人力资源论文15篇（集合）
无论是在学习还是在工作中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。那么一般论文是怎么写的呢？以下是小编整理的人力资源论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
人力资源论文1
摘要：无论在各个行业之中，人才都发挥着不容忽视的作用，要想增强企业的核心竞争力，就要着重加强对人力资源的管理，确保人才得到有效的开发和利用。本文将主要论述煤田地质单位人力资源管理中存在的主要问题和相应的解决对策，并对其未来发展加以探讨，旨在全面提高人力资源管理的实效性，从而为煤田地质单位的持续健康发展奠定坚实的人才基础。
关键词：煤田地质单位；人力资源；管理现状；发展策略
随着市场竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临着巨大的考验，为了保证企业能够常胜不败，占得先机，需要对人力资源管理给予充分的重视。然而从煤田地质单位的人力资源管理现状来看，已经暴露出了不少的问题，严重制约了其发展的步伐，单位效益也大打折扣。因此，必须扭转传统落后的工作理念和工作方式，促使人力资源管理朝着规范化、现代化的方向发展，以满足煤田地质单位的实际发展需要。
一、煤田地质单位人力资源管理现状分析
1。缺乏高素质人才地质勘探是一项比较艰苦的工作，需要长时间的在野外作业，风餐露宿，很多大学生都不愿意从事相关职业，在报考时特意规避了地质和钻探等专业，直接造成了我国地质勘探行业青黄不接，专业人才十分的.匮乏。再加上煤田地质单位给出的工资不高，难以留住优秀人才，因此经常会出现员工离职的情况，不利于地质勘探工作的开展。
2。管理制度不完善从煤田地质单位的角度而言，当前的用人制度和培训制度都不够完善，企业对员工的知识和能力缺乏了解，没有将员工的潜能最大化地挖掘出来，给员工分配的岗位与其专业技能不符，员工在工作过程中经常会遇到各式各样的困难，大大打消了他们的工作积极性。与此同时，煤田地质单位的员工普遍存在着老龄化现象，做事只凭经验，对先进技术和设备的接受程度较低，煤田地质单位也没有注重对在岗员工的技能培训，致使地质勘探工作的效率和质量不高，严重削弱了煤田地质单位的效益。
3。考核机制不健全要想了解员工的实际工作情况，最为有效的方法就是对员工进行考核和评价，以便于员工了解自己的不足之处，主动向着单位的先进分子学习。而煤田地质单位对考核的重要性缺乏足够的认识，制定的考核机制不够健全，尤其是对于那些工作态度消极，责任心较差的员工没有采取有力的惩戒措施，无法对他人形成警示作用，致使考核流于形式，不能引起工作人员的关注，煤田地质单位的生产管理工作都陷入了困境。
二、煤田地质单位人力资源管理有效措施
通过上文的分析可知，煤田地质单位人力资源管理问题十分的突出，因此采取合理措施，强化人力资源管理效果是非常必要的。
1。完善人力资源管理制度科学完善的人力资源管理制度是保证煤田地质单位人力资源管理得以贯彻落实的必要前提，不仅能够为管理人员提供工作依据，促进人力资源管理更加趋于系统化、规范化，而且能够有力约束管理人员的行为，避免其违反单位的规章制度。煤田地质单位应结合当前的经营管理现状制定人力资源管理制度，包括用人制度、培训制度、考核制度等等，确保人力资源管理的各项工作都能严格遵循相关制度执行，以实现单位资源最大化的合理使用，节约单位的运营成本，提高员工的工作效率，进而为煤田地质单位带来更为丰厚的利益。
2。加强员工培训一般来说，煤田地质单位各个岗位对员工专业素质的要求有着明显的差异，在培训时应根据岗位职责合理设计培训计划和培训内容，同时采用多样化的培训方式，以调动员工的培训热情，进一步地增强培训效果。尤其是那些优秀人才更应该加大培养力度，定期组织对管理人员和销售人员的突击培训，使他们了解到自身肩负的职责和使命，全身心地投入到岗位工作中，打造一支素质高、能力强、技术过硬的人才队伍，致力于为煤田地质单位效益的提升贡献最大的力量。
3。考核与奖惩相结合时代在发展，社会在进步，员工的需求也变得越来越多样化、个性化，煤田地质单位应最大程度的挖掘出员工的内在需求，将其与考核制度紧密地结合起来，根据考核结果来分配员工的岗位，给予员工合适的薪酬，有功当赏，有过当罚，真正做到管理的公平性和公正性，激发员工的危机意识，使之端正工作态度，为获得更高的薪资和更多的晋升机会而不断提升自我，以实现煤田地质单位和员工的双赢。
三、人力资源管理发展的展望
现阶段，煤田地质单位所承接的业务和施工，大多都需要专业化、综合性的勘探，在设计以及施工等领域内，都需要专业素质过硬的人才承担。而我国的煤田地质单位的专业性人才素质明显跟不上时代发展，因此，下一步就要提高这些人才的培养。采取“请进来，走出去”的办法，为员工创造学习、培训、观摩的机会，能开拓视野、提高素质；深化人才培养改革工作，强化员工队伍建设。派出学习的员工通过学习新知识、新理念、开拓新思路，在交流中博采众长，取长补短，同时带回各地先进的工作技术，“以老带新”“师傅带徒弟”的形式传给年青员工，激发员工钻研业务的热情，创新工作策略，从而进一步提升煤田地质单位的管理水平。总之，人才是企业发展的不竭动力，人才的数量和质量决定了企业的市场竞争力，煤田地质单位应充分认识到当前人力资源管理工作的弊病，积极实施管理理念和管理方法的改革和创新，建立健全的管理制度，为人力资源管理工作的顺利开展提供方方面面的支持和保障，从而促进煤田地质单位的良性发展。
参考文献：
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人力资源论文2
摘 要
人力资源管理是现代组织的核心资源。工作分析作为人力资源管理的基石，是组织人力资源管理其他各项工作设计和实施的依据。因此，本文以工作分析的研究为课题，总结前人的理论成果，从工作分析的基本理论入手，对ATMB公司工作分析案例进行了详细、全面的介绍，描述了ATMB公司工作说明书体系形成的整个过程，并在此基础上进行了深入的研究和分析。这些研究对工作分析的研究工作有一定价值，同时也是组织人力资源管理理论和实践的有益尝试。
关键词：工作分析；ATMB公司；工作说明书
1 绪论
1.1 研究目的及意义
我国目前的组织具有形式多样、研发与管理水平良莠不齐的特点，管理水平较高、人力资源管理工作科学合理的组织只占很少的一部分，其他大部分的组织存在着管理混乱、无序等特点。针对这种基础薄弱的情况，改善国内组织管理状况应该从基本做起，从根本上牢固管理的基石，才能够在之后的发展过程中不断完善各方面的管理体系，让组织的发展走上良性循环的轨道。而作为人力资源管理基础的工作分析，正是我国组织应该着力改善的地方。
因此，对于人力资源管理理论及实践的研究，尤其是对工作分析这样的基础性工作的研究具有非常重要的理论和实践意义。另外，由于我国组织所独有的特点，很多国外成型的人力资源管理理论和方法在我国并不适用。因此，针对目前我国实际情况的工作分析的研究具有重要的现实意义。本文基于ATMB公司的工作分析及实践，以工作分析理论及实践为课题，探讨我国组织应如何进行工作分析。
1.2 研究方法
本文采用理论分析与实证分析相结合、规范分析与案例研究相结合的方法进行课题研究。以ATMB公司为案例进行了工作分析实践研究，清楚地描述出了工作分析的许多细节。
2 工作分析基本理论
2.1 工作分析的基本概念
工作分析：又称岗位分析、职位分析等，是人力资源管理的基础性工作，以岗位工作和岗位的任职者为研究对象，通过系统、科学的方法，收集、分析、确定岗位的目的、工作内容、工作职责、工作权限、组织关系、任职资格、任职者素质要求、工作的环境条件、工作设备的要求等信息的过程。 ［1］
2.2 工作分析的原则
工作分析在人力资源在人力资源管理乃至组织整个管理体制中占有重要地位，因此
在工作分析进行的过程中，必须遵循一定的原则，以确保其成果能够保证良好的效率和效果［2］。这些原则包括：
系统原则：在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
动态原则：工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
目的原则：在工作分析中，要明确工作分析的目的，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。
经济原则：工作分析本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法，以最小的资金投入获得最大的产出，不超预算。
参与原则：各级管理人员与员工广泛参与，高层管理人员要加以重视，业务部门大力配合。对岗不对人原则：工作分析出发点应从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征。应用原则：应用原则是指工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。
2.3 工作分析的内容
工作分析的内容包括工作的基本信息、工作概要、工作职责、工作关系、工作环境、任职资格等［2］。
工作的基本信息：包括工作名称、所在部门、直接上级、所辖人员及职位性质、定员人数等。
工作概要：包括工作目标、目的等。
工作职责：指此项工作包括哪些活动，工作的职责是什么，工作的产出是什么，以及工作对于任职者的各种要求是什么。
工作关系：包括工作的内外部联系，工作流程关系等。
工作环境：指这项工作所处的环境。包括自然环境；社会环境；危险程度等。 任职资格：指岗位工作需要的任职人员的最低任职资格条件，包括知识条件、能力条件、心理素质条件、经验条件等。
2.4工作分析的基本方法
工作分析的方法很多，但没有一种是最好的方法，在工作分析的内容确定后选择适当的分析方法十分重要。每种方法都有各自的优缺点，要做好工作分析，要注意不同方法的差异性、适用性，根据企业的特点、工作分析的目的、岗位的性质特点，选择适合的方法，或把不同的方法结合起来。常用的工作方法有：问卷调查法、访谈法、现场观察法、工作日志法［3］。 问卷调查法的`优缺点
优点：费用低，速度快；调查范围广；调查样本量很大；调查的资源可以数量化。 缺点：设计理想的调查表要花费较多时间、费用成本；在问卷使用前，应进行测试，降低了工作效率；填写调查表是由工作执行者单独进行，从而影响调查质量。
访谈法的优缺点
优点：运用面广；由任职者亲口讲出工作内容，具体而精确；能使工作分析人员了解到直接观察法不易发现的情况，有助于和员工的沟通。
缺点：需有专门的技巧，需要受过专门训练的工作人员；耗费时间长，工作成本高；搜集的信息可能是被扭曲的；易被员工误认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，会夸大或弱化某些职责。
现场观察法的优缺点
优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于体力工作者和事务性工作者，如装配线工人、操作员等职位。
缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，员工有时会对工作分析人员产生反感，可能造成操作动作变形，不能得到有关任职者资格要求的信息。
工作日志法
优点：信息可靠性高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作显得比较经济有效。
缺点：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位；整理信息的工作量大，归纳工作繁琐；工作执行者填写工作内容时有时不完整，影响工作结果；存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。
2.5工作分析的作用
工作分析对人力资源管理具有非常重要的作用，主要表现在：工作分析是人力资源规划的基础，是企业组织管理和工作再设计的基础，为人力资源管理活动提供依据。
工作分析与人力资源其他活动有着不可分割的联系［4］，见图2.1。
图2.1工作分析与人力资源其他活动的联系
主要表现在：为入员招聘、甄选提供任职资格依据；为员工培训、绩效考核、薪酬设计与管理提供依据；为员工职业生涯管理提供信息。
此外，工作分析结果还有助于界定责任、权力，避免工作冲突；有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。
3 ATMB公司工作分析现状
3.1 公司简介
ATMB公司，伴随着民航体制的改革而诞生和成长。1992年8月，民航体制改革进一步深化，成立了民航西南航管中心，这是ATMB公司的前身。1995年12月，在原西南航管中心的基础上成立了ATMB公司。20xx年12月28日，全国民航空管系统进行管理体制改革，民航昆明空管中心、贵阳空管中心、重庆空管站成立，划归ATMB公司管理，由此ATMB公司的辖区范围基本定型。
ATMB公司现有员工一千多人，本着“以人为本”的理念，一直致力于提高员工的素质和工作能力。ATMB公司属事业单位，在用人制度和分配制度上实行企业化管理。
3.2人力资源管理中存在的问题
ATMB公司长期沿用的是传统的人事管理模式，已不适应空管管理体制改革后空管发展的需要，在人力资源管理方面存在如下一些问题：人力资源队伍结构及配置不合理管制员队伍年龄和技术断层现象严重，大部分管制员为高校近几年的毕业生，缺乏工作经验，而少部分有经验者则由于目前人力资源管理中存在的诸多问题使得他们不能安心本职工作。行政管理人员和后勤管理人员的比例明显偏大，而管制员和专业技术人员偏少。
关键岗位的人力资源流失由于受薪酬制度等因素的影响，一些经验丰富、技术娴熟的专业技术人员向机关等非关键岗位流动，从一定意义上造成了人才资源的浪费；或是向空管系统外流失，严重削弱了ATMB公司的技术力量。人力资本存量退化，员工素质不高
当前民航空管系统的人力资本退化已成为本行业一个较普遍而不可忽视的现象。管制员面临巨大的工作压力，导致管制员的工作积极性受挫、潜力发挥不够；缺乏系统的人力资源培训开发体系；技术晋升渠道尚未建立和打通，员工只能追求单一的行政职务发展路径，员工素质不高。
3.3 问题存在的原因分析
人力资源的保值增值必须建立在科学的管理制度和系统的人力资源开发体系的基础之上。但ATMB公司尚未建立起有效的人力资源开发和管理体系。产生上述问题的原因，从人力资源管理的角度分析如下：未建立有效的人力资源目标牵引机制
人力资源目标牵引机制是通过确定组织内部各部门和各职位的职能、职责、权限、工作程序和工作目标，引导组织成员有效地创造价值。长期以来，ATMB公司没有一个明确的人力资源目标牵引机制，又缺乏行业性的定岗体系和统一的人员定编标准。缺乏有效的人力资源薪酬激励机制
ATMB公司现有薪酬分配机制未能真正起到激励作用。目前虽然实行了岗位绩效工资制度，但缺乏各个岗位之间的价值评估，各个职位、职级之间拉的差距不合理，无法充分体现责任、贡献与待遇紧密挂钩，致使员工的满意度下降，薪酬待遇显失公平。对员工的培训和开发缺乏目标和针对性因为空管系统技术发展的特殊性，ATMB公司每年都在培训上投入了不少资金开展相关的技术和管理培训，但缺乏严格有效的培训需求分析和中长期的培训规划，培训特点不突出，针对性和实用性不强，培训内容、手段、教员均不能满足快速发展的民航空管事业的需要，员工的素质不高已成为制约ATMB公司高速发展的瓶颈。
3.4 工作分析的必要性分析由于工作分析在人力资源管理中的基础地位和重要作用，以“工作分析”为龙头，可以带动其他人力资源工作的开展。ATMB公司以前开展工作分析工作的情况ATMB公司以前虽然进行过岗位评价和岗位归级工作，但没有从各个岗位的工作分析系统出发，工作分析人员未受过严格的训练，分析的方法不规范，不懂专业内容或者为了简单了事让从事工作的人员自己撰写职务说明，得出的职务说明书对职务描述不科学规范，没有发挥应有的作用。
ATMB公司开发人力资源管理综合课题项目
鉴于ATMB公司在新形势下面临的各种问题和挑战， ATMB公司高层领导已充分认识到空管面临的各种挑战和机遇，在人事管理上再沿用传统的模式管理，已跟不上发展的需要。开展工作分析工作是人力资源管理综合课题的第一步。ATMB公司工作分析的意义
通过工作分析，可以明确每个岗位的职责、权力，消除工作上责任不清的现象；可以有针对性地开展培训；建立完善的绩效考核体系，建立科学的用人、激励机制，从制度上推进现代化的人力资源管理进程；为人员招聘和配置提供科学的依据，实现人岗的最优匹配，做到事得其人，人尽其才。基于以上三点，ATMB公司人力资源管理综合课题项目工作从开展工作分析活动开始启动，为此在ATMB公司内下发了《关于在ATMB公司开展工作分析的通知》，成立了工作分析项目实施小组，开始了工作分析的活动。
4 ATMB公司工作分析研究
4.1 工作分析项目的准备阶段
4.1.1 明确工作分析的目的
ATMB公司进行工作分析主要是为了建立一套科学的人力资源管理体系，工作分析是第一步基础性的工作。通过工作析要对员工行为进行正确导向，建立有效的人力资源目标牵引机制；建立切实可行的绩效考核体系；制定目标明确，针对性强的培训计划；为进一步建立较为完善的人力资源管理体系奠定基础。
4.1.2 成立工作分析项目实施小组
ATMB公司高层领导决定授权于人事劳动教育处进行此次工作分析活动的全权代
表。本次工作分析项目实施小组由民航管理干部学院人力资源专家作为顾问指导，成员包括人力资源部门有关人员，以及机关、运行部门抽调的几位对各部门工作流程较熟悉的有关人员，分别担任组长、副组长、协调员、分析实施人员。工作分析项目实施小组成员的责任与分工见表4.1。
表4.1 工作分析项目实施小组成员的责任与分工
4.1.3 确定工作分析的原则及内容
工作分析是整个综合课题项目的中心任务，同时也是建立完善人力资源管理制度的基础和依据，必须保证工作分析的科学性、完整性和实用性。因而整个工作分析过程必须遵循工作分析的系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、岗位原则、应用原则，同时结合ATMB公司的工作性质特点，按照科学的程序来进行。
确定了工作分析的目的，就有了对工作分析内容的选择标准。ATMB公司的工作分析是在以前各部门已存在的岗位职责的基础上，合并内容相近的岗位，在原来基础上理顺完善各岗位职责并且其结果将运用到今后各项人力资源管理工作中，所以最终确定的工作分析的内容如下：
工作的基本信息；工作概要；工作职责；工作关系；工作环境；常用工具设备；任职资格等。
4.1.4 被分析职位的选择及相关准备工作
根据工作分析的目的，并结合人力资源管理工作的需要，我们选定了本次工作分析的对象。本次工作分析的职位涵盖了公司本部行政机构机关处室的工作岗位和部分运行部门的工作岗位。
整个过程并不局限于准备阶段，而是贯穿于整个工作分析的设计和实施过程。准备工作包括：预算工作分析项目经费；制定工作分析的时间进度表；相关资料、设备、场地的准备； 工作分析目的、原则的宣讲和沟通；进行工作分析相关知识培训。
4.1.5 工作分析方法的选择及工具的设计
工作分析可以采用的方法很多，本着适用性、经济性原则，结合ATMB公司的特点，以及工作分析的目的，工作分析小组最后选择了问卷调查法和访谈法，辅以现场观察法、工作日志法。对机关行政部门的所有岗位主要采用问卷调查法和访谈法。
确定了工作分析的方法，就确定了进行工作分析实施过程所需的分析工具。在设计阶段一个非常重要的环节就是设计工作分析工具，包括：调查问卷、访谈提纲、职位说明书模版。
4.2 信息收集分析阶段
4.2.1 收集、归纳、整理信息
收集、分析现有文件、资料。通过对这些资料的分析，工作分析小组对各部门的组织结构和运行程序有了大致了解。调查问卷的分析、整理。工作分析小组收到回收的调查问卷后，首先对问卷的信息进行了再次审核，确认有效问卷。然后，对有效问卷所提供的信息进行归纳、分析和评估，然后根据归纳的信息撰写问卷信息汇总。
现场观察。发放了问卷调查后，工作分析小组成员在各部门领导的带领下，参观了运行部门的工作生产现场。访谈。工作分析小组采取先职能部门后运行部门、先主管后员工的访谈顺序，待积累了一些访谈经验后，再对一线员工进行访谈，这样可以减少和避免一些困难。
4.2.2 审查和确认信息
工作分析小组成员通过问卷调查、员工访谈、现场观察、工作日志法等，将收集到的各种关于职位的信息进行归纳、整理，对一些职位的信息进一步审查和确认。
在此基础上，工作分析小组形成了职位说明书初稿，将初稿送到各部门主管领导以及各相关职位的员工手中，并附带《ATMB公司职位说明书信息反馈表》。任职者和主管领导对职位说明书的内容进行确认，对有关内容进行补充，在《ATMB公司职位说明书信息反馈表》上进行反馈。然后回收职位说明书初稿和信息反馈表。
4.3 工作分析项目的结果及运用
4.3.1 工作分析项目的结果
经过以上各阶段工作，工作分析小组进入工作分析结果形成阶段，即对职位说明书编写暂定稿，形成工作分析的结果一职位说明书。编写完职位说明书后，工作分析小组内部首先经过充分讨论，定稿后把它提交给本次工作分析项目小组组长、副组长和各部门主管领导进行再次审核。通过审核后，打印装订，形成《ATMB公司职位说明书汇编》。
职位说明书包括工作描述和任职资格两个部分。在编制过程中，工作分析小组对职位说明书的内容和标准用语做统一规范。以人事劳动教育处处长为例。根据人事劳动教育处处长的调查问卷信息与本人的访谈记录、工作日志记录，大致得出这个职位的职位说明书。经过与该处长的反复沟通，最后形成的职位说明书见表4.2。
4.3.2 工作分析结果的运用
工作分析是人力资源管理的基础工作，为其他管理工作提供支持，因此如何把工作分析结果和信息合理、高效地运用到实际工作中，是工作分析运用阶段的核心工作。通过本次工作分析，能够有效的解决ATMB公司所存在的问题，具体表现：调整组织机构，优化工作流程；制定培训计划；制定各项考核管理规定，为设计科学的绩效考核系统打下基础；帮助培训使用者。 4.4 工作分析项目的反馈调整阶段
反馈调整的工作应贯穿于整个工作分析的始终。在实际的工作中，随着ATMB公司
