标准，以财政部的名义赋予其官方地位，在一部分地区和企业中进行试点，再不断进行完善，从而推向全国。此外，人力资源会计的制度和法律的建立刻不容缓，不仅仅要建立相应的人力资源会计制度和法律，同时也要完善劳动合同制度，以营造人力资源会计应用的良好氛围，对于人力资源会计各方面加以规定，对人力资源会计的应用保驾护航。
4.转变传统会计思想。我国人力资源会计的发展始终受到传统会计思想的束缚，一旦遇到传统会计思想解决不了的问题，发展就会停滞不前。因此，只有转变传统会计思想，认识到人力资源与其他资源的异同，尊重人才价值，对人力资源价值充分肯定，并增强应用意识，同时结合发达国家先进的理论和实践经验，确立现代的人力资源会计理念，才能不断推动人力资源会计应用的深化。
四、结语
作为知识经济时代的产物，人力资源会计顺应了时代的发展，有其存在的必要性和重要性。纵观我国人力资源会计的发展现状，研究理论有余，应用不足。因此，我国要不断推进人力资源会计的应用，就要面对目前所遇到的种种问题，加强理论研究，制度建设，转换思想，统一标准，从而使得人力资源会计为我国经济发展发挥应有的作用。
人力资源论文 篇2
摘要：人力资源绩效评价和薪酬管理对于企业的发展至关重要，企业要获得生存与发展，就必须通过合理的人力资源绩效评价和薪酬管理来激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率。然而当前一些企业在人力资源绩效评价与薪酬管理方面还存在一些缺陷，本文对此进行了总结。与此同时，本文从战略角度出发，对企业的人力资源绩效评价与薪酬管理的整合措施进行了简要的分析，供相关人员参考。
关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理
在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。
1企业战略管理
1.1战略管理的意义
作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。
1.2以战略为基础的绩效评价体系
以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。
1.3以战略为基础的薪酬管理体系
企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选拔出来。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。
2人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题
2.1人力资源绩效评价存在的问题
2.1.1落后的人力资源绩效评价观念
由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的'目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。
2.1.2绩效评价过于复杂或简单
企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。
2.2薪酬管理存在的问题
2.2.1薪酬管理设计缺少战略性思考
由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。
2.2.2薪酬制度缺乏规范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。
2.2.3薪酬管理缺乏人性化
为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。
2.3人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略
企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。
3从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合
3.1制定科学的企业战略目标
要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。
3.2实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合
人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。
3.3实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合
企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。
4结语
如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。
作者:李中萍 单位:北京城建勘测设计研究院有限责任公司
参考文献：
[1]马茹菲.西方企业人力资源管理研究新动向：可持续人力资源管理[J].学习与实践，20xx(11).
[2]常振杰.浅谈大数据下的人力资源管理[J].人力资源管理，20xx(12).
[3]赵凯卉，傅骏雄.解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新[J].商场现代化，20xx(26).
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[5]吕永卫，王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究———基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济，20xx(09).
[6]王东海.基于公司战略管理系统的研究[J].中国集体经济，20xx(06).
[7]方天堃，朱琳，刘华.中小企业战略管理系统的建立和完善[J].价值工程，20xx(35).
[8]李宏，王欢.平衡计分卡系统助力公司战略落地管理提升[J].计算机光盘软件与应用，20xx(21).
人力资源论文 篇3
摘 要：随之知识经济时代的到来，知识型员工作为知识的载体其重要性更为凸显。有效地激发其创造性，积极性对现代企业的发展十分重要。本文将从我国企业在管理中存在的问题以及知识型员工的特点出发，探索有效进行管理的对策。
关键词：知识型员工 管理 激励
信息经济时代，知识已经成为经济发展的第一要素。知识型员工掌握着知识资源，因此，有效管理调动他们，对企业的发展至关重要。
一， 知识型员工的特点
（一） 知识型员工
美国学者彼得·德鲁克将“知识型员工”定义为“掌握和运用符号和概念，利用知识和信息的人”这里我们将组织中拥有一定知识技术，从事的工作是获取，创造，整理知识性质的那些人定义为知识型员工。依据不同的劳动分工，可将其分为专业技术型员工，管理型员工，资源配置型员工（企业家）。
（二）知识型员工的特点
管理学认为，知识型员工主要有以下特点：
1.具有较强的创新精神和知识创新能力
知识创新能力是区别知识型员工和普通体力劳动者最主要特点。他们从事的工作不是简单重复的，而是突发性，不可预知性较强的工作，只有具有知识创新能力才能很好地应对。
2．劳动过程难以监控，导致结果难以衡量
脑力劳动本身是无形的，时间具有随机性，流程不固定，也没有可供参考的工作标准，另外，其劳动成果主要是难以量化的知识，技术，工艺，服务等，在完成实行某项工作任务时，主要以团队的形式进行，综上，个人的贡献是很难衡量的。
3.较强的自主性和更高的追求
较高的文化知识水平，以及较强的知识信息处理能力使得知识型员工对组织的依赖性较小，自主性较强，并且，知识型员工乐于追求挑战，享受工作带来的满足感和成就感。得到社会的认可以实现自我价值。
4．较强的流动意愿和对人文的向往
依据马斯洛需求层次理论，人的需求由低级到高级可分为生理需求，安全需求，社交需求和自我实现需求，知识型人才趋于追求满足高层次的需求，企业之间争夺人才以提高竞争力，为知识型员工流动提供可能。
二．现代企业对知识型员工的激励现状
（一）福利制度针对性的缺乏
仅仅凭借工资，企业激励员工是不够的。更好的福利待遇会增强企业的吸引力。当存在的问题是，有些企业忽视了福利制度。并且，一些先行的福利制度多为政策的延续，缺乏针对性，不能满足员工的需求，导致工作热情较低。
（二）薪酬计划缺乏长远规划
