企业供应链管理论文精华15篇
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企业供应链管理论文1
摘要：煤炭企业物资管理水平与企业生产成本有直接关系，提高物资管理水平十分必要。分析煤炭企业物资特点，并探讨当前我国煤炭企业物资管理存在的问题，如物资采购缺乏计划性、物资库存成本高、配送功能单一等。提出利用供应链管理思想进行物资管理，通过优化采购方式、优化库存管理、开创新型配送模式、建立信息平台等策略，以期促进物资管理水平的提升，提高煤炭企业的经济效益。
关键词：供应链；煤炭企业；物资管理
近些年，我国煤矿企业逐渐向大规模、大集团方向发展，企业规模的急剧扩大带动了经济效益的进步，但粗放式的管理模式也给企业的健康发展带来了不利影响。统计数据表明，煤矿生产中的物资成本占总生产成本的25%左右，由于近两年煤矿市场持续低迷，选择合理的物资管理方式能够有效降低生产成本，提高煤矿企业的核心竞争力。煤矿企业所需物资种类繁多，管理任务十分繁重，传统的管理方式无法适应时代发展的需求，将供应链管理思想与信息技术相结合，构建煤矿企业物资管理系统，能够促进管理效率的提升，促进煤矿企业向节能性与经济性方向发展。
一、煤炭企业物资的特点
煤炭企业物资种类繁多，数量巨大，近些年随着煤炭企业规模的扩大，物资的采购与管理都向着集中化的方向发展，使得物资管理的重要性越发明显，与煤矿生产的安全性与经济性有直接关系，提高对煤炭企业物资特点的了解，有助于解决物资管理中存在的问题，提高物资管理水平。总的来说，煤炭企业物资有以下几方面的特点：（1）采矿工艺的不同使得物资需求差别较大。由于煤矿企业的采矿工艺种类较多，不同的采矿工艺与物资和管理有直接关系。按照常见的分类方法可以分为井工开采和露天开采两种，按照开采工艺进行划分可以分为爆破开采、机械开采、水力开采、气化开采等多种形式，不同的开采工艺分别对应着不同的物资种类与数量，因此难以进行统一的划分与归类，在物资管理过程中要结合煤炭企业的实际情况，确定符合企业特点的物资分类方法。（2）物资种类繁多，管理难度大。煤炭集团物资可以分为主要物资和辅助物资，物资种类多达上万种，包括设备、配件、钢材、电料、杂品等，不同的.物资种类需要采用不同的管理策略，这给企业的物资采购、配送、存储、管理带来了很大难度。（3）物资需求多为消耗品。煤矿生产过程中所需要的物资大部分都是消耗品，并不会构成最终的产品，比如矿山开采时需要大量的炸药、设备、支护材料等，这些物资都不会构成产品中的一部分，而是在生产过程中以消耗品的形式存在，而且在生产成本中占有很高的比例，是物资管理中的重点组成。
二、煤炭企业物资管理存在的问题
目前我国煤炭企业在物资管理方面存在的问题主要可以体现为以下几方面1.物资采购缺乏计划性。物资的采购是物资管理的重点部分，良好的采购管理能够有效降低物资成本。我国煤炭企业普遍存在物资采购周期长的问题，物资采购工作分包不合理，不能根据物资种类和特点制订科学的采购计划，导致采购周期和采购价格都不可控，经常会出现采购周期延长耽误煤矿生产进度的现象，影响了煤矿开采效率。造成这一问题的主要原因之一是煤炭企业缺乏完善的计划性，难以有效控制物资采购各项流程，进而影响了采购周期。2.物资库存成本高。煤炭企业为了给未来生产提供储备，常常会对物资进行库存处理，进而确保煤矿生产工作的连续性。目前我国煤炭生产企业库存管理存在以下几方面的问题：（1）库存结构不合理。对煤矿物资的需求与供应管理不到位，无法保证需求提报的准确性，需求与供应不对称。（2）库存系统冗余。多级库存的存在常常会造成物资重复储备，提高了库存成本。（3）针对设备的配件库存考虑不够周全，导致设备配件库存量增大。（4）特殊物资库存不够，在需要时难以立刻投入使用。