业务范围的扩大，业务量的增加，组织的分工协作体系发生相应的调整，在调整过程中，一些原有职位会消失，而一些新的职位会产生，原有职位的性质、内涵和外延也会发生变化。因此，及时对职位说明书进行调整和修订成为必然。此外，职位说明书的适用性只有在实际工作中通过不断反馈得到确认，并且根据反馈来修改其中不适应的部分。工作分析是一个不断循环的过程。
5 结论
实践证明，工作分析是一种现代人力资源管理的基础技术，也是科学合理的人力资源管理系统得以构建的基石。通过工作分析的成功应用，提高人力资源管理的效率和效果，从而达到由人力资源的优化配置，提高工作和生产效率和效益，这对于人力资源配置不合理的我国企业摆脱困境、发展壮大、参与国际市场竞争具有紧迫的现实意义。
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人力资源论文3
近年来，随着医疗市场的进一步开放，医院之间的竞争日益激烈。因此，医院有必要充分挖掘自身的竞争优势。本文基于资源基础理论，阐述了其主要观点，资源基础观的人力资源，以及对医院人力资源管理的启示。
一、资源基础理论
资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。
二、资源基础观的人力资源
赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。
三、对医院人力资源管理的启示
1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义
能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。
2.对能够为医院创造价值的稀有性人力资源重点关注
医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的`人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。
3.结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践
医院没有能创造价值的稀有性的人力资源，医院若想要获取竞争优势，可能会采取从外部直接引进的方法。但是引进的人力资源能否为医院带来竞争优势，还要对引进的人才进行恰当的甄选，同时也应当考虑医院自身具备的其他资源，如物质资本和组织资本。医院在人才引进实际工作中，过于偏重学历、科研成果等智力因素指标，忽视了社会适应能力、人际交往能力等非智力因素（情商）指标。在人才引进中，除注重智商方面考评外，还应建立情商考评体系。
人力资源论文4
一、结果
人事档案信息系统建立前后人力资源管理状况对比统计通过对人事档案建立进行了回顾性分析发现，在人事档案的建立中我院有原来的独立个体的纸质版档案袋开始，最后逐步引进计算机技术并建立了源内部的个人档案电子信息。在资源的开放程度方面，有之前的内部封闭模式开始，我院通过建立个人档案的信息系统，并将人事档案的信息进行各个科室的信息共享，这样可以利用人才和职位之间的有效对接，利于信息的传递，提高了人才利用的效率。同时及时的将外部发布的人才信息进行搜集和分享，也提高了人才吸收的效率。人事档案信息系统建立之后，与原本纸质档案袋相比较，建立后的人事档案出现了动态化的特点。这一特点解决了传统档案个人信息滞后的弱点，及时的反映个人的变化使得人力资源管理的质量得到了提高，与时俱进。通过对比发现，在人事档案的信息化和系统化之后，人事档案得到了有效的利用，同时有效的促进了人才的利用，提高了人力资源管理的`质量。
二、讨论
（一）人事档案的实施提高了人力资源管理效果
通过对人事档案的发展历程进行对比，可以看出随着人事档案的建立与发展，其在人力资源管理中的作用正不断的提升，并将成为人力资源必不可少的依据。人事档案建立的不断完善，其中目前的人事档案涉及到的内容正在不断的扩大，主要包括个人的基本信息、学历、政治素养、思想道德素质、职业经历、获得奖项、工作的能力和业绩等，不断细化的信息统计正越来越全面的反映一个人，这样可以有效的促进对人才的了解，便于人才的利用。同时人事档案信息正走向开放化的发展趋势，个人信息进行内部或外部的分享，这样有利于用人信息的沟通，提高了人才招募的效率。医院近视的更新内部与外部的动态信息，并进行实时的分享，这给人才的选择提供了更大的范围。因此，人事档案的建立和不断的发展，给医院人力资源的管理带来了很大的便利，信息的传递速度的加快也在很大程度上提高了人力资源管理的质量和效率。
（二）人事档案的实施促进了人力资源管理的信息化和科学性
人事档案的建立，特别是近几年我院利用计算机软件建立了人事档案系统，正在使人力资源的管理更加科学化和信息化，极大程度的提高了管理的效率，与现代化紧密相连。在人事档案的动态化建立中，我院对人事信息进行定期的更新和完善，这中动态化的人事档案建立模式，保障了信息的及时更新，而不滞后于发展的节奏，在一定程度上保障了人才选拔的质量。全面的、动态化、开放式的人事档案管理，为人力资源管理提供了及时的、真实性较高的参考，这样很好的保障了人力资源管理的科学性和信息化水平。
三、结论
现在社会的竞争是人才的竞争，人才是成功的核心，因此人力资源管理的质量直接影响着医院的发展。要让医院在激烈的竞争中利于不败之地，就要做好人力资源管理。人事档案的建立和现代化是现代人力资源管理重要的和主要的参考依据。因此在实践中不仅要重视人事档案的建立工作，同时要有效的利用现代化技术，做好人事档案的建立工作。
人力资源论文5
摘要：在企业的经营过程中，人力资源的高绩效能够为企业带来更大的发展机遇，也能够有效的推进企业的整体绩效。而在人力资源管理和企业绩效之间，企业的战略实施能力具有中介的作用，能够将二者进行全面的关联，从而提升企业的综合竞争力。本文就是对企业战略实施能力在高绩效人力资源管理和企业绩效之间的中介作用进行分析和探究，旨为相关的企业人员提供一定的借鉴。
关键词：人力资源；企业绩效；战略实施；中介作用
由于我国实行高绩效人力资源管理的方式时间还比较短，所以在具体实行的时候出现了一定的问题，让企业的发展程度受到了一定的制约。如何更好的实行高绩效的人力资源管理方法，并发挥战略实施能力的中介作用，让企业的绩效得到提升，已经成为了相关企业管理人员研究的重点。
一、目前高绩效人力资源管理中的现状
(一)员工培训方面
在员工的培训方面，我国的企业一般都会进行企业员工的培训巩工作，一般包括业务能力的培训和企业文化的培训工作，通过这些培训的员工就能够更好的投身在工作当中，同时还能让员工的心理接受能力和工作能力达到基本成熟的阶段，让企业的人力资源管理基本上达到了高绩效的标准。例如我国的海尔集团未能够保证员工的工作能力和工作质量，就专门成立了海尔大学。这一举措就让刚刚入职的员工能够更好的掌握企业的企业文化，也能够让员工对企业的战略发展有了更加充分的了解，从而让企业的人力资源管理更加高效，也为企业的发展带来了更大的经济效益和社会效益[1]。
(二)员工参与程度
目前来讲，我国的大部分现代企业都已经认识到了员工自主发展的重要性，所以在日常运营的过程中，致力于积极的一生员工的积极性、创造力和创新性等等，让传统的、等级森严的职务意识得到了颠覆，也让企业员工的世家意识得到了提升。
(三)企业业务方面
近年来，我国的大部分企业已经致力于建设高绩效的人力资源管理模式，并且充分的明确了企业中每一个职务所要负责的工作事项，让企业中所有的职员都能够各司其职，实现高效的工作效率。在业绩的考核方面，企业也已经使用了适合自身发展的考核制度，并且按照制度进行严格的执行，充分的实现了薪酬与绩效之间的直接联系[2]。
二、数据分析方法来探究高绩效的人力资源管理
想要充分的分析高绩效的人力资源管理方式对企业绩效的影响，就应该要通过实例的分析来进行具体的分析。因此，本文对医药行业的企业发展为例，来分析高绩效人力资源管理与企业绩效之间的关系。
(一)收集数据、测量变量
首先，我国某一医药行业中具有代表性的600家企业发放了调查报告，每一套调查问卷中有四个部分，包括人力资源经理、市场营销经理、总经理和财务经理分别填写。其中，市场营销经理和总经理的问卷内容是相同的，财务经理个人力资源经理的内容是相同的。发放完成4周以后，有42家企业进行了完整的反馈。
(二)高绩效人力资源管理指数
目前来看，高绩效的人力资源管理指数还没有一个十分统一的规划标准，学术界对这一问题依然没有达成一致的认识。因此，在衡量高绩效人力资源管理的时候，层次上和措施上都比较单一。所以本文通过员工参与、业绩考核、内部晋升、培训与开发、利润分享、工作分析和就业安全几方面进行全面的测评。
(三)实施战略的能力
实施战略能力的评测主要是考察医药企业是否有效的贯彻了企业的`实际战略，在分析的时候使用了最大似然法来进行评价，并对企业发展的几个方面进行了人力资源管理指数的确定，根据评价可以得出企业内部一致性的水平大约为0.91。
(四)测量企业的绩效水平
由于我国目前的企业仍然处于一种转型的时期，所以使用比较主观的测量方法能够让企业的经营效果得到比较准确的衡量。在测量的过程中主要是对企业中市场营销经理和总经理调查了整体业绩、竞争地位、市场占有率、销售增长率、总销售额五个方面。还对企业中的财务经理和人力资源经理调查了员工士气、资产增长率、利润水平、销售利润率、资产利润率五方面指标。并且对每一个指标设置了不同的分数等级，分数越低代表这一指标的完成程度越差，反之则完成程度越好。并且也规定了考察的范围为企业近5年的发展状况，这样就能保证调查结果的准确性。
(五)变量分析
在变量的分析中，主要是要控制企业是否为上市公司、企业的运营时间、所有制性质和员工人数四个方面。并且要在分析的时候将这些因素充分的考虑进去，从而才能让分析的结果更加合理。
(六)分析结果
收集完所有的信息化的数据之后就要将数据进行计算和处理，为了能够让结果更加准确，所以使用了关于检验中介的机制的方法，首先是计算出企业的高绩效人力资源管理指数，再通过这一指数结束企业的战略实施能力，最后就是通过以上得出的两个指数来解释企业的总体绩效指标。通过实际的证明，可以证明企业的战略实施能力能够发挥有效的中介作用，并且能够有效的推进企业的绩效发展。具体来讲，企业主要是通过对其员工的培训工作让员工的工作能力得到充分的提升，同时通过对所有员工工作的考评来选择出其中非常优秀的员工，从而将这些对组织具有巨大价值的、具有战略眼光的员工进行晋升，让他们能够拥有更高的职位和职责，从而才能让企业的战略目标更加清晰、合理，也能够让企业的利润最大化。另外，企业在进行人力资源的管理的时候，首先是要在企业的日常经营中开展一些利润分享的活动，并且让所有的员工都能够积极的参与到其中，让每一个员工都能够深刻的了解到企业的发展战略，这样才能够让企业的战略实施能力得到切实的提升。
三、结语
综上所述，企业在发展的过程中，应该充分的注重战略实施能力的中介作用。同时还要对企业目前的在高绩效人力资源管理过程中出现的问题进行有效的分析和解决，这样才能够切实让企业的绩效得到切实的提升，从而让企业有效的提高自身的综合实力。
参考文献：
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[2]张艳丽.战略人力资本与企业持续竞争优势关联机制研究[D].河北工业大学,20xx.