目前，企业薪酬分配的形式主要是以工资，奖金分配。数额较为固定，活动周期较长。在分配时，较之于资本要素，技术，劳动要素获得的关注较低。知识型员工的产权激励重视度不够，一个贡献较大的员工，最多获得的是一些奖金，而非参与纯利润的分配。因而积极性受挫。
（三）激励机制缺乏创新
企业往往引进其他公司的经验，或直接照抄书本，来实行激励机制，或只进行一些小的“改进”，针对性较差。缺乏创新意识，并未从自身实际情况出发。这样一来，奖励机制就无法有效地进行激励，对员工的吸引力就会下降，造成人才的流失，竞争力的下降。
三．造成企业对知识型员工激励不足的原因
（一）对人力资本范畴的不熟悉
作为企业“外部资源”的知识型员工，往往会付出大量的时间和精力，企业仅仅给予他们较高的报酬，却忽视福利方面诸如办公条件，带薪假期等的补偿。因此这种不完善的激励制度是无法满足知识型员工的需求的。
（二）没能够理性地认识企业的核心竞争力
能够使得企业保持长期竞争优势，获得超额利润，实现技能资产和运作机制有机融合的企业组织能力，即为企业的核心竞争力。它是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。随着知识信息时代的到来，企业的核心竞争力并非一成变得。企业只有通过知识型员工不断开发探索，才能使企业不断优化提升核心竞争力，以立于不败之地。
（三）滞后的现代管理理念，方法和技术
国外一些企业在知识型员工的管理问题上已获得了经验，并且在实际的管理过程中，重视员工和企业的互动关系，在分配的实践中，能够像知识型员工倾斜。通过让其参加价值分配来提高他们对组织的满意度，来调动更大的积极性，做到组织和员工做到互惠互利。然而，国内的企业对此关注度较低。
四，现代型企业对知识型员工可采取的激励对策
（一）实施全面薪酬战略
赫茨伯格的双因素理论把企业给予员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。所谓“外在薪酬”指的是企业以货币，实物等形式支付的可量化的货币性价值部分。主要有货币性薪酬和福利性薪酬两部分。基本工资，奖金等短期激励薪酬，长期薪酬股票期权，股份奖励，货币性福利退休金，医疗保险等均属这一范围。“内在薪酬”则指的主要是旨在促进员工工作自主，个人成长发展而给予的不以量化货币形式表现的.各种奖励价值。如提供培训机会，提高个人名望的机会，为其完成工作提供便利条件等等。
（二）创建完善的绩效评价体系，以增强知识型员工的成就感
在同一岗位上做出的业绩和所获得的效果是因人而异的。因此，全面的薪酬机制也是存在漏洞的。绩效考核的目的有三，第一，整体的绩效水平，经济，社会效益得到提高。第二，对员工的素质进行考核，选拔出优秀的人才，淘汰能力不够，不合格的人员。这种建设性的评估可以促进个人的职业发展。第三，员工的绩效奖酬将以绩效评价为依据。
(三)设计激励性的工作，以开发知识型员工的创造性
为达到组织目标，协调组织和员工的关系，安排变动与满足工作者个人需要有关的工作，即为工作设计。它的好处就是，让员工的高层次需求得到满足，促进其积极性，提高知识型员工对工作的满意度。提高工作的热情。
五．总结
本文通过调查和分析企业在知识型员工激励问题上存在的缺陷，根据理论研究分析问题，解决问题，提出了一些调动知识型员工积极性，有效激励的一些方法，对策。在知识竞争的时代，知识要素已经成为企业之间竞争的第一要素。企业如果想要在竞争中占据优势，采取实施有效地激励措施，完善人力资源管理体系，让员工能够在一个舒适，平等，有爱，和谐的工作环境中工作学习，是相当有必要的。在这样的条件下，员工和组织会达到互惠的结果，员工提高工作效率，企业的竞争力也会不断加强，在市场中占据优势。
参考文献：
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2.韩大勇：《知识型员工激励策略》，中国经济出版社，20xx年1月
3.李明智，韩娜,吕荣杰：《从心理契约角度研究知识员工的激励模型》，《经济师》，20xx年
4. 顾建平：《战略薪酬——知识员工薪酬激励理论与实证研究》，南京大学出版社，20xx年6月
人力资源论文 篇4
哈特的契约理论从企业契约性质出发，研究企业契约的不完全性，首先，一份契约不可能将未来发生的事情均包括;第二，即便将来可能料到，但无法把所有事情均在合约时把各方必须采取的行动与权利义务关系完整写出来;第三，即便都写出来，发生争议与第三方裁决时也难以实现。
心理契约源于心理学，契约理论在企业人力资源中有广泛应用。理论上可分为交易契约、关系型契约、理念型契约。无论哪一种契约，均是为劳资双方达到和谐关系与平衡，激励员工努力地工作，而企业持久经营与获得利润。下面从招聘、培训、绩效、员工关系等方面分析，来看契约理论在企业人力资源的应用。
招聘
招聘是企业人力资源部门的一个工作模块，企业持续发展需要不断招聘新员工，选拔合适人才，应聘者为企业提供简历。人力资源部门的招聘过程实际上是招聘方与招聘者双方双向选择的过程，招聘者达到了招聘方的心理预期与契约，招聘方把企业岗位需求、职责要求、薪资待遇等做一个大致呈现，企业不一定招聘最优秀的人才，而是与岗位需求最匹配的`人才，当应聘者与招聘方双向达成了契约，双方达到一个平衡与和谐。
培训
培训的过程中，培训者希望获得一些专业技能知识或岗位能力提升有关的知识或技能培训，而培训方能够满足培训者需求，提供相关技能或知识培训，能够通过培训过程达到预期设定目标，培训方表示，在某一个时期内，通过怎样一个培训方法或方式，帮助培训者达到预期，而培训者与培训方在双方培训过程中交换的信息符合预期，与预先设定的契约相吻合，那么，双方实现了愉快的培训过程。
绩效
企业如何提高员工心理契约与绩效是第一步，而许多学者已经开始研究有关于契约与绩效有关内容，哈特的不完全契约理论，是人们进一步思考企业所有权与经营权，在复杂环境下，决策分类可以成为绩效分配的替代形式，看起来很抽象，然而，契约理论在企业广泛应用，企业给员工的工资是基于工作时间还是绩效，是基于基本工资还是持股多少，有学者甚至通过心理契约多维度因素为基础，建立员工绩效的多因素变量分析模型，探寻绩效与契约的关系与特征。
契约与薪酬福利
员工公司基于固定工资还是绩效工资呢?具体情况具体分析，霍姆斯特朗曾经发表一篇论文，为薪酬制度提供了些许解答。雇员当前薪水并不明确与绩效挂钩，公司可能会通过激励来鼓励员工做出奖励，以降低跳槽率。霍姆斯特朗提出了职业生涯模型，从动态角度分析，有许多因素可能会影响员工行为与业绩之间的关系，在相对稳定环境中，薪酬与绩效联系更紧密。团队合作中，绩效反应小组付出，有些成员可能勤奋而有些可能偷懒，霍姆斯特朗指出，通过更灵活的薪酬，给那些勤奋员工更多，而偷懒员工更少，并不是总是相同。激励机制对企业发展的作用，提出用线性规划、多维任务激励、最优激励结构等理论，进一步完善了企业激励理论，对于国企改革、完善激励机制、促进国企效率提高，或有借鉴意义。
契约与员工关系
企业为了达到最和谐以促发展，可能会对契约调节，使得员工心理契约达到平衡，促使员工努力工作，契约看起来似一种非正式非书面的心理暗示，具有凝聚力企业文化能够有助于员工心理契约达到平衡与和谐，及时沟通，满意度调查等方式了解员工需求，从而达到企业雇主与员工之间的心理契约。
不完全契约理论在企业中有广泛应用，薪酬方案怎么设计，绩效考核如何进行，晋升制度是怎样的，招聘与员工关系如何做得更好，契约理论或给企业带来价值思考。
人力资源论文 篇5
随着国有企业在市场经济中不断发展壮大，传统人事管理制度也有了明显的改善。但在建筑行业，国有企业人事管理距离市场化的人力资源管理还有较大差距，主要表现在：
１．忽视了人力资源规划的战略地位。在国有建筑行业，由于管理体制的制约，许多企业实行授权经营、项目承包责任制，企业对下属公司及项目往往未形成统一的人力资源战略规划，仅仅由人事管理部门通过行政命令的手段进行日常管理，贯彻执行情况往往大打折扣，并未能实现人力资源整合和统一管理的要求。
２．人力资源管理方法落后。国有建筑企业人事管理沿袭长久以来行政管理方式，主要通过计划管理和行政管理相结合的方式进行，对人员社会化招聘、薪酬激励制度创新设计、绩效评估管理、人员职业发展培训等方面的管理方法的探索和运用较少，许多现代人力资源管理方法技巧，如：性格取向调查、结构化面试、ＢＥＬＢＩＮ团队角色心里测试等，由于人力资源管理部门和人员的个人素质、知识面的局限性运用较少，不利于企业整体人力资源管理水平的提高。
３．人才引进困难、流失严重。由于国有建筑企业薪酬缺乏竞争力、管理体制限制和人事管理中人脉关系影响等种种原因，国有建筑企业人才引进的渠道和数量受到极大的限制，通过国有企业人事管理制度“筛选”以后仅有极少部分人才能够引进企业。而且即便是人才引进以后，由于个人发展无法与公司的事业发展相结合、发展空间小、企业重视不够等原因，造成人才流失的问题非常突出。