以上种种因素，导致我国煤炭企业的库存成本居高不下。3.配送功能单一。目前我国煤炭企业的物资配送主要侧重在送货方面，配送功能较少，配送环节的作用局限于仓库与运输的中转站，其库存控制功能和组配等功能都未得到充分的发挥，影响了物资的配送效率。而且由于配送工作计划性较弱，配送设施不够先进，使得远距离的配送工作成本偏高，也影响了物资管理的其他方面。4.信息化建设落后。煤炭企业物资管理中的计划、采购、存储于配送等各流程环节并非各自单独运行，而是作为一个整体互相影响。因此，良好的信息管理系统是确保各个环节之间快速连接的关键，也是提高煤炭企业物资管理水平的重要渠道。目前我国煤炭企业信息化建设还处于较低水平，基础设施建设与其他国家相比还有较大差距，在对信息化的重视程度上、信息化建设资金投入上、信息化人才储备上都有巨大的进步空间。落后的信息化水平使得煤炭企业进行物资管理时，难以实现不同流程环节之间的信息共享，给物资管理工作带来了麻烦。我国煤炭企业物资管理存在的以上种种问题，给煤炭企业生产成本带来不利影响，在供应链理论的基础上，制定物资管理策略，能够有效提高煤炭企业物资管理水平。
三、基于供应链理论的物资管理策略
典型的煤炭行业物资供应链模型，包括用户、内部供应链与供应商等环节，物资管理策略的制定也应该结合供应链的各个流程。1.优化采购方式。我国煤炭企业目前采用的采购方式主要为招投标方式，对于部分市场供应较少的物资，这种方式存在市场信息有限、采购效率低下、采购不透明等问题，因此不能采用统一的采购方式采购所有物资。对于部分物资可以选择电子商务模式进行采购，打破物资的地域限制，使得供需信息更加透明化，实现对采购方式的优化，构建更加科学的物资采购供应链，降低企业采购成本。2.优化库存管理。库存管理问题是煤炭企业物资管理的重点问题，利用供应链管理思想能够有效解决这一问题。应从企业物资管理的整体出发，根据不同物资特点，针对性地制定库存策略，确保计划提报工作的准确性。同时，尽可能减少供应链的级数，降低库存成本，也可以综合使用供应商库存管理、联合库存管理等多种管理模式，实现对物资库存的结构化管理。3.开创新型配送模式。新型配送模式可以整合市场资源、供应商资源、配送资源等多方面资源，建立互惠互利的战略联盟，构建更加完整、快捷的配送系统。同时，要加强对于物资配送的管理，利用GPS系统实现对物资配送路线的优化设计，建立科学的配送中心，降低配送成本。也可以提高仓库的利用效率，建立公用型仓库，降低物资的仓储成本，加快资金周转，也给其他企业提供便利，实现双赢。4.建立信息平台。信息平台是提高物资管理水平的关键，信息平台可以采用模块化的设计思想，分为统计分析模块、业务管理模块、标准管理平台与基础平台等部分，完善的信息平台有助于促进物资管理的各流程之间的信息传递与共享，便于及时对信息进行收集、整理、分析与反馈等，进而给科学的物资管理决策提供依据。依靠现代信息技术改造物资管理业务，构建供应商、用户之间的协同联盟，引入电子商务，能够极大地提升煤炭企业的竞争力，使得企业长期立于不败之地。
四、结语
近些年，煤炭行业竞争日趋激烈，对于煤炭企业的成本控制与物资管理提出了更高的要求。我国煤炭企业物资管理存在较多问题，以供应链管理思想为基础，对煤炭企业物资在供应、存储、配送等流程进行管理，通过制定良好的管理策略，建立完善的信息平台，促进各流程之间的信息共享等措施，能够有效提高企业运转效率，减少物资浪费，保障煤矿生产工作的稳定运行，进而促进煤炭企业经济效益的提高。
参考文献：
[1]杨娟.基于供应链的煤炭企业物资精细化管理研究[J].煤炭经济研究，20xx，(10)：63-66.
[2]周春平.煤矿物资电子采购系统的研究开发与实现[J].煤炭技术，20xx，(5)：271-273.