人力资源论文6
摘要：随着近年来中国矿业公司大规模开展跨国并购，人力资源整合策略的重要性也日益凸显。它直接关系到人力资源的留用和裁减、合理配置、再激励、考核、培训等，对于有效利用目标矿业公司的人力资源队伍，保留关键人才，确保并购获得成功并且可持续发展起着重要作用。随着“走出去”战略的深入实施，中国矿业公司广泛参与国际竞争的格局日渐形成，并购活动将会越来越频繁，人力资源整合策略研究的现实意义将进一步得到体现。做好跨国并购后的人力资源持续整合工作，有助于提高中国矿业公司海外并购的成效，早日跻身世界一流矿业公司行列。
关键词：中国矿业；跨国并购；人力资源整合
1中国矿业公司20xx年跨国并购情况
20xx年中国矿业公司海外固体矿产协议投资额108亿美元，同比增加110%.投资金额中，并购金额85亿美元，同比增加255%;勘查金额4亿美元，同比减少23%;矿山开发金额18亿美元，同比减少3%.投资额出现大幅增长，反映出更多中国公司开始在低位介入海外矿业投资，这与连续经过两年大幅下滑后基数较低有关，同时受到中国历史上最大的海外金属并购案之一的较大影响（见图1）。
20xx年4月，由五矿资源与国新国际投资公司和中信金属有限公司组成的“五矿联合体”宣布，已经与嘉能可公司达成协议，支付58.5亿美元收购后者在秘鲁的拉斯邦巴斯（Las…Bambas）铜矿，并承担谈判期间的5亿美元投资支出，五矿资源、国新国际和中信金属三方在联合体中分别持股62.5%、22.5%、15.0%.这是国际化进程起步早、国际战略明确、有过成功经验的中国企业，利用行业调整和企业变动的商业机会，结合政府审查，进行海外并购的典型案例。
作为20xx年海外投资的主要矿种，铜矿海外投资具有非常好的代表性。截至20xx年底，中国企业在海外的主要铜矿项目有24例，主要来自五矿集团、中色集团、中铝公司、金川公司、中冶集团、中国中铁、紫金矿业、万宝矿业等。其中既有比较成功的投资，也有诸多不顺利的投资。
尽管中国企业海外矿业投资出现了投资机遇，且出现企稳反弹迹象，但仍存在一些客观和主观问题及情况，影响着海外矿业投资的下一步发展。鉴于我国矿业“走出去”历史较短，企业普遍缺乏熟悉国外矿产资源勘查开发运作规则、具有跨国经营能力的专业队伍和人才队伍，实施并购后在海外企业管理中与外方的磨合与融合普遍不好，消耗了诸多精力，影响运营效果。
2跨国并购对目标矿业公司人力资源的冲击和影响
并购通常会给目标矿业公司的员工带来心理和行为上的严重冲击，引起核心员工的离职。当公司将要被并购的消息在内部传播时，管理人员和员工都会感到不安，其态度、情绪和行为都会受到显着影响。
（1）员工角色模糊感增加，产生迷茫焦虑情绪在矿业公司被并购的消息传出之后，首先在内部出现的是一种模糊状态：员工感到紧张疑惑，但是答案很少，各个级别的人都会出现信息真空。员工普遍认为来自中国的新管理者实施并购后，矿业公司在组织结构、工作流程和管理风格上将会发生翻天覆地的变化，但却无法得到确切的信息。员工不知道自己的工作能否保住，今后的工作将向谁负责，自己在未来的公司中将担任何种角色？在并购的具体整合方案明确之前，迷茫和焦虑的感觉大量积聚。
（2）劳资双方信任水平下降，交流和沟通困难跨国并购计划宣布后，受到影响的目标矿业公司员工会变得疑心重重。公司并购的信息越是保密，并购拖得时间越长，员工对组织的信任水平下降越多。许多信息都被扭曲传达，管理层与公司员工的沟通极易遭到误解。在跨国并购中，中外双方如果需要借助专业翻译进行交流，更有可能会偏离所要表达的真实信息，导致沟通效果大打折扣。
（3）自我保护意识增强，团队精神弱化目标矿业公司的员工们遭遇潜在的失业压力时，会变得充满敌意，对他人的防御心理和自我保护意识增强。特别是那些认为自己被出卖了的员工，会改变对公司的忠诚态度，离心程度提高，团队精神弱化。并购也会引起部门内部和不同部门之间的权利争夺战，内耗和冲突时有发生。
（4）放弃对公司的义务甚至离职在实施并购之前和之后的一段时间里，目标矿业公司的发展战略变得模糊不清，各部门尤其是最有可能被裁撤合并的部门，其员工的方向意识弱化，丧失了原有的责任心、饱满的干劲和强烈的进取愿望，不再像以前那样尽职尽责。如果从并购信息传出到并购协议签订拖得时间过长，有些人会对并购前景看淡而选择离职，影响矿业公司的后续经营业绩。
3中国矿业公司跨国并购后的人力资源整合策略
跨国并购将给目标矿业公司的.管理层和员工带来心理上的焦虑和不安。如果人力资源整合不当，将使得生产效率下降，核心员工主动跳槽，从而在人力资源和经营业绩上造成双重损失。因为国外很多国家与中国的人力资源管理制度不同，法律规定不同，若是一味照搬中国国内的方法，在国外不但会引起当地矿业工会的不满和罢工，甚至会引发法律诉讼纠纷。因此实施并购的中国矿业公司必须采取有效的人力资源整合策略，才能让收购公司和目标公司的人员密切配合，保持积极性和敬业精神，使经营活动有机结合在一起，从而实现协同效应及公司价值的提升。
3.1人力资源整合的关键原则
根据跨国并购对目标矿业公司员工心理和行为的影响，考虑到人力资源管理的国际差异因素，在进行跨国并购的人力资源整合过程中，要贯彻以下关键原则：
3.1.1快速高效
并购后新成立的矿业公司越早公布人力资源整合方案，越能够及早消除不稳定性，消除员工的焦虑和恐惧。当然，在快速的同时还要讲求成效。并购整合是一项充满挑战的工作，如果人员整合工作速度很快但不得其法，新的领导层也不会轻易得到员工的信任与尊重，进而导致原有竞争优势丧失殆尽，整合计划面临失败。
加拿大人力资源专业咨询公司默瑟（Mercer）对企业的人力资源经理进行了一项调查，统计整合速率对与公司业绩密切相关的六项指标的影响程度，其结果如表1（由于是多重反应，一些被调查者认为两种整合方式均可提高某项指标，故两项百分数之和一般不为100%）。调查结果显示，正确的做法是制定相应的措施，实现资源的快速转移，让员工感受到并购的价值，为新组织的发展打下良好的基础。快速的整合方式反映着一种强烈的责任感，向员工传递这样一种信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业，必须尽快构筑核心能力，培养竞争优势。
3.1.2优化配置
在并购后的人力资源整合中，一定要坚持人尽其才、优化配置的原则。一方面，实施并购的中国矿业公司将国内优秀的矿业技术和管理人才输入到目标矿业公司。另一方面，还要尽可能地发挥被并购的目标矿业公司原有人才的独特作用，例如熟悉项目所在国情况等。这不仅有利于并购双方企业文化的融合，而且有利于保持新矿业公司的可持续发展。
3.1.3因地制宜
在跨国并购中，来自不同国家、不同社会文化背景的人们具有不同的个人信仰和价值观念，其工作动机和需求也有较大差异。为了更好地进行人力资源整合应遵循适情制宜的原则，对员工的教育背景、工作动机、心理需求、人才流动机制、培训、激励机制等进行仔细研究，采取与当地文化背景相协调的人力资源整合方案。
例如，在中国人的传统观念中，无偿加班是受到管理层表彰和鼓励的。然而在西方国家以及受其影响的不发达国家中，周末就是和家人享受生活的时间，加班是不受鼓励的行为，反倒更像是因为无能而完不成任务。如果忽视双方文化传统理念的差别，制定加班条例，就有可能不被员工认同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨国并购后的人力资源整合策略
3.2.1有效沟通信息策略
在中国矿业公司开展跨国并购过程中，必须尽快采取有效措施重建目标矿业公司员工动摇的信任感，缓解其心理压力，引导员工将精力、积极性和工作热情投入到新公司的战略目标上。
通过各种方式做好信息的传递和沟通工作。管理层应该将并购的进展情况、新公司的发展规划、整合的基本原则、总体的雇佣政策等信息及早地传递给员工。同时，也应澄清员工关于此项并购将如何影响其部门及本人工作的疑虑，包括：哪些员工将被解雇，哪些营运单位的工作地点将迁移，工资福利是否有变化，原来的员工分红及其他过去对员工的承诺是否继续有效等等。
及时确定角色、职责和上下级关系。并购交易一旦完成，被并购的目标矿业公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的职责。最主要的是不要出现机构重叠、权限不明、职责不清的混乱局面。
增加员工参与并购整合的机会。让被并购的目标矿业公司员工参与整合过程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并购双方员工之间接触和了解的机会，增进双方的相互协作和支持。员工参与整合的形式很多，如参与讨论公司未来的发展规划，为公司的整合提出合理化建议，提供员工与母公司管理层直接接触和交流的机会等。
3.2.2人力资源稳定策略
一些中国矿业公司欠缺从战略高度研究人力资源管理的问题，这样就不可避免地出现目标矿业公司关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败。所以留住目标矿业公司的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。优秀的人才跳槽很容易，因此放弃职位的往往是那些优秀的人才，比如独当一面的业务主管、经理和技术专家，他们是矿业公司的核心员工，是未来成功的关键所在。新成立的矿业公司要寻找代替他们的新人需要花费大量的时间和精力，而且即便找到代替者也难以完全弥补关键人才离职所带来的损失。
“中方资本、属地管理”的模式更加普遍。与自主开发的模式相比，前种模式下的海外投资见效更快、短期进展更为顺利，但面临海外企业的管控问题；自主开发的模式有利于国内人才的国际化培养，为技术、管理、财务的全面国际化贡献更大，但不得不支付短期的学习成本，项目波折较多，短期成功率较低。
五矿集团在采取“中方资本、属地管理”模式、稳定人才方面做得非常成功。20xx年6月，五矿有色金属股份有限公司斥资13.86亿美元将澳大利亚锌OZ矿业公司（OZ…Minerals）的绝大部分资产收入麾下。并于交易达成半月后，将这部分资产作为其在澳首家独资子公司，注册为MMG公司（Minerals…and…Metals…Group）。自制定收购方案初期，五矿集团就向OZ公司及澳方政府承诺，保留资产涉及的所有团队人员，包括勘探、生产、管理、运营、销售等4000余人。尤其重要的是，五矿集团宣布新成立的MMG公司高层领导人员大部分来自原来的OZ公司，其中首席执行官安德鲁·米歇尔摩尔（Andrew…Michelmore）以及另两位外籍高层管理人员都加入董事会，这三位新董事为五矿集团带来管理矿业业务、评估和执行国际并购的重要经验。而五矿集团在融合过程中对MMG公司采取的“放权、授权”方式也令米歇尔摩尔及团队的能力得以展示。这一点极大地起到了安抚民心、激励士气的作用。
3.2.3重构激励机制策略
在做好上述工作的同时，还需要根据目标矿业公司员工的变化情况，重构激励机制。不同文化背景的员工和管理者具有不同的需要特点。所以，跨国并购后进行激励机制的重构时，需要了解目标矿业公司员工的需求层次，采取适合其文化特点的激励组合，有针对性地进行有效激励，而不可将在中国国内有效的激励措施直接照搬到国外的目标矿业公司。
跨国并购整合中在人才激励上所采取的策略可以概括为：在了解并购双方员工工作动机和需求的基础上，采取多种激励方式的组合。具体来说，在激励重点上，成就和成长激励与金钱激励相结合；在激励方式上，个人激励、团队激励和组织激励有效组合；在激励时间效应上，短期激励与长期激励相结合；在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
激励既表现为金钱形式，也表现为无形的心理满足。就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。在建立激励机制时，应采取组合激励策略，如业绩评估指标和报酬分配标准，员工培训和发展及工作、生活环境的优化方案等，这些激励措施要细化、透明、公正。其价值不仅仅是报酬本身，更是新的组织文化的体现。详细的人员留任与激励措施，常成为跨国收购中，收购方与目标矿业公司人员达成协议的前提条件。
3.2.4人力资源培训策略
国际矿业公司之间的竞争既表现为所拥有优质资源储备量，也越来越表现为员工素质的竞争。为了很好地开展国际化运营，国际矿业公司尤其是中国公司的员工必须熟练掌握外语、国际商务、采选冶专业知识。跨国并购后的国际矿业公司必须不断地通过组织和个人的学习才能获取掌握这些综合知识。
完成跨国并购之后，应针对目标矿业公司员工的文化层次、知识技能以及不同部门级岗位的人员及其能力水平制定不同的培训方案。对于中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重发展其管理能力，包括跨文化沟通能力、领导能力、绩效管理及项目管理能力等；对于不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如采选冶技术能力、财务管理能力、营销管理能力等。在新员工培训课程中增加企业核心价值观和理念的培训，帮组新员工理解企业文化。
例如，中国有色集团作为中国有色行业最早践行“走出去”战略的矿业公司，自1998年以来先后进行了多次国际矿业项目并购重组。其在世界著名的非洲“铜带”国家赞比亚、刚果（金）深耕细作，尊重不同文化差异，每年选派优秀的赞比亚籍员工到中国访问或培训，既参观深圳经济特区体验中国改革开放的成果，也参观掌握国际先进冶炼加工技术的中国铜业巨头生产车间。此举有力促进了赞比亚高级雇员乃至普通工人与中方员工的共同学习、联合培养、快速成长。