４．薪酬缺乏有效的激励机制。随着市场经济的发展，国有建筑企业的薪酬激励改革也在不断深化，但是其基本的工资福利制度却较难突破原有体制的轨迹，国有企业对职工提供的工资福利不是作为激励职工的手段，业绩考评也大多情高于法，只要企业有效益，职工干好干坏一个样，工资差距不大，无法实现与市场经济的竞争机制接轨，工资福利的激励作用非常不明显。
５．信息化程度低。人力资源管理信息管理是数据较多、信息量大的一项繁复工作，尤其对大中型国有建筑企业来说，企业管理人员及项目施工人员动辄就是上万人，人员信息和业务之间的信息关联程度也很高，传统报表形式无法满足信息化管理的需要，只有通过建立企业人力资源管理信息平台，才能使企业人力资源信息管理实现动态管理。目前，许多国有建筑企业对人力资源信息化还仅仅停留在计算机固定模块软件、统计表格的应用上，往往认为有了模块软件就等于实现了信息化，对数据库的关联性和统计报表的应用性关注不够，没有持续开发、整合集成的系统性观念。随着市场机制的完善、企业改革逐步深入，人力资源信息化管理已成为需要迫切解决的问题。
随着新知识经济时代的到来，信息技术的不断发展，国有建筑企业在适应市场化改革转型过程中要面临诸多挑战，而人力资源整合和建立信息化人力资源管理平台既是其中关键一环，也是实现其他改革目标的助推器之一，故针对国有建筑企业人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理经验和技术，应注重做好以下工作：
１．深化体制改革，实施人才资源整合。国有建筑企业改革发展过程中的，转变经济体制，实行人力资源配置的市场化和职业化，是国有建筑企业建立现代化人力资源管理体系的首要前提。人力资源战略规划是国有建筑企业推进人力资源管理的起点，它将企业经营发展整体需要跟人才供求、薪酬激励机制、招聘管理制度、培训发展规划等多方面相结合，从企业整体的角度考虑人才资源整合，对于企业保持竞争优势极其重要。国有建筑企业人才资源整合不仅要从企业内部的人员清查、协调规划、动态管理及工资总额预算管理着手，也要与人力资源市场人才供求调研、人才需求计划、竞争性薪酬策划、劳务分包管理等外部人力资源市场管理相结合，实现企业人力资源战略管理的系统性。
２．运用先进管理方法，建立科学的人才管理体系。随着国有建筑企业的集团化、专业化、多元化发展，人力资源管理外延不断拓宽，客观上需要建立专业的人力资源管理部门，采用先进的人力资源管理方法和管理经验，为企业发展提供可靠的人力资源保障。人才的培养、引进与使用，是一个有机的'整体，只有坚持培养与引进并举、精心培养与高效使用并重的原则，才能有效地引进、培养人才。人才培养不仅仅是人力资源管理部门能够独立完成的工作，还需要相关职能部门、各工程项目部制定出岗位人员的短期和长期人才培养工作计划，建立和加强人才培养联动机制。
３．强化激励机制、减少人才流失。薪酬管理作为国有建筑企业改革的难题之一，主要的突破点是进行竞争性工资体系设计，体现多劳多得的工资激励计划，合理地拉开员工的收入差距。薪酬管理的要点是在于建立“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，并建立与之配套的绩效考核办法，比如采用目标管理、关键指标考核（ＫＰＩ）、平衡计分法（ＢＣＳ）等考核方案。有效减少人才流失的有效措施之一是通过职业生涯设计，把职工的个人发展目标与企业的目标结合起来，让职工对自己的未来有一个比较具体的了解，协助他们更加准确地评价自己的特性和价值观，合理定位，这对于员工积极发挥个人潜能、减少员工流失率十分有益的。此外形成一套有效的培训制度和鼓励创新的人才机制，也是减少人才流失的有效办法。
４．建立人力资源信息管理平台、营造良好的企业文化。在国有建筑企业人力资源管理平台建设中，许多企业只是将人力资源管理软件作为一个信息库，简单进行数据统计管理。在企业ＯＡ系统集成管理体系中，如何建人力资源信息管理平台跟人员数据库、报表系统、自助查询服务模块、考勤、绩效评估等行政管理模块相集成，已成为企业信息化建设中一个重要课题。通过数据库管理、自助服务、外协及服务共享，使人力资源管理部门逐渐从琐碎的行政事务中解脱出来，使人事管理更加快捷和富有效率。
企业文化建设是企业可持续发展的核心体现，可以为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力，更为企业吸引和留住人才创造了有利条件。国有建筑企业要充分发挥党、群、团组织和工会在企业文化建设过程中的重要作用，要通过组织丰富多彩的文化活动，来增强企业的凝聚力，并同生产经营工作紧密结合，增强员工对企业的自信心、认同感和自豪感。（本文作者：邹航 单位：成都建工物资有限责任公司）
人力资源论文 篇6
在许多人看来，公共关系与人力资源管理常常被认为是两个独立的管理职能，相互之间没有契合之处，互不干涉。这一观念和做法不仅削弱了公共关系在人力资源管理中的积极作用，而且使公共关系本身应有的优势无法得以充分利用和发挥。
公共关系与人力资源管理在管理的对象、管理的方式、管理的性质以及管理的目标上具有高度的一致性，作为一种“内求团结、外求发展”的经营管理艺术，公共关系从来没有忽视内部公众(主要是员工公众)在组织中的地位和作用。相反，在公共关系的概念里，内部公众是与组织关系最密切、最重要的一类公众，它具有双重身份，既是内部公关工作的对象又是外部公关工作的主体。随着现代企业的发展和进步，公共关系已不仅仅是对外宣传企业的一种活动方式，而是企业在继续发展的过程中不可或缺的一种管理模式，它的功能扩展到企业的各个领域，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。将公共关系融入人力资源管理，可以更好的发挥人力资源的作用，为人力资源管理带来新鲜血液。
一、公共关系相关理论阐述
(一)公共关系的涵义
公共关系是指某一组织运用双向传播手段，来沟通与社会公众之间的信息联系，促进公众对组织的了解、理解、支持与合作，达到提高组织竞争力、树立良好组织形象、促进商品销售的目标的一系列活动。公共关系的对象很广，包括消费者、新闻媒体、政府、业务伙伴、内部员工、股东等。
(二)公共关系的主要功能
公共关系在企业管理中的功能主要有：
1、信息收集。公共关系所需收集的信息主要有产品形象信息与企业形象信息。产品形象信息包括公众对于产品的评价、改进建议等。企业形象信息则包括：公众对本企业组织机构、企业管理水平、企业人员素质、企业服务质量的评价等。
2、咨询建议。其内容涉及本企业知名度和可信度的评估和咨询;公众心理的分析预测和咨询;评议本企业的方针政策、计划。
3、信息沟通。信息沟通指企业在各个时期与公众之间的双向信息交流，目的是建立良好的企业形象和发展空间。
二、公共关系在人力资源管理中应用的重要性
企业是由员工构成的，设备、资金等有形资产是很容易被竞争对手模仿和超越的，但是拥有一批高素质、学习能力强、凝聚力强的员工队伍，一方面这是企业竞争的法宝，是竞争对手望尘莫及的能力;另一方面，企业其他核心能力都是由人开发的，拥有这个核心能力是开发和培育其他能力的基石。
人力资源管理在开发和培育员工技能中充当主导者的角色，从人员甄选、培训到绩效管理、薪酬管理、激励、职业生涯规划等流程，人力资源管理的目的就是致力于打造一支实力强大的员工队伍，开发和培养员工的`技能、知识力量，为企业其他工作的顺利进行提供保障和服务。成功的人力资源管理能够在员工和企业中间架起畅通的桥梁，激发员工的工作热情和组织归属感，充分调动员工的工作积极性和创造性，在工作中不断学习、创新，
三、公共关系在人力资源管理中的作用
(一)成功的人力资源招聘工作，是塑造员工团队的基础工作。运用良好的公关策略，使员工进入企业之前就能够感受到企业良好的形象、文化，可以增强员工对企业的认同感，对于今后培养员工归属感和企业文化起到至关重要的作用。
企业要充分重视与应聘者的公共关系处理，在招聘之前应选择好招聘人员，尊重、平等对待每一位应聘者，与应聘者沟通、联系，在筛选应聘者的同时，将企业良好的形象和文化素养展现给应聘者。对于已录取的员工固然要做好公关工作，引导、帮助员工顺利进入企业。对于未被录取的应聘者也要做好公关工作，通过电话或其他方式表达企业对其能力的肯定，对其应聘本企业表示感谢，并推荐其应聘其他企业，体现企业良好的精神风貌和负责的态度，使每个应聘者都能够感觉到企业对他的尊重。尤其是未被应聘者，企业一个简短的电话或短信回复都会让他倍感尊重，自尊得到维护，即使他不再应聘本企业，但是他会把这种认识传播给其他人，吸引更多的优秀人才应聘本企业，提高了企业人力资源的招聘质量;另一方面，对企业的形象起到了很好的宣传作用。