企业供应链管理论文2
【论文摘要】随着经济、社会与环境三者矛盾的不断凸显,可持续发展战略日渐被人们所重视,如何实现三者之间的和谐发展成为人们所关注的问题。本文从绿色供应链管理的角度来探讨解决三者矛盾的问题,着重分析我国企业实施绿色供应链管理的重要意义、实施绿色供应链管理所存在的问题并提出相应的解决措施。
【论文关键词】可持续发展;绿色供应链;管理
当今社会,环境己经日益成为影响和制约社会经济发展的一个关键因素。可持续发展战略逐渐被人们所重视,该战略将生态环境与经济发展看成是一个互为因果的有机整体,它是一种综合性的发展战略,在发展经济的同时又考虑到自然生态环境的长期承载能力,从而保证环境和资源既能满足经济发展的需要,又可以满足人类长远生存的需要。
面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求,我国企业长期运行的传统管理模式必须转变——实施供应链管理,即在不断完善企业生产管理的同时,进行全面优化,将客户需求、对原材料生产、供应、加工、包装、物流、营销、消费及回收服务等一系列过程进行整合。
供应链上企业利益的最大化是传统企业供应链所追求的目标,其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限,因为它只顾及企业的成本和企业内部环境的改善,而其在制造和流通过程中对周围环境和人员所产生的影响及所使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等问题并没有考虑到。新的形势下,企业所面临的环境要求越来越高、竞争压力越来越大,我国企业要想从根本上解决发展与环境的矛盾问题必须有效实施绿色供应链管理。绿色供应链管理是指以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导对绿色供应链内参与的行为主体之间的物流、信息流于资金流进行计划、组织、领导、协调与控制等,其目的是通过优化与提高相关活动的速度、准确性、与环境的友好程度等途径来实现资源的最优配置、增进福利、实现与环境相容的目标。
一、绿色供应链管理研究现状综述
关于绿色供应链管理的研究,国外学者对此研究的较多,研究的成果主要包括三个方面:从环境法规角度研究绿色供应链(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);从环境绩效角度研究绿色供应链(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);从绿色合作角度研究绿色供应链(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我国,对绿色供应链管理的研究还处于起步阶段,研究的重点在于概念介绍、集成特性、体系结构、主要研究内容等方面,主要研究成果可以概括为三个方面:绿色供应链概念及内容研究(但斌、刘飞、时炎、侯先荣、郭素金、武春友、朱庆华、汪应络、王能民、蔡舜山、李庆涛);基于绩效的绿色供应链研究(周勇、郑任、郭婷婷、孙晓博、刘威);绿色供应链管理的模型及成员间的合作研究(曹杰、廖媛红、王洪刚、李向东,阎洪、窦一杰、朱庆华,田一辉)等。
尽管国内外关于绿色供应链管理的研究时间较短,但是已经得到了学术界与企业界在内各个领域的关注。在综合前人的研究成果的基础上,本文比较认同王能民对绿色供应链界定:绿色供应链是指在以资源最优配置、增进福利、实现与环境相容为目标的以代际公平与代内公平为原则的从资源开发到产品的消费过程中物料获取、加工、包装、仓储、运输、销售、使用到报废处理、回收等一系列活动的集合,是由供应商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统,是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成。从绿色供应链的定义来看,其具有不同于传统供应链的内涵具体体现为以下几点:(1)绿色供应链运营的目标是自愿的最优配置、增进福利以及实现与环境相容,三者之间相互协调、相互关联。(2)从系统构成来看,其成员较传统供应链要广。(3)绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的。
二、实施绿色供应链的重要意义
实施绿色供应链管理对于提高我国企业的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。
1、提高企业竞争力