当然，培训只是提高员工技能和增加其知识积累的一种方法。创建学习型组织，则是知识学习的最高层次，也是培训的重要目标。在学习型组织中，包括领导层在内的每一位员工都要主动参与学习，自学和互学相结合，内部学习与外部学习相结合，从而培养起一种自我创新机制。在跨国并购后形成新的矿业公司，创造学习的氛围尤为重要。来自不同国家的管理者和员工，通过互动式培训、角色扮演、案例分析、外派深造、经验交流等多种方式进行学习，增强员工的理解力、接受力和创新力，可以更有效地实现能力在并购双方之间的转移和扩展，提升核心能力，强化国际竞争优势。
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人力资源论文7
1人力资源与经济增长综述
（1）人力资源概述
总的来说人力资源也就是能够发挥一定生产力作用的，并且具有劳动能力的团体，人力资源是一种较为特殊的资源但是又具有一定的重要性，可以说是各种生产力要素中最具有弹性的，也最具有活力的重要部分，具有较多的特点，比如：基础性、通用性以及重复性，此外人力资源还具有时代性、能动性以及连续性等其他特点。同时由于人力资源的特性，又可以将人力资源分为八大模块，例如：人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核和实施以及薪酬福利、员工关系管理等部分，人力资源的每一个模块都具各自的作用和优势，就企业而言，人力资源能够影响到企业经济的发展以及企业的长足发展[1]。
（2）经济增长概述
经济增长（Economicgrowth）指的是某一个国家或者是某一个地区，所生产的物质产品以及服务都在持续上涨，而这些产品的上涨也就意味着经济规模和生产能力在逐渐的扩大，从而反映出一个国家或者是某一地区经济实力的增长。目前在我国主要是利用国内生产总值以及国民生产总值来测量经济的增长，而度量经济增长不仅要测量增长的总量，以及经济增长总量的增长率，还应该计算人均的占有量。也就是说经济增长并不是简单的计算经济增长总值，还应该算一下人均占有率，这才能够体现出经济增长的实际情况。制约着经济增长的因素也是比较多的，例如资源的约束，这不仅包括了自然条件同时还包括了劳动力素质等；还有技术方面的约束和体制的约束等，这些因素或大或小的影响了经济的增长。而国家为了能够促进经济增长也颁布了一些政策，比如调整利率政策、财政政策以及税收政策等，这些政策的颁布都影响着我国经济的发展。
（3）人力资源因素与经济增长差异的关系
经济增长在人类社会发展的进程中是由多种因素共同作用的结果，而这些因素的组合以及利用的方式不同都影响着经济增长，甚至产生经济增长差异，其中具有较大影响作用的就是人力资源因素，人力资源的功能就是促进劳动者提高生产效率，一旦劳动者生产效率有所提高，那么将会带来生产过程中所投入的有效劳动的进一步增加，从而也就提高了资源的利用率，而人力资源的投入能够有效提高其他生产要素的利用效率，促使资本等生产要素的收益得到提高，也能够减少资本的边际生产效率的递减，以此来提高资本边际收益率，从而带动经济的迅速增长。对于企业而言其最根本的目的就是获得最大化的利益，而作为企业运行的根本———人力资源，也就发挥着不可或缺的作用，甚至可以说企业拥有高技能的优秀工作人员，那么就能够让企业在企业竞争之间立于不败之地，以此谋求最大化的经济效益。而企业经济增长差异的根本原因也就是企业拥有的人力资源[2]。人力资源的开发能够促进经济的快速增长，人力资源开发是技术得以进步的保障，人力资源开发是从产业结构变化的深层基础，由此可见人力资源的素质和流动对于企业经增长有着直接的影响。
2造成企业经济增长存在差异的因素
企业经济增长差异是形成区域经济增长差异的主要因素，也就是说造成企业经济增长差异的因素也会影响到区域经济增长，那么为了促进我国经济的进一步发展，就必须要积极的认识到造成企业经济增长存在差异的原因，然后在制定相关的管理措施，从而保证我国经济的持续发展，也就是说企业经济的增长拉动了我国总体经济的增长。第一，自然条件因素。地理位置虽然不能够直接影响到经济的发展，但是地理位置能够通过影响文化，以及人口等多方面因素来影响经济的发展，我国沿海地区由于经济对外开放，在经济条件和地理位置上有着一定的优势，那么这也就给当地的中小企业奠定了一定的发展基础。由于经济实力的支撑该地的经济文化相比于我国西部地区有着较大优势，也就是说自然条件因素影响了企业经济的增长，导致企业经济增长存在差异。第二，企业内部的管理制度。每个企业制定的管理制度都是不同的，而管理制度的有效性也就影响着企业的发展，目前大多数的企业都在盲目的追求经济效益，并没有认识到企业内部管理制度对于企业经济发展的影响。或者有的`企业借助于发展较好企业的管理模式，生搬硬套，并没有结合自身企业的实际情况，这也就阻碍了企业经济的发展。第三，资本投入因素。企业得以发展需要物力、人力以及财力的投入，物质资本和人力资本在企业经济增长的不同阶段都会有着不同的作用，我国是劳动密集型国家，拥有着较多的人力资源，但是这并不意味着能够促进企业经济的发展，企业想要得到发展必须要积极的提高企业人员的综合素质，积极的培养出高新技术人才，为企业在激烈的市场竞争中占有有利地位。
3缩小我国企业经济增长差异的人力资源政策
第一，加大对教育的投资力度，积极的优化教育投资结构。人力资源因素是影响我国企业经济存在差异的关键，同时也是影响我国区域经济存在差异的关键，那么这就要积极的加大对教育的投资，培养出能够适应社会发展并且促进经济发展的技术型人才，全面提高我国人力资源的总体质量。教育作为人力资源资本形成和发展的基础，直接影响着劳动生产率的高低，而劳动生产力的高低与劳动者的文化程度高度有着正相关关系，也是形成人力资源的基本途径，就必须要加大对教育的投资力度。第二，完善教育体系。我国中西部的经济差异较大，究其根本原因是由于人力资源因素的影响，也就是教育体系所造成的，那么为了缩小企业经济的差异促进我国整体经济的发展，就必须要积极的完善教育体系，改善基础教育的办学条件，并且加强师资队伍的建设，提高教育质量，为企业提供更多高素质的人才，促进企业经济的发展。第三，企业应该加大对人力资源的培训。不仅仅是国家应该给予企业培养优质的人才，企业也应该积极的展开对企业人员的培训，以此来提高企业人员的综合素质，提高企业员工对于企业的认识，促使企业员工在工作中能够取得一定的成功，从而保证经济的增长。第四，给予企业员工一定的福利政策。员工为企业的长足发展贡献自己的能力，那么企业相应的也应该给予员工一定的福利，比如对于年轻的员工可以予以奖金的鼓励，并且可以安排他们进修，提高其综合素质，而对于年龄中等的员工在给予一定的资金鼓励之外，还可以给他们一个假期，让其放松，对于年龄较大点的员工可以考虑给他们升职加薪，保证他们的退休福利。让企业员工能够更好的为企业服务。
4结语
综上所述，无论是企业经济增长差异，还是地区经济增长差异，导致其存在差异的根本因素就是人力资源，人力资源作为经济增长的关键所在，必须要得到国家和企业的认识，积极的加大对教育的投资，培养出高新技术人才，促进我国经济的增长。
人力资源论文8
1电子商务企业企业人力资本流失的原因
第一，电子商务企业管理制度不完善。雇佣管理理念落后，没有根据组织目标和员工的个人状况去为其做好职业生涯设计,导致不能充分发挥个人才能；电子商务企业管理制度不健全，内部管理较混乱,缺乏科学合理健全的基本制度,没有明确其工作标准；电子商务企业管理方式落后，对于不同岗位属性的人才,没有采取不同的管理方式。第二，忽视了电子商务企业的文化建设。许多企业管理者对企业文化缺乏正确的全面的认识,片面地认为加大对硬件环境的投入可以留住人才，结果反而导致人才管理成本加大,未能树立正确的价值观念，忽视了企业的文化建设，从而影响企业的发展和人才价值的实现。第三，缺乏有效的激励机制。有些企业的激励机制度不能使人才得到成长与进步,企业在建立激励机制时,未能充分考虑人才的个性特点,激励机制缺乏合理性和针对性。另一方面激励手段较为单一,很多企业管理者缺乏科学合理的激励方式,片面强调物质激励,而忽视了精神激励,造成激励的效果乏力,既满足不了人才发展的需求,又不利于挽留人才。
2基于博弈论的电子商务企业人力资源流失分析
2.1企业人力资源使用与博弈主体分析
第一，企业人力资源的使用。人力资源具有不可替代性和稀缺性的特点，同时也具有高成本、高风险、高收益的特性。电子商务企业人力资源是指企业的技术骨干和高层管理者,目前电子商务企业对自身人力资源的管理存在许多问题,没有注意人才的特性,仍然沿用传统的管理模式,没有依据人才特点和特性寻找科学合适的管理方式，最终导致人才的严重流失。第二，博弈主体的分析。企业用人过程之中参与博弈的主体是企业与人力资源,但两者追求的利益又有根本的不同,这就决定了两者在行为方式上的巨大差异。两者之间呈现相互影响、相互制约的关系。企业是经营的主体，它的目标在于实现企业利益的最大化，人才在雇佣中是为了实现自己的价值，实现自己对事业的追求，以获得社会的认可。然而在实际经营生活之中，因两者角色及目的的差异，两者互相之间进行着激烈的博弈。
2.2人力资源使用过程中博弈策略分析
第一，企业与企业的博弈策略。企业进行决策的主要依据和原则是实现利润最大化。人才的不可替代性和稀缺性以及他们为企业创造了递增的经济效益,致使企业间开始对人才进行激烈的争夺,打破了传统的均衡状态,企业为获取理想的收益潜在地导致人才市场价格的抬高，竞价博弈造成企业成本增加，收益减少。因此，企业应当推出科学的、综合性、理性的的留人政策，企业与企业之间的博弈应在更广泛的待遇范畴之上进行效用博弈。第二，企业与人才的博弈战略。企业和人才,因为双方的立场不尽相同,在价值观、目标以及利益诉求等方面存在着明显的差异，两者之间必然存在激烈的博弈。企业与人才的博弈主要体现在企业与人才的价值观的博弈，企业与人才的利益博弈。每一个员工都希望寻找到适合自己的岗位，并在该岗位上得到培养与发展的机会，但是由于本身的盲目性，使其不断地跳槽，而企业又担心过度的对人力资源的投资会浪费运营成本，从而两者形成了博弈的局面。
3电子商务企业人力资源预防流失对策
3.1充分做好招聘计划
首先要加强对企业人力资源部门的建设,企业的人力资源部门必须依据对人力资源的需求预测和对已有人力资源的配置情况进行综合分析,制定有效合理的招聘计划,减少招聘的盲目性。其次，企业应成立素质较高，专业知识丰富的招聘小组，公正公开地进行招聘，提高招聘工作的效率，扭转由人力资源公司等职介机构代招的局面。最后，企业应当制定科学合理的招聘策略,对应聘者的语言沟通及表达能力、专业技能、敬业精神进行测试，严格把关好人才招聘。
3.2关注员工的成长和发展
企业领导应当经常同员工进行沟通交流,及时了解员工的'想法和动态,尽量满足员工合理的需求。对于员工工作中出现的失误应客观地正确地对待,对于他们的工作和成绩应给予肯定。在搞好员工职业规划设计的同时,要多为给他们提供职务提升和学习培训的机会，要让他们看得到希望和前途。另一方面必须遵守人才流动的客观规律,充分合理发挥企业内部的人才优势,科学合理使用和调配人才，提升员工的综合业务水平,同时挖掘其核心能力,减少人员的外部流失。
3.3构建绩效考核体系
第一，明确企业内部组织结构和岗位职责。中小企业开始平稳发展之后,必须整理出较为明确的组织结构,同时要明确各部门及各岗位的工作职责。第二，明确考核指标。综合岗位的工作职责以及公司的整体工作任务设立绩效考核指标，设立准确有效的考核方式。将考核指标与职位晋升、年终奖金相挂钩，最大限度地去激励员工为企业创造更好的工作业绩。第三，监督指导考核流程。在实行考核的初期,人力资源部门要对职能部门的考核进行指导和监督的作用。在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核的方法、考核的信息、指标的设定、考核的结果进行审核和监督。依据职位的高低设立不同的考核标准，制定健全的人才绩效考核体系，将绩效考核与绩效管理充分结合，从而达到一种相互监督的作用。
3.4建立薪酬激励制度
第一，将薪酬与绩效相结合。科学有效的绩效考核方式能较为客观地反映员工的工作效率，员工薪酬发放,要以其考核结果为向导，绩效较好的员工获得较多的报酬，绩效较差的员工获得较少的报酬。以此来激励员工的积极性,提高员工的执行力。第二，选择合理的薪酬类型。薪酬类型主要包括：基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬、宽带薪酬等。企业应当根据不同员工的实际情况和能力水平，为提高企业绩效的行为提供灵活的奖励。
4结束语
综上所述，随着经济的全球化和信息化的迅速发展，人才的争夺日益激烈,人力资源的流失也成为企业目前面临的最严峻的问题,为防止大量电子商务企业人力资源的流失，企业必须依据自身实际情况，有针对性的采取科学、合理、有效的措施,才能从根本上解决问题。
人力资源论文9
【摘要】在市场竞争日益激烈与经济一体化不断发展的背景下，企业越发重视人力资源的绩效管理。企业人力资源的绩效管理是企业员工工作评价的有效方式之一，对于企业发展有着重要意义。本文就中小型企业人力资源的绩效管理现状进行分析，并提出提供人力资源的绩效管理测策略，以期促进中小企业的发展与进步。
【关键词】中小企业;人力资源;绩效管理
1前言
在近几年来，随着经济全球化的深入，市场竞争也越来越激烈，各企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，想方设法来提高企业经济效益、扩大企业经营规模。市场竞争归根结底就是人才的竞争，因此，企业要想提高市场竞争力，需要完善人力资源的管理，提高企业员工综合素质。其中绩效管理作为人力资源的管理内容，逐渐变成企业进行人力资源管理的关键部分，同时也是企业提高市场竞争力的主要因素。