(二)人力资源培训中，从员工培训需求分析到员工培训方案的制定、实施，培训效果的评估和反馈，公共关系都发挥着重要的作用，帮助企业打造一批高素质、高能力的员工队伍。企业中的员工分工有不同，能力有大小，水平有高低，人力资源管理者如何准确分析出员工的培训需求，并结合企业的战略目标、整体规划制定出科学、合理的培训方案。将公共关系思想和方法融入人力资源的培训流程中，不仅可以提高人力资源管理的效率和效果，又能为企业塑造独特的、动态的培训系统，提高员工的整体素质，增强企业的核心竞争力。
(三)公共关系帮助人力资源管理者制定合理有效的激励制度，在节省管理支出和费用的同时，激发员工的工作积极性，提高员工忠诚度，增强企业凝聚力。
(四)公共关系工作可以帮助绩效管理的顺利实施，并化解员工纠纷，体现公平。人力资源管理中最重要、最难实施的就是绩效管理，尤其是绩效考核，许多企业在实施中都存在很多阻力，因为绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益，影响员工的发展，稍微实施不当就会引起员工的强烈不满和抵制，影响到员工对企业忠诚度和人心的凝聚力。有效的公共关系工作可以帮助企业顺利实施绩效考核，并能够化解员工不满，避免由考核问题引起的各种员工问题。
四、总结
虽然公共关系在企业人力资源管理中发挥着重要作用，但至今仍有许多企业对公共关系缺乏足够的重视。随着以人为本思想的普及，企业内部员工的能力对企业的影响日益重要，企业必须要转变以往的思维方式，将公共关系引入到人力资源管理中，重视并运用公关策略，为企业打造一批高素质、学习能力强、凝聚力强的员工队伍，使企业具有战胜竞争对手的人力竞争优势，在市场竞争中得到很好的发展。
人力资源论文 篇7
摘要：
农民工的转型过程也是人力资源的开发过程，表现为一种积极性和创造性，都是知识、技能和经验等的挖掘过程。用人力资源开发的思路去探讨加快农民工转型的出路，提高全民的人力资源素质水平，促进我国由人口大国向人力资源大国乃至人力资本大国的转变，是实现现代化的理性选择。
关键词：农民工转型； 人力资源开发； 现代化建设
我国是一个人口大国，但还不是一个人力资源的强国，农民工在完成转型之前，严格意义上说还只是属于劳动力资源，还不能成为人力资源，更谈不上人力资本。农民工的转型和人力资源的开发是相互关联的。中国的农民工占据着中国劳动力的最大份额，但却处在人力资源开发的边缘，在当前轰轰烈烈的社会转型中使其面临着诸多的困境，困境之一就在于政府对农村的财政投资总量不足，农村教育、社会保障落后，企业在职培训难以落实等所导致的农民工自身素质低下，难以适应新的工作新的环境，成了实现社会转型的最大障碍。为此加大对农民工人力资源的开发，增强其人力资本属性，不仅是以人为本的内在要求，也是我国现代化建设的需要[1 —3]。
一、二者都属于我国当前迫切需要解决的现实问题。
1、农民工转型的迫切性在于农民工问题已经成了中国现代化发展的障碍，并影响到了社会的和谐。
首先，从现代化发展的需要来看，中国农民工的转型是和工业化发展相互联系在一起的，而且是同步的不可割裂的。当前我国现代化建设日新月异，知识化、信息化时代已经向我们走来。20xx年我国GDP 总量已经名列世界第二，对世界经济的影响力在逐步加强。但与现代化发展不相适应的是中国农民工的半转型状态，工人的职业、农民的身份、边缘化的处境不仅是对农民的不公平，也必然会对中国经济和社会的健康发展产生负面的影响。
农村曾经是农民工世世代代的居住地，很多的农民工甚至打工前从来没有进过大城市，从务农到务工，从乡村到城市，对传统的农民本身来说，不仅是一场巨变，也是一场思想和文化上的革命。从传统的小农生产方式延续下来的小农意识极大地束缚了农民工的思维方式的转变和自身素质的提高，面临新的工作，新的环境、新的习惯，一切都需要从头开始。现代经济的增长最终是和人的进步所提供的技术和思想创新联系在一起的，经济的增长又反过来促进着国民素质的现代化进程。只有加快农民工的转型使农民工在新的环境中产生新思想、新观念等，才能源源不断地向现代化建设与发展输入越来越多的熟练工人和技术工人。因为具有新的理念的技术工人必然是现代化条件下的劳动力主体，人力资本的增长也不只是技能的提高，更是劳动力的思想、文化和各种知识的积累和增长，是劳动力自身的不断升级。
另外，农民工的转型过程也是社会不断扩大对农民工人力资源的需求过程，是不断提高农民工的收入和加快我国产业结构升级换代的过程。产业结构的优化与升级为人力资源的整体配置提出了新的要求，只有加快农民工转型才能让他们真正成为中国的产业工人，才能稳定地增加他们的收入，提高他们的生活水平，改善我国居民的消费结构； 才能迫使资金从低成本、重污染的制造业向技术水平较高、污染较轻的制造业转移，甚至向无污染的第三产业转移，向劳动力资源极其充足的农村和小城镇转移； 并推动农民工的就地转型，从而降低打工者的流动成本，促使城市化跟得上工业化的步伐。否则，必然需要加大资本的比例来适应工业化的升级和发展，就会拉大技术资本结构和劳动力结构的距离，影响现代化的发展进程。
其次，从社会和谐与稳定的角度看农民工的转型也尤为迫切。改革开放以来，农民工经历了一个从“盲流”到“转移”再到“转型”的过程，其中的每一个环节不仅渗透着农民工的心酸和巨大的`付出，也伴随着社会的巨大变革。农民工转型是任何国家工业化过程中不可逾越的，但农民工成为问题却是中国特色的，这个问题主要表现在其转型的艰难，已经影响到了社会的发展与和谐。农民工作为中国数量众多的低收入群体，生活在社会的最底层，从事着艰苦繁重的劳动，受到来自城市各方的歧视，必然会使社会矛盾突出。当前相当一部分农民工已经失去了他们在农村赖以生存的土地，而在城市又没有取得合法的生存地位，还要受歧视，这是有悖于和谐社会建设的。机会均等、社会公平是和谐社会追求的理念，一个有活力和创造力的社会，应该给予生活在社会最底层的人通过积极的努力改变自身命运的机会，否则必然打破他们融入城市获取美好生活的梦想。加上社会贫富差距拉大，造成社会地位的落差，很容易使部分农民工产生失衡心理，使他们感觉这个城市与他们无关，这个社会也和他们无缘，就会萌生出对城市对社会反感、甚至仇视的心里，产生出很多的不和谐因素。
12、人力资源开发的迫切性在于人力资本的短缺已经成了中国可持续发展的是以最大挑战。
长期以来我国粗放型的经济增长方式是以消耗物质资源来促进经济增长的方式已经到了“增长的极限”。走新型工业化道路让资源的消耗由物质资源向人力资源转化成了必然的选择。根据“中等收入陷阱”理论，我国已经进入了世界中等收入偏上国家的行列，低廉的劳动力成本阶段行将结束，工资成本开始上升，劳动密集型产业逐步走向衰落，经济要发展只能要求以无形的、边际效益递增的知识和技术资源来代替有形的物质资源，所以通过人力资源的开发消耗人力资本成了拉动经济增长的必然选择。因此有知识、懂技术的劳动力将出现短缺，而这些短缺是不可能在短时期内及时地得到补充的，从而人力资本将成为制约中国经济发展的瓶颈。
曾经大量低廉的劳动力是中国最大的资源优势，似乎给人一种取之不尽用之不竭的感觉。这也大大地造就了我国众多的劳动密集型产业，导致了中国的“世界加工厂”的地位，而奠定“世界加工厂”的地位的就是中国的农民工。改革开放初期，在粗放型的经济发展方式下，相对来说知识的优势表现得不是十分明显。面对庞大的农村剩余劳动力群体，并没有把人力当做一种重要的社会资源去看待，更多的时候是把他们当做一种包袱或者负担，“盲流”之称就是社会对他们的一种态度和认识。但在现代化发展的今天，经济的发展开始由消耗物质资源向消耗知识转变，发展的动力越来越需要智力来推动，这就离不开对人力资源的开发。通过对人力资源开发的投资，使人力资源转化为人力资本，虽然从当前劳动力供给来看我国还处在过剩状态，但人力资本匮乏，合格劳动力不足，农民工只能从事体力和技术含量不高的的工作，很难成为现代化发展的推动力。所以在人口素质低下的情况下即便有庞大的人口数量，也会因为人力资本的匮乏出现人力资源的短缺，或者用工荒。 。同时，用工荒也会促使企业提高工人工资和福利，使得整个社会开始正视长期被忽视了的农民工的正当权益，正视不同群体之间巨大的、不合理的收入差异，呼吁社会公平，注重可持续发展逐步成了当代社会追求的理念。
二、开发人力资源和农民工转型应协调推进，共同发展。
我国是世界上最大的发展中国家，人力资源丰富而人力资本稀缺。开发人力资源就是通过对人力的投资增强其人力资本的属性。人力资本包含在人力资源的范围内并作为人力资源的精华而存在，是人力资源中偏重于知识、技能或者智力的那部分，表现为人的能力增强和素质的提高，是知识、技能、劳动经验和劳动熟练程度的总称。
目前，我国的人力资本投资低于世界平均水平，教育投资不足，物质资本和人力资本投资比例失衡，低素质劳动力的大量存在严重制约着产业结构的转型升级和产品质量的提高。而中国的农民工已经接近2.5个亿，成为人力资源中最庞大的群体，因此，重点开发农民工人力资源，加快农民工转型的速度就成了我国的当务之急[4]。