首先,实施绿色供应链管理可以减少对企业流动资金的占用并降低库存成本。绿色供应链管理要求组成供应链的各个环节(包括原料供应商、生产企业、中间商、零售企业等)建立良好的供需关系,减少各环节的信息不对称,使得需求信息能够准确快速的传递,从而减少盲目生产和库存。其次,实施绿色供应链管理可以有效地减少流通费用,产生规模效益,提高企业的价格竞争力。供应链中各结点企业形成一个利益共同体,为了使共同体的利益最大化,各结点企业将相互合作、协调,减少不必要的时间耽搁,并对市场需求作出快速准确地反应,促进各结点企业在市场中的竞争力。最后,实施绿色供应链管理将提升各接点企业的美誉度及品牌形象,从而赢得市场。绿色供应链在节约能源和原料的同时,极大地提高了资源的利用率、降低成本,而且减少了环境的治理费用,使企业的利润空间得以扩大。另外,随着国际上绿色贸易壁垒的实施,绿色供应链管理的应用在不仅提升了企业的研发创新能力,给企业带来竞争优势,而且可以促进我国企业更大限度的参与国际竞争。
2、实现供应链各结点企业之间的多赢
为了提高整个供应链的经营效率,实现对客户需求的快速反应,建立新型的合作伙伴关系是绿色供应链管理中各结点企业的共同选择。绿色供应链把原料供应商、生产商、中间商、零售商紧密联系在一起,之间相互协调,使需求信息得以快速正确的传递、流通渠道保持通畅,从而提高服务质量,赢得市场。
3、提高企业在竞争环境中的适应性
我国加入WTO已有十余年,随着国际、国内经济社会的快速发展,我国企业面临的竞争环境日新月异。市场化的意识已经深入人心,多元化竞争加剧了竞争的白热化。另外,国际化大型企业不断进入我国市场,国际化竞争使得我国企业面临着世界范围的竞争。因此,为了适应不断变化的竞争环境,我们必须实施科学合理的的绿色供应链管理。
4、促进人与自然的`和谐发展
绿色供应链管理以可持续发展理论与供应链管理的基本原理为指导,对绿色供应链内各结点企业进行管理,在追求资源的最优配置、增进福利的同时,努力实现与环境的相容。这对促进全球经济增长和保护生态环境、实现人与自然和谐发展具有重要意义。
三、目前我国企业实施绿色供应链管理的主要问题分析
1、绿色供应链管理理念推广尚浅,传统观念根深蒂固。绿色供应链管理理论起源于国外,且尚未形成系统的理论体系,绝大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出阶段,实际应用绿色供应链管理的企业基本上局限在一些国际型大企业,因此,绿色供应链管理理念还未在我国得到广泛的宣传与推广。另外,作为发展中国家,很多地方政府和企业为了发展经济,依旧遵循先发展后治理的旧观念,依然将经济发展作为第一位,甚至不惜牺牲环境为代价,还没有形成绿色生产的观念。
2、法律法规不健全,宏观环境急需改善。作为发展中国家,我国很多法律法规尚不健全,还需不断的完善。例如我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻,监督的有效性得不到体现,致使很多企业为了降低成本而选择直接交纳相应的费用与罚款,而不是治理其污染。诸如此类的情况提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而导致供应链各结点企业在追求利润最大化时,个体利益与整体利益不一致,造成环境恶性发展。绿色供应链管理要求各结点企业形成一个有机整体,追求整体利益与环境相容,实现社会利益的最大化,因此,建立健全我国的法律制度,改善宏观环境刻不容缓。
3、企业社会责任意识不强,忽视对社会环境的影响。依据传统理念,企业根据消费者的需求,以市场为导向,按照传统的方式进行设计、生产和销售。供应链各结点企业过分强调消费和需求的主流作用,甚至为了降低库存,不惜夸大和炒作虚无的概念,而实际上并无任何创新,致使消费陷入误区,造成资源的极大浪费,不仅不能够提升环境社会效益和企业内部效益,还将削弱企业的竞争力和战略管理能力。各结点企业并没有意识到自身引导和宣传健康消费、绿色消费的责任,没有考虑供应链对社会和环境带来的负而影响,为了追求自身的经济利益,势必以牺牲外部的利益为代价,最终将不可避免地影响社会和企业的可持续发展。
四、我国企业实施绿色供应链管理的策略
1、企业转变传统环境观念,确立绿色供应链管理的战略地位
企业必须主动提高社会责任感,建立真正意义上的绿色供应链,在将环境纳入到成本控制的同时,着眼于长远利益,明确企业在绿色供应链中的位置,分担风险并致力于各自的核心竞争力,使个体的行为符合整体环境价值最大化要求。这就要求企业必须把绿色供应链管理提高到战略层次的高度。高层领导作为企业文化的倡导者和制度的制定者,他们的价值观对于成功的实施绿色供应链战略起着至关重要的作用,因此,必须转变高层答理者传统的观念,使其树立新的“绿色”理念,从而提高全体员工的可持续发展意识,通过营造和宣传企业的绿色文化,使企业内部形成强大凝聚力,树立企业的“绿色形象”、创造企业的“绿色品牌”。