2中小型企业人力资源的绩效管理现状
2.1人力资源的管理制度还不完善
目前大多数中小企业并不关注企业人力资源的管理，也没有建立健全人力资源的管理体制，一般表行为：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企业没有重视管理制度作用，经常是敷衍了事，这对于企业领导的威信树立非常不利。第二，企业的管理制度没有得到贯彻落实。很多企业员工守则只是形式，基本不会执行，这对于企业公平、公正工作氛围的建立非常不利。
2.2缺乏专业性绩效管理人才
中小型企业管理者在人力资源绩效管理的过程中，由于专业绩效管理团队比较缺乏，企业会将绩效管理当做部分管理者或者是绩效管理人员的责任，主观认为企业绩效管理比较简单，致使企业绩效管理存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业对于人力资源的绩效管理控制没有一个准确的概念，也没有多加重视，不能调动起员工参与绩效控制、管理的积极性，从而造成企业人力资源的绩效无法实现精细化管理。
2.3绩效管理方式比较陈旧
目前很多中小型企业的管理方式比较陈旧，致使企业绩效管理及时性不够。此外，部分使用信息技术管理的中小企业，信息技术管理的方式比较落后，只能用来进行简单的人力资源绩效管理，与信息化发展的.差距比较大，不能真正体现出信息技术在企业决策、绩效管理等方面的作用。该信息管理方式不能满足新时期人力资源的绩效管理要求，使中小企业绩效管理倾向于事务性的劳动，无法及时改正管理中的问题，会影响到中小企业的管理者做出正确决策[1]。
3中小型企业人力资源的绩效管理提升策略
3.1增强中小企业绩效管理制度建设
要想中小企业人力资源绩效管理工作可以顺利开展，就需要构建一套合理、科学的标准化绩效管理制度，提高中小企业绩效管理工作的效率。目前中小企业人力资源的绩效管理工作需要一套标准化管理制度为前提，便于在中小企业经营工作、中小企业活动中，根据人力资源的绩效管制度进行中小企业绩效管理，这样可以确保中小企业人力资源的绩效管理工作规范化。但是制定人力资源的绩效管理制度前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际管理中存在的问题，然后依据已有问题分析解决措施，这样制定出来的中小企业绩效管理制度才会具有实用性与时效性。此外，还要在工作开展过程中不断地完善绩效管理制度，对中小企业人力资源的绩效管理过程进行控制，保证中小企业人力资源的绩效管理规范化。
3.2提升中小企业人力资源绩效管理工作人员的业务水平
第一，中小企业要尽可能完善竞争的机制，并制定规范且严格的考核体系，提高中小企业绩效管理工作人员工作的积极性，全方面提高中小企业工作的水准，进而提高中小企业的市场竞争力。第二，中小企业在选拔人才时，必须充分考虑市场需求与中小企业实际情况，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的人才。中小企业可以制定中小企业人才选择计划，确保聘任的绩效管理工作人员都具有较强的综合素质，进而促进中小企业发展。第三，实时地对绩效管理工作人员行专业技能培训，加强绩效管理工作人员的业务能力。中小型企业可以聘请一些绩效管理方面的专家，或者是绩效管理的专业人员来给中小企业工作人员授课，并解读与绩效管理相关的规章制度，同时现场指导工作人员进行人力资源的绩效管理，提高绩效管理工作人员实际操作水平，为中小企业绩效管理的工作打下坚实基础[2]。
3.3对中小企业人力资源绩效的管理认识偏差进行纠正
首先，企业要对绩效管理的观念进行转换，重新认识绩效管理重要性。中小企业的管理者需要了解绩效管理是企业人力资源的观众核心内容，对传统管理观念进行转变，强化对于人力资源的管理认知。但强化企业绩效管理并不仅是给企业员工奖惩、薪酬确定与职位升降提供参考，而是要提高企业绩效与员工个人能力，推动企业和员工同步发展。其次，提升企业工作人员绩效管理的意识。企业绩效管理并不只是人力部的工作，企业所有员工都有责任，尤其是企业高层的管理者，应亲自参与企业的绩效管理，支持绩效管理。此外，基层的管理者也要主动配合人力部制定企业绩效考核的制度，同时在落实绩效管理期间予以企业工作人员辅助与指导。为发挥企业绩效管理的作用，企业基层工作者也要主动配合绩效管理，从而促进企业发展。最后，企业文化建设，要将人力资源绩效作为导向。为了使企业更好的应对各种市场竞争，充分发挥企业的潜能，贯彻落实企业绩效的管理，企业需要构建和企业的绩效管理相符合的企业发展文化，企业文化会在企业内部形成良性竞争，促进员工不断强化自身能力，为企业发展做贡献。
4结语
综上所述，就国内中小型企业的绩效管理而言，目前还存在诸多问题，很多企业并不重视人力资源的绩效管理，导致企业工作人们的工作态度不积极，这就导致工作的效率降低，从而影响中小型企业经济利益。因此，为了提高企业效益，企业应该高度重视绩效的管理，建立健全绩效管理制度，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]梁娜.我国中小企业人力资源管理中的绩效管理探析[J].时代经贸,20xx,21(02):111.
[2]周志辉.提升中小企业人力资源绩效管理办法[J].管理观察,20xx,13(14):8.
人力资源论文10
随着时代潮流的积极稳固，中国特有企业文化模式体系格局逐渐完善，在一定规模作用下的整体变革创新举动，务实管理价值准则的渗透环节中，配合消费用户的主观需求水准，设置必要的专业服务观念理论。尽管积极效应逐渐扩展，但由于中国企业文化重视程度的响应期限较短，对于内部维护元素的巩固还没有系统的认知，实践控制经验相对比较缺乏，加上外部宣传活动的浅薄，员工响应态度不够积极，因此必要的控制实效并未收获良好的回复结果。这种传统企业文化理念的长期蔓延，造成我国先进人才至关要素效应维护理念的破坏，而现实文化建设表面的格局比较单一，整体形式内容的扩展存在一定的保守心态，这都造成企业核心文化价值观意志的高度丧失。因此，关于企业文化构建格局的建立，与人力资源战略化任务的高质量配备，就必须做好以下几个改革工作：
（一）在创新文化核心体制建设的同时，配合用人机制价值观的高端匹配
人力资源在进行全新的更改设置活动中，融合先进招聘模式的吸引技巧，促进新进员工对企业文化的标榜维护。延伸到企业核心价值观的贯彻模式，需要针对专业主管人员和用人部门的严格技能培训，搭建契合标准较高的人才基础结构，配合必要专业人员的发展宏观控制策略，满足该企业中心意志和综合管理绩效的高度开发要求。企业培训活动的深入开发，在适当引导企业核心文化价值观的同时，配合高端响应结构的积极推进能效，满足层级设计部门，和细致看管人才的稳固传导，满足潜移默化影响效率和职工行为的高度匹配标准。
（二）做到员工绩效贡献同企业文化的高度融合
在进行员工绩效考察的过程中，配合必备激励措施的展现水准。进行整体综合管理体系规模的构建，增强相关考评、激励细节规划活动的积极拓展，促进一定程度的价值体系和职业规范标准活动的整改，布置。企业文化内部的人才基准选拔，到其相关潜能扩展，维持的系统环节效应等，要做到的人力培训已经不仅仅是单纯的知识传播，技巧的训练，更需要极力引导整理态度的修正。这种高级的人力资源整合配备模式，在广泛吸纳先进国家资源配置理念的同时，注重自身特有传统的维持模式，将足够深入的资源配合机制，和先进的专有企业文化做到全面创新式搭配构建，满足综合多元考核指标的'中心意志诉求，以弥补现实空缺岗位的适当宽松环境规模，保证后续结构的积极竞争活动的推广，实现一定情感环境和人性管理作用下的统一制备效用。这是联系人力先进资源优化水准，与企业中心文化灌输活动的必要手段。
（三）结束语
企业文化体系的构建模式，在深入引导人才创新型开发机制的同时，注重其内部核心竞争力的要素水准，全面正视目前我国现有企业体系格局的缺陷，透过必要传统管理理念的更新诉求，结合高端先进人力控制、激励原理技术概念的引用，满足现代企业部门优化的水准目标，促进深度企业综合稳固局势的有效拓宽。
人力资源论文11
摘要：我国各大企业在发展的过程中逐步的认识到了人才的促进作用。企业在发展的过程中企业自身的人力资源管理水平的高低会直接影响到企业的发展速度，随着信息化时代的到来，企业要想进一步的提升自身的核心竞争力就应当重视信息化在企业人力资源管理中的应用，本文将从信息化在企业人力资源管理中存有的主要问题入手，并提出一些改进建议，希望对企业的发展有所帮助。
关键词：信息化；企业人力；人力资源管理；应用；问题；策略
我国企业在发展的过程中离不开人力资源管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，随着我国科学技术水平的不断革新与优化，当前我国已经进入到了信息化时代，多种数据的整合速度提升显著，这就对企业的人力资源管理提出了更高的要求，本文将从信息化在人力资源管理的应用中存有的主要问题入手，针对当前存有的问题为切入点，对信息化在企业人力资源管理中的应用提出一些改进建议。
一、信息化在企业人力资源管理应用中存有的主要问题
1.企业对于信息化人力资源管理的认识存有一定偏差
随着我国进入到信息化时代以来，虽然我国很多大型企业认识到了信息化在人力资源管理中的应用上的优势，并积极的开展了信息化管理。但是我国部分企业依旧对信息化人力资源管理的认识存有着一定的偏差，片面的认为在人力资源管理的过程中推行信息化管理过于浪费资源，并且我国还存有着部分企业在推行信息化人力资源管理的过程中生搬硬套大型企业的.信息化管理策略，而没有结合企业的实际需求与未来发展走向，进而导致了信息化管理手段发挥的效应较低。推行与应用信息化人力资源管理手段甚至阻碍了企业的发展。并且部分企业对于自身未来的发展较为迷茫，在发展的过程中闭门造车，而没有认识到市场变化多端的特性，过于追赶潮流，对于信息化人力资源管理的认识程度较为浅薄，在推行信息化人力资源管理的过程中没有认识到企业自身的资金状况以及与信息化相关的硬件要求。
2.企业人力资源管理工作人员的信息化掌握程度较低
企业在发展的过程中离不开人力资源管理，企业在发展的过程中无论是管理阶层的人才能力还是基层员工的工作能力都会影响企业的发展速度，但是无论从管理阶层还是基层工作人员的角度来看，我国大部分企业工作人员的工作能力还有待提升，特别是人力资源管理人员。虽然我国当前正在积极的扩大人力资源管理人才的培养数量，但是由于人力资源管理要求职员不仅仅应具备着较强的理论知识，还应当具备着较强的实践能力，进而能够高效的解决人力资源管理过程中有可能遇到的各种复杂问题。我国在开展人力资源人才培养的过程中过于注重理论知识的培养，人才的实践能力培养的力度较差，时间较短。因此要想提升信息化在企业人力资源管理的应用效应，就应当注重相关人才培养，在注重信息化管理理论知识培养的过程中还应当注重实践能力的培养和提升。
二、提升信息化人力资源管理的建议浅析
1.从企业的认识方面入手，提升对信息化管理的认识
当前造成信息化人力资源管理的应用效应较低的主要原因之一在于，企业对于信息化管理的认识存有一定的偏差，因此要想提升信息化人力资源管理的应用效应，首先就应当从企业的认识方面入手，首先可以从企业的领导阶层入手，加大对信息化管理在人力资源管理方面优势的宣传，改变领导的观念，提升企业领导阶层对于信息化管理人力资源管理的重视程度。但是在构建信息化人力资源管理模式的过程中不可避免会遇到各种问题，并且不同的企业运营模式其遇到的问题不尽相同，因此企业人力资源管理部门在开展信息化管理的过程中还应当以企业的实际发展状况与实际需求入手，对信息化管理做出适当的调整，进而保障信息化管理手段的全面推行。在企业内部进行电子化宣传栏建设，通过视频与ppt对信息化人力资源管理模式的特性以及重要作用进行宣传，并且对相关知识进行讲解。定期性的组织全体员工进行培训，加强企业员工对信息化以及信息化人力资源管理工作的认知，使其在自己的工作中可以积极配合企业信息化人力资源管理模式的落实。
2.重视市场变化，探寻到企业的未来发展走向
随着我国科学技术水平的不断提升，当前我国已经进入到了信息化时代，在信息化时代的大背景下，企业要想在当前激烈的行业竞争中，占据领先地位，就应当重视市场的变化，积极的探寻到信息化对人力资源管理的促进作用，从企业的内部结构入手，优化企业的内部组织，转变传统的金字塔式结构，尽可能的向着扁平化管理方向发展。做好企业精简工作，节约企业运营成本，提升企业内部信息传递的效率，进而来提升企业的运营效率。与此同时，还应当从企业人力资源管理人员自身入手，重视人力资源管理人员培训，提升管理人员信息化技术水平，并且在培养人力资源管理人才的过程中不仅仅要注重人力资源管理人员理论知识的培养，还应当以实际的案例入手，重视人力资源工作人员实践能力的培养。积极的引入与信息化管理相关的硬件设备，制定人员的工作规范，进而来保障企业在开展人力资源管理的过程中管理的顺畅性。
三、结语
总而言之，随着我国社会生产力水平的不断提升，我国进入到了发展的黄金时期，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，当前我国部分企业在开展信息化人力资源管理的过程中还存有着很多的问题，本文主要针对当前的突出问题，提出了一些改进的建议，希望对企业的发展有所帮助。
参考文献：
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[3]赵毅.浅谈信息化在企业人力资源管理中的应用[J].科技传播,20xx(14):209-210.