1、政府要更新观念，要把人力资源开发的理念融入到农民工转型的过程中。
农民工的转型和人力资源的开发是一种新的理念，离不开制度创新的推动。人力资源开发的主要目标就是通过开发活动提高人的知识和技能，增强人的活力或积极性，这特别有助于我国农民工的转型。但这属于社会的责任和使命，不能仅靠农民工个人的努力，没有政府和社会的主导作用和积极的行为是难以完成的。而这些行为主要是培训和引导，培训过程就是对人力资源的开发过程。通过对农民工的培训加强农民工人力资本属性的转化。
人们知道，人力资源并不是都能够成为重要的社会资源的，只有通过对他们投资进行培训，使他们掌握了一定的知识和技能，才能成为重要的社会资源。近几年来，各级政府对农民工培训的政策和计划也层出不穷，比如教育部的“农村劳动力转移培训计划”、扶贫办的“贫困地区劳动力转移培训计划”，“农村劳动力转移培训阳光工程”，还有各个地区针对农民工的培训政策等，大都是免费的。
但实际上进城的农民工接受政府培训的比例并不大，主要原因还是政府没有注入更深层次的人力资源开发的理念。通常人们把人力资源的开发只作为企业的行为，对劳动力的培训认为只是企业的事情，人力资源的开发主要在企业内部和城市进行，似乎与农村与农民无关； 政府的重心主要放在正规教育，对职业教育重视不够，没有合理分配教育资源，城乡分割的管理体制长期以来是把对农村人力资源的开发排除在外的。正因为这种狭隘的认识，阻碍了中国农民工的顺利转型，也导致了农村人口的文化素质低下，难以跟得上城市化和现代化的步伐。
2、政府行动要主动，要在城乡之间统一规划，协调运作。
长期以来，正是因为人们把人力资源的开发主要认作是企业的行为，各级政府对本地区的人力资源也就缺少充分的调查、分析，从而也就难以形成开发人力资源的整体规划。而现代社会是一个开放的社会，需要在城乡统筹的背景下统一规划，发展的也不只是城市化和工业化，更需要农业的现代化，这些都离不开对农村人力资源的开发。企业因为追逐利润的目标驱使，很难重视对劳动力的培训，即便培训也是针对“在编人员”而开展。因为农民工极具流动性，企业也就缺乏对农民工培训投入的积极性，而靠农民工自己投资参加培训，由于观念和经济条件的不足也很难进行。
这就需要政府积极主动的介入，因为受益的不仅是农民工个人，还有整个社会。为此政府要健全农民工资源开发的宏观机制，从战略高度去认识农民工人力资源开发，在城乡之间进行统一的规划，建设和完善统一的人力资源市场和多元化的农民工培训网络； 既要进行面向就业的职业和技能培训，也要帮助农民工树立新的就业观念，让他们了解城市的生活常识和规则； 还要完善农民工的职业培训体系，把农民工就业培训纳入民生工程，针对农民工的特点，健全覆盖农村的职业教育和培训网络，调整各类职业培训学校的专业结构，改善办学条件，提高培训质量，增强农民自主创业和自谋职业的能力； 要发挥政府、企业、中介组织等各方面力量，根据劳动力市场供需变化、企业生产和社会发展的需求，有针对性的培训农民工，促进劳动力供需衔接，形成畅通的劳动力供需链，不断拓宽农民工的就业渠道。尤其是流出地和流入地政府部门应通过政策支持和财政支持，借助远程教育、绿色证书等多种途径为农民工创造各种职业培训机会，实现人力资源的开发和农民工转型的完美结合。
总之，农民工的转型与人力资源的开发是一个相互促进的过程，农民工作为一般的人力资源，文化素质较低，也不可能通过培训变成高技术人才，那么就要以开发“熟练工”为目的，培养他们的实践动手能力，帮助他们能顺利地进入技术性技能型岗位，适应新的环境，改变那种让你干什么你就得干什么的理念，以人为本，确立你想干什么，你能干什么，我能帮助你干什么的新理念，这样才能加速推进农民工的转型。
人力资源论文 篇8
一、人力资源培训
在企业中人力资源培训都有一个系统的与企业发展战略相配套的体系，包括管理体系、课程体系、实施体系以及评估体系。人力资源培训着眼于企业核心需求，通过多层次多元化的培训体系来提高员工的素质和能力，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力，促进组织效率的提高和组织目标的实现，最终实现组织和个人的双赢。人力资源培训一般包括专业知识、工作技能以及职业素质等内容，不同企业的培训内容和层次，将视培训需求和员工具体情况来决定。
二、分层培训助推企业文化落地
人力资源培训需要对不同的培训对象、不同的培训时段、不同的企业部门设计不同的培训形式和内容。从企业的层级来说，中高层管理者需要了解和把握企业文化的本质、需要对企业文化有深刻的理解，是企业文化的实施和执行者；基层管理者必须掌握的基层管理的核心思路、策略和方法，并能对基层员工起到引领和示范作用；基层员工需要的是能够做到理解和认同企业文化，要求在工作中体现企业文化。所以，培训一定要有层次和针对性才会助推企业文化落地。
1.领导力培训提高文化执行力
企业领导力是企业发展的关键，领导素质如何，直接决定企业发展的质量和速度。企业中高层管理者对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是企业文化建设能否成功的前提和关键。领导力的培养直接源于企业文化，是企业文化外化和升华的生动体现。基于企业文化的领导力培训是领导力培养的重要手段。例如很多优秀企业以Q12团队组织氛围调研为主题开展领导力提升培训项目。美国盖洛普Q12测评法就是工作环境质量评测和管理系统，通过12个核心问题反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个指标。Q12领导力提升培训项目经过前期测评、测评报告解读、部门实施行动改善、后期测评、对比分析等环节，帮助领导者很好的认识到企业文化的核心价值在企业中的贯彻情况，促进经理人员关注员工敬业度和团队文化建设，在激发员工敬业精神的同时提升了团队凝聚力和归属感，提高企业文化执行力，推进企业文化落地。领导力提升培训项目帮助管理者鼓舞他人创造卓越，将核心价值转化为团队行动，愿景转化为现实，障碍转化为创新，风险转化为机遇。中高层管理者在明确愿景和方向之后，通过合理规划配置自己的资源，使愿景和方向落到实处。
2.班组长培训加强班组文化建设
基层班组是企业的“细胞”,也是企业生存和发展的基础。班组文化是企业文化的一个基础性层级，是企业一切工作的落脚点和基石。班组长、部门主管这些企业基层作业单元的管理者负责基础管理工作的落实，掌握着作业安全、质量把关、设备使用、进度监督、规范规程的`执行督导，他们同时又是职场氛围的第一个营造者和组织者，是组织细胞活力的创造者。因此，国内外著名企业的成功实践证明，一支卓越的班组长队伍，是企业文化落地的根基，企业文化传承的重要力量。班组长培训项目可以采用理论知识和专业技能培训相结合、课堂案例和实践活动相结合、培训和激励相结合的方式展开。首先，举办班组长专项培训以提升班组管理水平为核心，以提高班组长胜任素质为重点，把培训现场和班组管理现场紧密结合，分享目视化看板管理平台的实用工具和方法，提出创新就是小改善的持续改善新理念。培训后注重应用实践和改善，例如：以四个主题月展开，文化月通过目视化看板比赛，深入班组文化理念建设，提高基层员工对企业的认同，增强内部凝聚力，塑造充满活力的企业氛围。读书月推荐员工共读一本书，举办读书分享会和读书演讲比赛，把学习与工作有机地结合起来，深化学习型组织建设，强化责任意识，提高员工执行能力和工作能力，提升员工职业素养。真情沟通月通过发现并记录团队成员中的真情故事，汇编真情故事集，增强团队互动与了解、打造积极和谐的团队氛围，展现员工的精神面貌。改善月以班组为单位结合自身团队工作现状寻找问题点，就作业方法、流程、服务等方面提出改善提案并实施完成，促进完善业务流程、提高工作效能及改善服务质量。“文化到员工，管理到班组”，班组长培训项目引领班组文化建设，推动企业文化落地到班组，提升员工对企业文化的认知度与认同度，提升团队凝聚力。
3.新员工入职培训增强企业认同感
企业要想可持续发展，必须从战略视角，以企业文化为导向思考新员工培训，在员工入职之初贯彻良好的企业文化，使新员工培训与企业战略目标实现、企业价值认同、个人发展结合起来，培养员工对企业的认同感，实现员工与企业“双赢”。新员工入职培训通常包括公司概况、公司文化、工作要求、业务技能、规章制度几个方面，围绕企业文化的理念层、制度层、行为层展开，帮助新员工成功实现“三种转变”。一是从“一个人”向“团队人”转变，使团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。二是从“社会人”向“企业人”转变，职业人要求从思维至上转变到产品服务至上，从理论家转变到实干家，从“想到就行”转变到“做到才行”。三是从“局外人”向“局内人”转变，惟有以企业兴旺为己任，忧企业之忧，乐企业之乐，才能完成由“局外人”向“局内人”的转变。只有员工打心眼里认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。