2、谨慎选择供应链成员,加强供应链成员间的信息与知识的交流与管理
核心企业首先应慎重评估和选择合作伙伴,因为只有供应链上所有结点的上、下游厂商及最终用户遵守同样的环境标准,才能提高整条供应链的绿色性。核心企业不仅要考虑合作企业的生产能力、生产成本、产品质量、交货期、服务和信誉等传统因素,还需要通过采取适当的绿色指标体系对潜在的供应链成员进行综合评价,并在绿色供应链的实际运行过程中对合作伙伴进行有效的管理,将环境管理作为全面质量管理的一部分,全面了解供应链成员的环保执行情况,将环保质量监督与合作厂商资格认证结合起来进行评价。另外,绿色供应链管理模式强调信息的沟通与实施的合作。制造商、供应商与销售商不仅要能敏锐捕捉市场的绿色需求,还要及时通过有效的信息传播宣传其产品的绿色性,改变消费者的消费偏好。供应链成员间及时、有效地共享相互的知识创新也尤为重要,因此利用网络技术建立供应链的管理信息系统,把环境信息加入到公司的日常交流中,加强供应链成员间信息与知识交流,从而实现绿色供应链的高效率运行十分关键。
3、进行全方位的过程管理,全面贯彻“绿色”理念
按照绿色供应链管理的要求,同样也是为保护人类的健康生话和经济的可持续发展,供应链的每一个环节均需要实施绿色管理。全方位的绿色管理包括绿色设计、绿色原料、绿色生产、绿色营销以及废弃物的绿色回收。通过全方位的过程管理,供应链上的各结点企业可以实现从源头控制污染,提高资源的利用率,同时通过技术、管理为手段的清洁生产,达到节能、降耗、减污的目的,从而最大限度的防治污染、提高效益,最终实现企业的可持续发展。企业全方位的过程管理是以全面贯彻“绿色”理念为基础的,没有“绿色”理念的支撑是不肯能实现这一目标的,而“绿色”理念的全面贯彻需要企业全体员工的共同努力。
4、建立学习型企业,不断完善绿色供应链管理
作为一种比较前沿的理论,绿色供应链管理理论在其模型设计、信息管理系统、绩效评估等方面理论研究尚待完善,所以,我国企业需要在实践中不断关注理论界相关的新成果,并通过实际调查研究,解决企业在实施绿色供应链管理过程中所面临的实际问题,将自身企业建设成为一个学习型组织,发动员下的创新精神,不断完善企业的绿色供应链管理。在企业实际运作当中,企业可以组织相应的学习小组,激励小组成员积极相应企业需要,关注并学习最新的有关绿色供应链的知识,小组成员之间可以定期相互交流相互所掌握到的信息,努力使信息共享,达到共同学习的目的。另外,根据自身企业的情况,要能够及时的将所学知识转化为企业成长的动力,实现企业可持续发展的目标。
5、完善相应的宏观环境,为绿色供应链运行提供法制的规范和保障
为了实现经济社会与环境的和谐发展,政府有必要进一步完善法制建设,制定并实施严格的环保政策,将环保审查与质量监督结合起来,提高对环境造成污染的企业的惩罚标准与打击力度,在法规与制度上降低传统供应链模式的利润率,为绿色供应链管理的实施提供公平的竞争环境。通过制定、实施、执行严厉的法律法规,营造有利于环境保护的法治环境,正确引导企业的绿色行为。例如,政府环保部门应当加大环境污染的处罚力度,发现违反相应环境保护法律法规的行为要给予严厉的打击,使其接受处罚的成本要极大的高于其治理污染物的成本,或者一经发现类似行为,立即使其停止生产、营业,直至其生产、经营行为达到相关标准为止
企业供应链管理论文3
1.供应链管理环境下的库存管理模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的`极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。
2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。
2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
企业供应链管理论文4
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的`成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
企业供应链管理论文5
在我国如今这个市场经济的背景之下，企业的物流管理变得越来越重要，甚至成为了影响企业长远发展的关键之点。因此企业想要继续生存发展下去，就必须改变原来老旧的物流管理模式，特别是随着供应链系统的引进与应用，这一点显得更加突出。有不少实例表明，具备完善的供应链管理系统的企业，其物流管理能力也是处在行业领先地位。那么，对于供应链系统下的企业物流管理研究就显得极为重要了。