人力资源论文12
1、如何构建企业人力资源绩效管理体系
1.1划分绩效考核的标准
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
2、绩效管理原则
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的'，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
3、构建企业人力资源绩效考核体系
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
4、结语
当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
人力资源论文13
一、管理人员调研分析
1、该专业毕业生主要从事现场仪表和在线分析仪表维护、网络维护、电气运行、DCS系统维护、弱电系统维护（电话、视频），阀门调试，仪表技术管理等工作。
2、企业的用工需求是：员工应具有扎实的理论功底，熟练掌握自动控制的原理和方法、自动化单元技术和集成技术及其在各类控制系统中的应用、现场仪表的原理及故障处理、DCS、PLC系統软件知识的掌握、计算机网络技术、传感器技术，最好系统学习过与煤化工领域相关的专业课程。
二、技术员调研分析
1、工作内容。参与新建、改造项目的施工，负责质量技术验收，确保施工图纸，资料完备；制定检修计划，负责监督执行；提出备品备件的需求计划及材料计划；做好技术管理工作，根据实际的生产，制定相应的管理制度；收集事故数据，并进行分析；对影响生产的故障，汇报至运行部及中心领导并按指示进行处理。
2、工作流程。巡检，发现问题及隐患，下发问题及隐患整改单，责任班组整改完成，进行质量验收，编制检修计划，编制检修方案。
3、职业生涯规划。三年成长为合格的化工仪表维修工，四年成长为主操，六年成长为班长，十年成长为技术员或副主任。
4、工作中所需职业资格证书。自动化仪表特种作业证，化工仪表维修工证。
5、职业知识和能力。
职业知识：电工学知识、常规仪表（温度、压力、液位）的结构及工作原理、
掌握阀门的相关知识、掌握控制系统的知识、掌握仪表的选型相关知识等、CAD制图绘图、仪表识图知识等、在线分析仪表的工作原理及仪表基础知识及适用场合。
职业能力：分析判断和处理仪表故障的能力、学习能力、公文写作能力、电脑操作能力、安全防护技能、沟通协调能力、创新能力。
三、一线工人调研分析
毕业生求职时所面临的主要困难是工作经验不足、专业基础知识不扎实、动手操作能力差。因此一线工人建议学校应加大实验实训力度，力争学生在校期间具备考取化工仪表维修工的能力；加强对学生顶岗实习过程的指导，力争学生在顶岗实习后就能独立上岗工作。
企业对一线工人的素质要求如下：
很高的学习能力、处理问题的能力、敬业精神和责任心、劳动安全意识和保护意识、对过程控制的理解和掌握能力；较高的技术资料的记录和整理能力、机器设备操作能力、团队合作及协调能力、独立工作能力、效益意识、质量意识、计算机操作能力等。
企业对一线工人的知识要求如下：
化学基础知识、环保与安全知识、化工制图知识、熟读工艺流程图和管道仪表流程图、过程检测技术、化工过程控制装置、DCS（集散控制系统）、总线控制系统知识、计算机网络与接口知识、在线分析仪表知识、PLC可编程控制器的知识、ESD紧急停车系统的知识等。
四、岗位职责调研分析
调研部门及岗位如下：
部门：仪表管理中心：综合管理科、健康环保科、生产设备科、计量科、系统分析及弱电运行部（仪表分析、仪表系统）、动力及空分运行部、气化运行部、净化及合成油运行部、检修运行部 。
岗位：科长、副科长、工程师、技术员、班长等。
科长的岗位职责：①负责组织仪表设备管理制度的修订；②负责仪表大检修项目的审批和组织实施；③参加重大基建、技措工程的方案审定和质量验收工作；④负责审核技术方案及操作规程，组织编写仪表技术改造实施方案。
副科长的岗位职责：①负责所辖装置仪表维护检修及相关技术等工作；②遵照执行中心安全管理规定、安全技术操作规程和安全技术措施，检查、监督各班组规章制度的执行情况；③对员工进行安全教育、技术练兵、技术考核；④负责审核各类设备的检修维护操作规程、检修方案和调试规程等各类规程、方案；⑤组织审核本运行部各类备品备件计划。
工程师的`岗位职责：①编制修订仪表生产设备管理制度和仪表设备检修规程、技术方案、阀门检修规程、技术方案；②汇总编制各类检修计划，参与组织实施，并对检修质量进行验收；③根据仪表设备使用的具体情况，适时提出仪表设备技术改进方案。
技术员的岗位职责：①负责各自部门的仪表技术管理工作；②编制各自部门的仪表检修规程、技术方案、检修计划；③定期检查各自部门的各装置仪表运行情况。
班长的岗位职责：①负责本部门各装置仪表岗位安全生产，严格落实本岗位安全生产责任制，指挥协调本班各项安全生产活动；②严格执行岗位操作规程，控制好各部门各装置仪表各项指标；③负责监管、考核本班组目标责任制的落实情况；④负责组织管理本班组各部门各装置仪表设备巡检工作，并对工作开展情况进行监督检查、考核。
以上调研结果的总结分析，将对化工自动化技术专业人才培养方案中培养目标、职业范围、人才规格（基本素质、专业技能和知识、资格证书要求）、工作任务与职业能力分析、核心课程等项目的制定起到很大的支撑作用。
参考文献
[1] 刘罗仁.高职电气自动化技术专业人才培养模式改革与探索[J].电子世界，20xx（14）：468-469.
人力资源论文14
一、企业战略与人力资源规划简述。
（一）企业战略简述。
企业战略是指企业为了发掘企业实力，达到企业目标，应对越来越激烈的企业竞争和适应日益复杂的外部环境而制定的整体规划和策略。一般将企业战略分为三种形式：职能战略，竞争战略和公司战略。其中，人力资源规划是职能战略的重要组成部分之一。企业职能战略包含两种形式：企业基本经营战略和企业发展战略。
1.关于企业基本经营战略。对于企业而言，要在日益发展、复杂多变的市场经济中开辟出一条利于自己发展的道路，竞争必不可少。从某个角度来说，竞争给了企业的前进带来了巨大动力，市场经济中诸多企业经营效率的提高都离不开竞争力的影响。基于这些，为了在激烈的市场竞争中生存发展下去，应该采取相应的企业竞争战略。集中化战略、差异化战略、成本领先战略是企业竞争战略的主要组成部分。其中，成本领先战略是指以确保产品质量和价值为前提而进行的投入低成本，获得高收益的战略。要做到低成本投入就要想尽办法减少成本，降低费用，达到提高产品在市场中的占有率的目的，以便更好地占有成本优势。
因此，企业实施企业战略时首选的就是成本领先战略。差别化战略是指通过创新手段，从产品的质量和服务下手，使其在更多的竞争对手中获得优势的战略。
2.关于企业发展战略。企业的发展战略包含很多内容，如集中式成长战略，纵向一体化战略和产品多元化成长战略等等。其中，产品多元化成长战略是指以企业原有产品为基础，扩大生产范围，使与原有产品相关或不相关的产品也被开发出来。纵向一体化成长战略是指在保持生产原有产品的前提下，将其上游产业和下游产业也开发出来。集体式成长策略是将与原产品相关的产品集体开发、生产出来，这种策略在电子行业中得到较广泛的运用。
（二）人力资源规划简述。
人力资源规划是在企业内外环境变化的基础上，用合理的方式、科学的措施来预测人力资源的供需情况，以更好地实施企业战略，推动企业发展。另外，还要制定并实施相关措施和策略，达到平衡企业人力资源的供求，提高人力资源配置效率，实现企业生产经营目标的目的。
二、企业战略和人力资源规划的关系。
（一）人力资源规划以企业战略为依据。
企业要在当前复杂多变的市场环境中取得竞争优势，就必须制定出合理的企业战略，确保持续发展。随着时代的发展，企业战略、企业目标和组织机构也要作出相应的改变，因此对人力资源规划的要求也会改变。
要想推动企业战略的实行，就必须使企业组织结构与之相适应。在某种程度上，组织结构的设计会深深地影响到组织的运行效率。同时，以此为基础，企业还应依据企业的组织结构，将企业内部人员、事务进行合理分工和科学安排，使得各部门的人力资源得到合理利用和优化，从而防止人力资源的浪费和流失。给企业带来巨大损失，在人力资源管理中，人力资源规划是一项基本职能，它对企业的战略的实现起着不可替代的重要作用。
（二）企业战略制定的重要保障是人力资源规划。
要想做好企业战略的制定工作，人力资源规划扮演着重要角色。合理规划人力资源是制定企业战略前必不可少的工作。为了使规划更加合理，除了要做到了解人力资源现状，了解他们的素质之外，还要了解与之相关的企业人力资源的开发和培训等内部信息，以及竞争对手的策略、计划，市场上的劳动力的供给与需求状况等等外部信息，并以此作为人力资源规划的科学的依据。只有这样，企业的人力资源规划才能与时俱进，适应社会的要求。科学地预测人力资源的需求量，合理地开发人力资源，将更有利于企业战略的实现。
（三）合理规划人力资源有利于企业战略的.顺利实行。
对于企业而言，在众多资源中，人力资源无疑是最重要的一种。一个企业如果缺乏人力资源，或是没有对人力资源进行合理规划，就很难取得竞争优势。人是战略制定、实施的主体，因此企业战略能否很好地得以推行，在很大程度上取决于人力资源的管理是否合理。另外，人力资源的质量、结构将会深深影响到企业的发展，高素质的人力资源，合理的人力资源结构是企业目标的有力推动力。由此可见，人力资源规划在企业战略的实现和企业的发展中扮演着多么重要的角色。[2]
三、人力资源管理目前存在的不足。
（一）企业人力资源管理理念不足。一个企业只有具备企业管理理念，才能引导其健康发展。然而事实却是当前部分企业将注意力的重心放到了生产经营管理上，却对人力资源管理采取了忽视的态度。其表现为：（1）没有健全的人力资源规划，部分企业侧重于关注员工的技术和服务能力，却忽略了为其进一步制定职业生涯发展规划，从而导致员工无法使自己真正融入企业，提升自己的责任感和归属感；（2）人力资源培训的意识不足。很多企业没有高端人才来支持其发展，更不用说加强专业人才的培训了。（3）企业没有给予人力资源开发足够的重视，没有实施相关措施加强人力资源管理。
（二）缺乏科学的人力资源规划。人力资源的管理者应注意培养高精尖的专业人才，为企业的生存发展提供智力支撑。目前在我国的企业中，管理者处于主导地位，被管理者处于被主导地位。管理者的策划安排在很大程度上决定了员工的晋升和人才的发展。然而，很多企业只是片面注重企业发展，却忽略建立合理的人才规划的重要性，也没有关注员工的需求，导致了员工工作的积极性和创造热情受到了严重的影响，这些不恰当的做法都会给企业的发展带来负面影响。