三、结语
综上所述，文化牵引靠高层，文化推进在中层，文化落地在基层。人力资源培训在企业文化理念的引领下，持久、高效、健康发展，对于企业文化的建设和落地具有不可忽视的作用。完善的培训体系是成熟企业文化的标志，通过多层次多元化的培训工作能够促进企业文化在企业内的渗透，培训为员工传播价值理念、指导工作行为，贯穿文化理念、制度、行为、物质多个层面助推企业文化建设和落地。
人力资源论文 篇9
“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”
蓝思汉（John Nesheim)，这位中文不错的3M中国有限公司的人力资源官表情很活泼，遇到自己不明白“需要翻译的问题”，他会俏皮地向记者挤挤眼睛。
曾做过英语老师的蓝思汉在3M三个市场地区服务了14年，主要从事人力资源工作。在他看来，各个地区的人力资源官工作中有着不同的重点，“在美国最重要的是保证现有员工的创造力和生产力，在中国则略有点不同。”
“我的工作就像倒茶，”蓝思汉一边说一边开始给《第一财经日报》记者比画起来，“我一边要倒入新的茶，同时还要防止茶从杯子底部流走”，“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”
原因很简单，美国的市场相对稳定，而3M中国市场则在迅速增长着。
重要的是创造力
目前，3M每年在中国要招聘500个新员工。
作为《财富》500强公司之一的3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市。20xx年8月，3M第五家工厂在苏州开工；3M在中国的研发中心将在20xx年底落成，预期发展规模会逐渐超过日本。
“我们科技中心招聘人员最一般的要求是有技术背景，但我们还需要有创造力、有解决问题的能力以及主动性，其中有创造能力更重要，比技术背景重要。”为了能在招聘时找到有创造能力的人，“我们面试的时候，要求分享他们的经验，他们给我们一个能证明他们有创造力的例子”，“同时设计几个问题，看他们用什么方法解决这些问题，根据这个方法我们可以更多、更好地了解他们。”
“新进入的员工都会得到培训，一种是内部网上的培训，可以让员工自由掌握时间；还有一个就是教室的培训，时间大约是2天，可以了解公司文化、熟悉公司业务架构和相关流程。如果是销售人员，还有一个销售能力发展的特殊培训，时间是18个月。”
在3M针对“领导力发展的项目”有好几个，其中之一就是“有潜力的领导者发展论坛”，“一般会邀请3M中层领导来讲课，每年4次，同时邀请中国区高层领导参加。这些中层领导需要用英文讲自己的领导力故事，他们需要分享自己遇到的挑战以及解决方法、经验和教训。活动时间为一天，会有6个到8个故事，每个故事15~30分钟。”蓝思汉认为这是一个很好的方法，“一方面给培训者经验，同时还给讲课人一个曝光的机会，让大家认识他——员工在不同的区域工作，平时没有机会认识他们。这样高管也能够借此机会发掘更有潜力的未来领导者。”
3M中国的目前高层管理层中，75%为本土经理人，大多数人在3M已经任职10年以上，中、高管理层中本土员工超过99%。
表现管理计划
随着业务的发展，向员工授权并鼓励他们去完成自己的倡议就变得更为重要。
“如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务。”麦克奈特——3M过去的CEO提出的管理哲学理念最能体现3M公司的企业文化。
“在3M，我们和正式员工签订的合同有点与众不同，员工一旦被正式录用，我们的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT （没有结束日期的合同），很多跨国公司可能相反，对约定雇用期的合同更有兴趣，我们则不是。”蓝思汉说。
“定期签署的雇用合同对员工会有一定的压力，在某种程度上可能会促使员工发挥创造力，但是太多的压力可能反而会压抑这种创造力，”“在3M，我们希望能为员工创造一个更加宽松、更加自由，更适合发挥员工创造力的工作环境。”
3M是世界著名的产品多元化跨国企业。依靠其全球化的创新和管理，3M公司百年来得以持续发展。3M公司每年开发500多种新产品，年销售量的35%是从前4年研制的`产品中获得。
在3M公司，每一位员工都会填写一份供第二年使用的员工贡献及发展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用来表达自己对工作内容的看法，并说明自己的进取方向和期望。然后主管和员工会一起分析这份工作计划，在员工的发展问题上达成一致。“每年年初制定目标，年底针对这些计划目标进行分析，取得了哪些成绩，有哪些不足，然后交给上级主管人员，他会评估或者给你一些建议。”相应也会得到从1、2、3、4、5个级别的评价，John说。如果表现实在不能令人满意，后果也不是马上炒鱿鱼，而是一个表现管理计划，“最短1个月，最长6个月”让你去证明自己。“我们在世界上有6万多种产品，也有很多部门，不能给每个人的一个模式教条去遵守，我们只是提供很多资源，有很多部门帮助你，我们给员工一个既定的目标，但是实现这个目标的过程和方法是很自由的。”比如，一个销售人员，公司给他的销售目标是增长30％，他可以销售其他部门的产品，或从来没有销售过的产品，甚至是从未有过，靠他自己发明出来的产品，只要他的生意增长达到30％。
“不过公司给你30％的增长目标是不可以谈判的。给员工很多自由，同时还要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102岁了，我们已经学会在二者之间掌握平衡。我们在分享经验的同时也会把很多责任告诉大家。”
员工失败了，我们也失败了
虽然要执行繁杂的制度，蓝思汉仍然认为人力资源管理也应根据实际情况不时作出调整和改变，否则业务部门可能会认为对他们是一种约束。
最近的一项政策变化就是对养老金计划的改变，“比以前更加全面和完善，对员工更有利。”
蓝思汉给记者举了另外一个例子：一次性面试的出现。跨国公司一般都会进行繁琐的面试，但这并不能让企业收集到更多应聘者的信息，而是让应聘者有更多的挫折感。“我们刚刚启用这个规定时，很多业务组表示反对，认为一次不能充分了解一个人，而是多次，但长期坚持下来发现，由于只有一次机会，面试质量会比较高，现在执行的情况是越来越好，也能帮助业务组的领导尽快做出决定。”“在3M员工还有很多机会换工作，我自己就是一个例子，不到14年的时间，换了5个工作，换了3个工作地点。在3M（中国），每年有超过200人在调动工作。
“对于人力资源管理工作，我们可以给员工压力，但也可以给员工计划。”“我们可能会炒鱿鱼，但是我们不愿意炒鱿鱼，我们期望每一个员工都是成功的，他们失败了，我们也失败了。”蓝思汉说。
人力资源论文 篇10
人力资源管理当中的绩效考核是一项系统性的工程，主要对职工岗位工作行为的表现和工作结果进行收集分析和评价，进而形成客观公正的人事决策。绩效考核运用的得当，能够有效的激发职工的工作积极性，反之则会打消职工工作积极性，造成人才的流失。因此说，作为地勘单位，一定要重视绩效考核工作。
1.地勘单位绩效考核工作开展中存在的问题
地勘单位绩效考核工作开展多年，但是取得的成效并不大，在考核的过程中也存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。第一，缺乏明确的绩效考核目的。绩效考核是人力资源管理当中的一项重要内容，做好绩效考核工作，能够更好的调动职工的工作积极性，更好的为地勘单位服务。基于此，就需要明确考核的目的，而从目前的情况来看，大多数的地勘单位将绩效考核和员工的薪酬联系作为唯一的目的，但是薪酬与绩效相结合，只不过是绩效考核当中的副产品，是确保绩效管理能够发挥作用的手段，而并不是最终的目的。由此可见，缺乏明确的考核目标，是当前绩效考核当中存在的较为严重的问题。第二，绩效考核方式存在不合理之处。绩效考核主要是通过考核的方式，对地勘单位内部员工的工作量、工作责任、岗位贡献等方面的内容进行量化考核，为了能够达到公平公正的效果，考核的方式一定要科学合理。但是从目前来看，地勘单位在绩效考核中，依旧存在着不公平的现象，考核并没有按照贡献率和工作态度等进行，而是流于形式，过于表面化，缺乏公允性。价值考核指标不全面，涉及到的方式过于简单片面，没有综合考虑影响绩效的多方面因素，因此考核缺乏公平性。
2.做好地勘单位绩效考核工作的对策
要做好地勘单位的绩效考核工作，并充分发挥其作用，就需要正视问题，并采取有效的对策解决问题。为此，要做好绩效考核工作，必须要做好以下几个方面的工作。第一，明确绩效考核的目的。绩效考核作为地勘单位发展过程中的一种体制，是以提升自身综合竞争力、构建一支高素质团队为目的的管理手段，随着市场经济的不断发展，地勘单位也需要根据市场需求进行变革与创新，这就要求其必须要更加注重绩效考核工作，明确考核的目标，而不是将绩效考核单纯的与薪酬联系在一起，要从多角度全方位进行考虑，建立起明确的绩效考核目标之后，才能够推动这一工作的顺利进行。要通过绩效考核，提升地勘单位的管理水平和产品质量，加深职工对自身工作职责的了解，明确工作目标，并不断提升职工的工作能力，改善工作业绩，并通过对考核结果的合理应用，营造一个激励职工奋发向上的工作环境。第二，优化绩效考核方式。对于地勘单位来讲，绩效考核工作中，最重要的就是体现出公平和公正，这样能够增加职工的心理认同感，在工作当中也会表现的更为积极，为单位做更多的事情。为此，要优化绩效考核方式，就需要树立起公平公正的原则，在考核当中，相同的.岗位一定要坚持相同的考核标准，确保绩效考核的规范化和合理化，使每一个职工都能够感受到公平性。同时，绩效考核指标还需要坚持科学化，只要是能够为地勘单位创造价值的活动，都需要纳入到考核当中，并且要根据不同的岗位特点合理的安排各类指标的比例。要突出特别贡献奖的作用，并将其纳入到绩效考核当中，这样能够更好的发挥员工的创造力。第三，提升绩效管理理念，建立绩效管理体系。当前，地勘单位当中还普遍存在着管理层对绩效考核工作的忽视，在这种情况下，为了推动绩效考核工作的顺利进行，就需要提升绩效管理理念，并且根据实际情况建立起绩效管理体系。为此，作为地勘单位的高层管理人员，需要结合实际发展情况，并站在战略角度考虑问题，如何能够通过绩效管理来提升绩效考核的水平。而作为管理者和职工，则应该正确的对待绩效管理，科学进行绩效考核。地勘单位还需要建立起以绩效为导向的企业文化，这样才能够更好的推动绩效考核工作的开展。与此同时，要根据单位发展的实际情况和今后发展的战略目标，确定绩效管理战略发展方向，并建立起行之有效的管理体系。要善于运用人力资源管理当中的其他手段，推动绩效考核工作的开展，并克服这一工作当中存在的各种问题，最大限度的发挥绩效考核工作的重要性。第四，改善绩效考核中单方面运行的缺陷，并建立起反馈机制。绩效考核不仅仅是考核者的工作，这个过程中还需要职工的参与，二者之间需要进行沟通，才能够提升绩效考核的效果。沟通需要贯穿于整个过程，要改善单方面运行的缺陷，职工可以陈述自己的观点，并向领导反映自己的需求，使得绩效考核成为一种双向互动的活动，这样管理者能够及时的处理问题，并推动考核工作的顺利开展。考核的结果一定要进行及时的反馈，否则就会降低考核效果，要建立起反馈机制，使每个职工都能够及时知道绩效考核的结果。
3.结束语
绩效考核工作的顺利进行，能够更好的调动职工的积极性，发挥其能动作用。绩效考核是人力资源管理当中的一项重要内容，作为地勘单位来讲，在面对巨大社会变革的同时，一定要重视绩效考核工作，并采取有效的措施对待这一工作，实现自身的可持续发展。
参考文献
[1]施泽萍.如何进行地勘单位的人力资源管理与绩效考核[J].甘肃科技纵横，20xx,38（4）：107-108.
[2]宋淑贞.浅析地勘单位人力资源管理与绩效考核[J].城市建设理论研究：电子版，20xx,6（2）：51.
[3]陈建立.浅析地勘单位绩效考核可能产生的误区[J].中小企业管理与科技，20xx（8）：40.
人力资源论文 篇11
在社会经济飞速发展的今天，信息化技术的应用已经逐渐成为一种趋势。在激烈的竞争市场中，企业要在其中占据一席之地,就必须要加强信息化技术在企业人力资源管理中的应用。而信息技术作为一种应用工具,其与组织效应结合后，能够为企业带来长久的业绩。因此，加强信息化技术在人力资源管理中的应用至关重要。
1.信息化技术在企业人力资源管理中的问题和应对措施
1.1企业人力资源管理缺乏系统性
在人力资源管理中，计算机技术已经得到了全面的应用。其各种信息数据，以及处理程序已经逐步向自动化的方向运行。当前，企业人力资源管理的应用软件较多。但是其也存在一定的问题，例如：在对人力资源的系统进行设计时，其信息的标准会出现不协调。这就导致其在资源共享上效果会极差。大部分企业在运用信息技术时，还停留在初级阶段，其在智能化以及适应能力方面还存在着严重的不足。部分企业甚至尚未形成一套正常的人力资源管理系统，这就必然会导致其人力资源管理效率低下。
针对以上情况。企业应当加强信息化建设，同时要统筹兼顾，根据实际情况,做出具体的应用。在人力资源管理系统方面，要不断地加强信息化建设。同时不断地更新以及完善，要根据企业的需求，对人力资源管理系统进行科学的变动以及整理。不断提高信息技术在人力资源管理中的应用效率。
1.2企业信息化专业人员匮乏
企业在招聘人员时，通常会较为侧重于管理方面，而在信息技术方面的`人员相对匮乏。而且在传统的管理观念下，很多企业不注重信息化工程的发展基础，没有应用信息化技术的意识。而且从成本上看，信息化技术人才的大量投入，必然比人力资源管理所投入的更多。所以很多企业都采取以人力为主，信息为辅的方法进行管理。这样必然会导致企业的信息化工程推进缓慢,从而影响整个企业发展的主流。
针对以上情况，企业应当改变传统的管理模式。应当充分吸收新鲜的血液，将信息化技术全面应用到人力资源管理中，首先要加强人力资源信息平台的建设，通过一些信息平台，例如:赶集网、58同城进行企业人力资源的招聘,这种网络化的智能招聘，能够更加方便快捷的为企业提供就业人才。在系统管理方面，应当科学引进信息化专员，逐渐将人力资源管理的趋势转移到信息化管理的趋势上来。
2.信息技术在人力资源管理中全方位的应用
2.1建立科学的信息系统
企业要提高企业内部的工作效率，降低企业招聘成本，就需要企业建立起拥有科学的分类,功能强大的企业网络,企业合理利用企业网络对应聘者的筛选工作进行高效快速的处理利用网络的便捷性向公众提供网络申请服务，以及利用网络完成一些面试工作，以此利用建立起来的企业网络快捷地尧成工作,降低工作成本，提升企业的整体形象，吸引更多的有志之士进入企业为企业谋发展。
2.2加强信息平台与人力资源的结合
企业人力资源是一个企业能够不断前进发展的基础，网络技术的应用可以为员工灵活配置资源、个性化的培训得到保证。企业为员工提供学习培训的机会,可以方便企业员工利用网络进行随时随地地学习，随时对疑难点反复学习，以不断增强员工的文化知识水平,提高员工的工作技能，以最终能够顺利完成高标准的工作任务，员工学习到的知识技能将成为员工效力于企业的最强战斗力。
2.3加强自主服务系统的建设
充分利用网络技术来实现企业内部的服务自助，企业人力资源管理的信息开放。网络技术的应用使企业曰常进行的一些活动可以方便快捷的高效完成，比如在曰常的上传下达的各种精神文件，以及进行企业文化宣传建设的调查问卷活动等都可以由网络技术的应用来高效顺利进行。网络技术为员工提供的自助便利就是，员工可以用网络管理员为用户分配的员工使用权限进行一些对自己需要的信息实现查询活动，比如员工可以按自己的需要查询某个月份的企业内部招聘信息、福利情况、绩效考核、人事政策、培训课程以及休假情况等内容。由网络技术带来的自助便利可以使人力资源管理变得更开放和谐轻松，使员工工作的更舒心，以更好地为企业工作，为企业创造财富。加强企业之间的交流，增进企业内部员工的沟通，其可以明了企业的发展，更了解员工的需求，人性化的满足应该需求可以使员工更认真地工作，以通过工作效率。利用网络增进企业之间通过邮件进行的交流，而企业员工之间也可以使用免费的网络通信软件进行即时的沟通。
结语
企业实施科学的人力资源管理离不开信息技术。运用信息技术对现存和潜在客户进行分析、对员工的薪酬体系进行评价、对员工的表现进行考核都是很有必要的,也是行之有效的。如果一个企业可以很好地吸收现存的人力资源管理的相关软件的优点并结合自身情况进行二次研发，将会取得更大的效果。与时俱进的采用先进技术对人力资源进行管理可以提升客户满意度、客户忠诚度、员工满意度、利润等诸多指标，从而促进企业的业绩可以稳步上升。
人力资源论文 篇12
1、基于目标导向的纺织企业技能培训体系开发
2、电力企业人力资源开发与培训探究
3、供电企业新员工入职培训的现状分析
4、人性化理念在国有发电企业员工培训中的应用
5、国有企业员工培训存在的问题及对策
6、关于中小微企业管理人员培训的思考
7、我国中小型企业员工培训存在的问题及对策
8、关于工程建设企业的职工安全培训与管理