（三）人力资源管理不能很好地适应企业战略。我国中小型企业设立人力资源部门的目的大多是企业对外招聘职工、管理薪资、调配内部工作、处理员工职位晋升工作等，而非服务于企业的整体发展战略。员工培训、职业晋升、人才管理等战略意识是很多企业所缺乏的。另外，人力资源管理者在系统化、专业化人才管理与培养方面存在缺乏先进理念的问题，在人力资源管理方面认识不当。从企业高层来看，合理的人力资源机制以及科学的人力资源规划都未能制定。
企业的人力资源管理不能服务于企业发展战略的实行，员工的素质发展跟不上企业发展的要求，由此可见，合理的人力资源管理的实行迫在眉睫。
（四）企业的激励机制以及绩效考核有待进一步完善。当前，一些制定出了比较新的薪酬制度的企业仍然存在问题，员工的需要无法得到企业的重视和满足。具体表现为：（1）没有合理地制定福利制度，导致员工的归属感缺乏；（2）没有制定健全的激励机制，员工的需求被忽略，导致员工不满；（3）没有给予高素质人才自身发展足够的重视，也没有给予他们足够奖励，导致人才流失结果的出现；（4）没有做到公平地分配薪酬。这些问题如果没有得到及时解决，必将成为企业进一步发展的障碍。[3]
（五）企业内部存在人力资源过剩的问题。当今，机械化生产的普及使得人的作用被机器所取代，从而导致出现大量劳动力剩余的现象。但另一方面，有的企业作出明确规定不得无故裁员，这就导致了矛盾的出现，即剩余人力资源的作用无法得以充分发挥，使得企业工作效率降低，员工薪资分配不合理。
（六）企业内部员工的整体素质有待进一步提高当前我国企业招聘员工时大多是倾向于本地农民工。这些人大多教育水平低，文化程度不高，所从事的工作普遍没有技术含量，这些所带来的后果必然是高素质人才的缺乏，也就导致企业缺乏进一步发展的智力支持和技术支持。[1]
四、如何做好基于企业战略管理层面的人力资源规划。
（一）依据具体情况不断对人力资源规划作出调整。
人力资源规划必须有一定的依据，要依据时势的变化，服务于企业整体的发展，而非胡乱调整。就外部环境而言，市场环境是复杂多变的；就内部环境而言，企业内部因素也会出现变动。基于这些原因，人力资源规划就不得不适时作出调整。只有这样，企业的人力资源规划才能为企业整体发展战略的实施提供及时的智力支持，推动企业发展。在创业阶段，企业整体战略规划应将重点放在扩展业务和人心的聚集上，因此，这时人力资源的规划就必须侧重于创下了突出的业务、专业知识过硬的人才和有号召力、领导能力强的人才的挑选和任用上。在成长阶段，企业总体战略规划应将重点放在企业的有序管理和扩张上，人力资源规划的侧重点当然应该以企业总体规划的变化为依据。在早期阶段，选拔的领导多为业务精英或有魅力的人士，而到后来，受欢迎的应该是有管理能力的领导和能引导员工学会到基层创业、带领大家脚踏实地实干的领导。在成熟阶段，企业整体战略规划与前两阶段当然有所不同，这时企业的精力主要集中于核心竞争力的加强，管理水平的提高以及未来发展的规划上。在衰退阶段，企业转型是一般企业应做出的调整。诺基亚就是一个很典型的例子，它作出了由制造商向服务商转型这一决定。在这个阶段，关注员工才应该是企业做出人力资源规划的重心。除了员工的能力、爱好和性格与其岗位及企业战略是否相适应外，还要着眼于企业文化对员工所产生的影响，加强企业文化的培养，增强员工的凝聚力和归属感。
（二）对人力资源部门的相关职能尤其是规划职能做出合理定位。
对于企业管理者而言，只有科学地认识到人力资源规划的作用和意义才能做好人力资源的管理工作。当今人力资源规划是为以人力资源开发为手段，达到使企业在激烈的市场竞争中保持优势的目的。[4]
（三）提高人力资源管理人员的水平。
随着企业间的竞争加剧，人力资源规划将越来越复杂，这就要求管理人力资源的人员必须提高自身素质。制定人力资源规划的人员除了需要具备较强的操作能力以及战略思维能力外，还要做到对企业的生产经营环节了如指掌，了解企业不同部门间的不同分工和职责，对人力的需求，了解企业文化、企业理念、企业整体战略以及目标。只有提高管理人力资源人员的水平，对人力资源进行合理规划，才能为企业的发展提供一支强大的后备军。
参考文献：
[1]高志伟.基于企业战略管理层面的人力资源管理规划[J].东方企业文化，20xx,（1）。
[2]李人杰，吴聪聪.基于企业战略的人力资源规划探究[J].中国商贸，20xx,（3）。
[3]赵志刚.基于企业战略视角的人力资源管理策略[J].管理与科技，20xx,（8）。
[4]冯妍.对企业的战略性人力资源规划探析[J].现代商业，20xx,（8）。
人力资源论文15
随着时代的发展，各国之间的竞争，归根结底就是人才开发与储备的比拼;然而各国人才开发与储备的比拼，最终的竞争核心是人力资源管理机制与管理模式。随着国际环境的变化和我国政府部门人力资源开发与管理的不断深化，当下我国政府部门的人力资源管理的模式已经满足不了现实的需要，因而逐步探索和构建一种新的外包的人力资源理模式已成一种迫切需求。
一、人力资源管理外包的概念
“外包” 的概念出自哈默尔与普拉哈拉德共同合著的著作-《公司的核心竞争力》。对于外包，它的核心思想是企业在整合有限的资源时，为了在市场竞争中保持更大竞争优势，企业只是保留了其核心竞争力的业务，将其他非核心业务剥离出来外包给更具成本优势与专业优势的外包企业。
人力资源管理外包从广义上来说，是包含在管理外包中的，它的含义是企业在日常经营和管理中为了降低和控制劳动力成本，从而实现人力资源管理效率最大化，特将企业人力资源管理事务中非核心部分的管理工作全部或部分委托给专业的人才服务机构进行管理。在企业组织结构中，一个科学合理的组织结构必然是扁平化的组织结构模式，而这种扁平化的'组织结构模式，要求企业将其他非核心的业务全部或部分外包出去，从而提高企业效率。由于这种人力资源管理模式的优势和效果逐步突显，我国有些地方政府对人力资源管理外包进行了探索和尝试，也取得了很多成效，但依然存在着很多亟待调整与完善的问题，特别是政府部门在对人力资源管理外包模式的探索和尝试时应更加审慎和要求更高，这也将在很长一段时间内成为考验我国政府部门人力资源管理改革成效的重要衡量指标。
二、我国政府部门人力资源管理外包的理论来源与现实依据
(一)理论来源
1、有限政府理论
有限政府理论主要来源于英国著名政治哲学家约翰?洛克所著的《政府论》一书，约翰?洛克在其著作《政府论》中重点阐述了政府权力产生于权利的让渡、政府的目的是充分保障个人的财产权、政府权力需要限制等观点，同时他又强调在对政府权力进行限制时，还应该提示构建有限政府不是说政府权力越弱越好，而应该是构建一个必须具备必要权力――能保障其正常发挥为社会大众谋福利权力的有限政府。这些观点和理论要求政府的权力和职能并不是大而全，而应该是将一些不涉及国计民生的职能和权利放开，让其进入市场进行资源的最优配置，逐步将政府部门从纷繁复杂的事务中解放出来，将更多的精力和资源投入到事关国计民生的公共事业中去，更好的为大众服务和谋利。
2、委托代理理论
委托代理理论源于贝利和米恩斯合著的著作―《现代公司与私有财产》，书中重点阐述了委托代理关系的产生是随着社会生产力的大发展和规模化生产的扩大而产生的。究其原因一方面是生产力的进一步发展使得社会分工的逐步细化，此时作为权利的所有者由于知识结构、专业能力和个人精力等因素行使不了与之对应的全部权利;除此之外，社会分工进一步加大，催生了很多具备专业知识的管理外包代理人，他们完全具有行使被委托权利的精力和能力。在企业人力资源管理中，可以将企业非核心的管理工作外包给专门从事外包的企业或机构，这样企业就可以从繁多的事务中解脱出来，专心从事核心业务，不仅体现“专业机构做专业的事情”，而且也实现了委托方与被委托方的双赢效果。政府部门同样作为社会组织机构的一员，在日常的人事管理中同样可以采用人事管理外包模式。
(二)现实依据
1、人力资源管理外部环境的变化
现今社会经济已全面进入知识经济时代，它的一个主要特点是以人力资源为依托的高度的人本化经济。在知识经济背景下，市场信息瞬息万变，人力资源成为各国在经济竞争中获胜的关键和保证。因此，政府部门人力资源开发与管理已逐步成为其提升能力的核心环节。另外，我国市场经济体制不断的调整和日趋完善，作为公共服务提供者的政府部门，更应该以市场为导向，不断改革和调整自己的人力资源管理模式。
2、我国政府部门人力资源管理外包的现实意义
(1)节约开支，锻造优秀人力资源队伍
政府部门实施人力资源管理外包，就是要将程序性、稳定性及繁杂性的日常人事管理工作通过外包的形式委托给专业的人力资源管理机构来管理，从而达到精简事务和节约人力开支的目的。同时，运用专业人力资源管理机构的平台，锻造一支适宜本部门的人力资源队伍。
(2)提升政府部门的核心竞争力
通过人力资源管理外包，政府从纷繁复杂的日常事务总解脱出来，这样其就可以根据市场和社会的发展动态，及时将财力和物力集中投入到核心的业务――提升执政能力，为社会提供公共服务上，从而不断增强其核心竞争力。
三、我国政府部门人力资源管理外包模式的途径
(一)外包服务商的选择应考虑的因素
政府部门作为特殊的组织部门，在选择外包服务商时应考虑以下几个因素：首先是外包机构的服务信誉与服务质量，这是整个外包工作成败的决定性因素;其次是服务的价格;第三是政府部门应结合本部门人力资源管理工作量、工作内容与工作性质，选择适合于本部门的服务供应商;第四是对于一些具有长期性和程序性的人力资源管理工作，可以选择一个或者几个固定的专业服务供应商。
(二)人力资源管理外包的实施环节
在选择好合作的代理机构后，接下来要完成以下几个环节：首先，要与合作方签订具体的人力资源管理外包协议，用以明确在外包期间委托方与被委托方之间的权利和义务。其次，政府部门要积极配合外包机构，为其提供和搜集相应的人力资源管理资料，构建本部门的人力资源管理模式。再次，在外包机构有需要时，积极配合其进行相应项目的调查并反馈调查结果。最后，政府部门的人力资源管理外包方案一经决策，就应该积极地实施和落实到位，并加强对实施方案的过程管理和监控。另外，在双方签订外包协议时政府部门就应与外包机构表达其人力资源管理所期望达到的目标，并以此作为考核和评价外包机构的服务效果，促使外包机构不断改进和提高人力资源管理服务水平，为政府部门提供更加优质高效的人力资源管理外包服务。
四、结论
政府部门在人事管理中实行外包，不仅可以在很大程度上降低政府行政成本、提高行政效率，还可以使政府部门从纷繁复杂的工作中解脱出来，将更多的资源和精力投入到涉及部门战略性的工作中来，为社会群众提供更好的公共服务产品。因此，政府部门在人事管理过程中，应结合本部门的实际情况，积极的构建人力资源管理外包模式，为政府部门的人事制度管理与改革提供更多的参照途径。
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