9、企业培训需求分析与效果评估
10、浅析中小企业人力资源培训
11、信息沟通在企业培训管理中的作用
12、中小企业员工培训对组织绩效的作用研究
13、基于O2O模式的专业技术培训设计与实践
14、企业培训与“互联网+”的融合创新
15、电力企业员工教育培训工作浅析
16、混合式学习在企业培训项目中的应用及探析
17、企业员工培训体系构建探讨
18、新时期企业员工执行力培训策略探讨
19、高校教师走进企业培训的技巧研究
20、基于成本最优化设计企业培训和开发方案
21、我国企业人才培训绩效综合评价研究
22、风电企业教育培训工作探讨和分析
23、石油化工企业新员工HSE培训初探
24、基于岗位胜任力的企业员工培训策略探讨
25、关于中小微企业管理人员培训的思考
26、员工培训体系设计策略研究
27、以TAFE模式构建我国企业职业培训体系研究
28、企业提升员工培训效果的有效方法
29、企业员工培训体系有效性研究
30、浅谈培训效果评估指标设计
31、浅析中小型企业培训需求分析
32、基于项目管理的企业员工培训构建
33、医院员工岗前培训体系设计与实践
34、企业派员赴国外培训的法律风险防范
35、浅析煤矿企业职工培训存在的问题及对策
36、浅析烟草商业企业基层员工培训
37、企业员工有效性培训问题与对策研究
38、创业型小微企业员工培训策略探究
39、石油企业员工心态培训探析
40、浅谈电力企业员工的`培训与开发
41、企业项目经理培训效果调查分析
42、基于国有企业新招员工岗前培训见解
43、患者安全培训项目现状分析及对策
44、工会在企业职工培训中的作用探究
45、培训管理信息系统的设计与实现分析
46、企业内部管理培训的创新与实践
47、以学员为导向的干部教育培训设计
48、企业管理培训生项目存在的问题研究
人力资源论文 篇13
一、我国医院人力资源管理现状
我国绝大多数的医院人事管理模式还是传统的组织管理模式，其主要的关注点和管理的中心，依旧保持在职工的考勤、人员的调动和基本档案处理、人事档案保存和劳动关系及合同的管理。
二、医院传统人力资源管理的问题所在
1.信息获取困难
医院现行的传统人力资源管理体系坚持组织管理模式，将地域和部门区分开来，各部门和各地域间缺少必要的信息获取渠道，导致信息不能很好地流动，造成信息获取困难。
2.信息处理效率低
由于组织管理模式造成的各部门间信息获取困难，使各部门在运行过程中，通常容易接收到重复的信息和资源，造成资源的浪费和处理低效。
3.信息协调困难
相互隔绝的部门由于信息的交流困难，再加上重叠的信息获取方式，很容易造成部门间的协调问题，常常导致工作脱节，统筹不足，最终影响到部门合作和工作的解决。
4.招聘与培养的单一
传统的人力资源组织模式，对于招聘只能是单纯的张贴公告或者人口相传的方式。而培养的方式更为僵化，只能是单纯的开会、演讲、书面资料。
三、对于建立网络条件下的新型人力资源管理模式的建议
1.以人为本
生产力和竞争力的根本就是人力资源的培养和人力资源的发掘，如何做到以人为本，最大程度上开发出人的价值，才是人力资源管理的本质所在。在医院的人力资源管理过程中，必须要充分了解人的重要性，要根据不同员工的不同特点，做到人尽其才，才尽其用，使员工和医院的组织目标达成一致，保证人力资源充分开发，使其价值得到最大体现。
2.网络招聘多样化
人力资源的发展，在于新鲜血液的补充。医院在人力资源招聘的过程中，必须要做到公开透明。借助互联网高速信息化的优势，在不同的地区，不同的层次进行人力资源的搜集。使众多的社会闲置人力资源能够更快、更全地网罗到医院的人力资源体系之中，使医院的人力资源储备得到增长
3.网络条件下的人力资源激励机制建立
人力资源升级的动力在于员工内在积极性的诉求，医院在人力资源激励机制建立方面，可以依靠网络条件的信息高速化，整合医院的员工档案资料，建立起一套完备的人力资源激励机制。针对不同的员工类型制定出不同的激励机制，对物质需求较强的员工，施行物质激励，使其在对医院做出贡献时，能得到津贴奖金补助。
4.网络条件下的人力资源培养
人力资源想要高效，就必须要不断地进行人力资源的培养，增加人力资源的价值，提高其人力资源的核心竞争力。网络条件下的高速信息时代，医院对于员工的培养也要进行相应的变化，传统的开会讲课，实习学习已然不足以满足现今人力资源的培养需求。医院当借助网络条件，充分利用起网络资源，与全国的医院联系起来，做到医疗资源共同，理论探索共求，使医院的人力资源培养不单单只存在于医院自身，而是能够将更多的社会资源整合进来。
5.网络条件下的医院人力资源管理者的自身素质培养
网络虽然提供了高效的信息获取速度和信息处理效率，但同时也对其使用者提高了使用要求。网络条件下的`医院人力资源管理已然不是传统的组织管理模式，而是需要借助网络的优势，对每个员工档案建立和并进行分析，数据库的整合、修改，乃至对社会千变万化的信息资源的收集和重组。因此，网络条件下的人力资源管理更为高效，也更为专业。
四、结语
医院现行的传统人力资源管理模式，已然不适应这个高速发展的网络社会，信息的收集和处理已经不是单纯地存在于理论之中，而是切实的和人力资源的管理结合了起来。因此，想要改变医院现今各部门间的信息不对称、信息重叠、管理脱节、协调丧失等现状，就不可避免的需要建议完备的网络人力资源管理体系。实现人力资源网络信息化管理，不但可以高效能、大容量地收集、处理、存储管理信息，大幅提高管理工作的效率和质量，还可以在第一时间掌握管理中的各类情况，提供完整的人事信息，规范整个管理流程，从管理系统中获得的统计数据来实现优化性决策。
人力资源论文 篇14
［摘 要］ 人力资源的开发利用程度，直接关系到企业的兴衰成败。实践证明，企业在人力资源管理中必须进行有效的整合，充分激发和调动员工的积极性和创造性。
［关键词］ 人力资源 资源整合 技术 能力
一、人力资源整合的含义及地位
何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施．引导组织的个体目标向组织整体目标靠近．从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升．形成高凝聚力的团队．达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
人员整合是指企业在人员方面所作的变革．具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革；文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化．对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气．优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期．甚至可能造成负效应局面．伤害员工士气．损害企业发展．甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果．相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
二、人力资源整合的实施策略
1.人力资源的技术及能力建设
员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的`质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
2.人力资源创造力的开发
对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
3.团队合作能力开发
据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。
三、结束语
人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，‘重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受―个观念到将 念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而目是比较艰难的过程。在这个过程中，企业必须根据其内外环境的实际情况，因地制宜制定与实施相应的人才策略，并在实践中不断改进、完善。
参考文献:
[1] 王绪君:管理学基础[M]．北京：中央广播电视大学出版社，20xx
[2] 华利成管理奇招[M]．北京：中国纺织出版社，20xx
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