一、供应链系统的概述
1、供应链的含义
供应链协会对供应链的具体定义表述如下：供应链包括了在商品的生产和流通过程中，产品从生产到交付的全部环节和提供服务的所有过程，贯穿了商业活动的全部流程。这种定义经历了一段不断发展和改革的过程，一般情况下，我们可以将其理解为商品在生产和流通过程中所涉及到的所有供需关系组成的网络。而这些供需关系的主体则是生产方、批发方以及消费方。
2、供应链的特点
供应链包括这样几个特点：
（1）复杂性。
整个供应链上存在多个企业节点，每个节点相连构成了供应链。但是每个企业的组织形式各不相同。因此，这使得供应链具有复杂性。
（2）完整性。
供应链的内部具有一个整体目标，这是整个供应链的中心。整个供应链也不单是由制造、采购和销售这些分离模块而构成的，在供应链上的每一个节点都是围绕着整体目标而运作。这样密不可分的情况让供应链变成了一个整体。
（3）交叉性。
每个企业的业务所涉及的范围是不尽相同的。因此，一个企业很可能会在不同的供应链上处于不同的节点位置，这样不同的供应链就会形成交叉。这就使得供应链具有了交叉性。
（4）动态性。
企业的管理策略不会一直一层不变，反而会为了适应市场环境的变化而不断改变。因此，企业作为节点在供应链上的位置也是具有动态性的，需要进行实时的调整。
（5）综合性。
供应链贯穿于企业的所有商业活动之中，会涉及到企业生产中方方面面的信息，甚至投资情况。同时它也让各个企业，不管是生产企业还是销售企业的产品都在供应链上流转增值，最终获取利润。因此其本身就综合了增值链、信息链、物流链和资金链，具有一定综合性。
3、供应链系统的含义
供应链系统指得是从最初的原材料一直到消费者手中的商品这条供应链上所有涉及到的企业主要业务过程的集合。同时，还包括提供的售后服务。
4、供应链系统的特点
供应链系统所包含的特点如下：
（1）整体性。
供应链系统的整体性是由供应链上各个节点发挥自身的功能之后，将其集合而成供应链系统的整体功能。因为供应链上的任何一个企业都只能承担自己所当任的职能，只有将其全部整合，才能发挥出供应链系统的整体性效果。这个功能的集合，可以让供应链上的企业发挥出最大的作用，收获最大的利益。
（2）目的性。
如上文所提，整个供应链系统有着一个目标。其根本目的就是在激烈的市场竞争中，通过最低的消耗制造出最高质量的产品或服务，以获得消费者的满意，使本企业在市场中占得一席之地，最终获得收益。
（3）密切性。
供应链上个每一个节点都是相连的，由此才会构成供应链系统，并发挥整体功效。而他们的结合就是因为供需关系所形成的利益相关体，因此，可以看出各个企业之间的联系是相当密切的。
（4）适应性。
市场是变化多端的，消费者也是各有所需。因此，企业要想适应市场，就必须有及时捕捉市场信息的能力，通过对市场信息的掌握，不断地提升本企业的适应能力。而供应链系统则可以对市场进行预测，并具备这样的适应能力。
（5）层次性。
供应链系统是不同于单个的企业的，它是一个整体性的管理系统。因此，这个整体性的供应链系统必然具有不同层次的主体，层次性就成了供应链系统的另一特点。
二、供应链系统在企业物流管理中存在的问题
1、物流管理理念和方式落后
目前，我国企业的物流管理仍然是传统的经营方式占主体，主要还是“供销一体化、仓储一条龙”这样缺乏个性化的服务。这就体现出，我国社会分工还是有点不完善，没有对物流活动中的采购、仓储和运送等职能进行有效的整合。这是无法适应现在日益变化的物流市场需求的。随着经济的不断发展，顾客对物流的要求也在不断提高，如果企业还是无法对物流管理进行有效的统筹，那么就只能被市场所淘汰。
2、物流设备和技术落后
要意识到的是，物流设备是物流活动的硬件基础，信息化技术是物流活动的技术基础。但是，我国企业如今的物流管理现状则是设备和技术都比较落后。先进的物流设备和信息化技术是保障物流服务的根本，如果存在缺陷，那么就会导致物流信息不准确、物流速度缓慢的等情况出现。显然，这些情况的出现会严重制约企业的.发展，使本企业在供应链上发挥的作用效率降低，从而降低整个供应链系统的效率，最终使供应链上的企业都无法取得最大收益。
3、物流管理流程不稳定
因为我国供应链系统发展速度较为缓慢，且发展时间也比较短，因此，供应链上的每个节点之间存在不确定性，这种不确定性会导致整个供应链系统管理流程存在风险。这种不安定的风险，会使得密切相连的各企业所形成的供应链系统出现破裂。
4、现代化物流管理人才缺乏
在现如今这个环境中，所有的竞争最后归根到底都是人才的竞争。优秀的物流管理人才可以促进企业发展。然而，我国的现实情况却不容乐观。因为物流管理发展较晚，供应链系统存在诸多不足之处，因此无法为市场提供复合型的物流管理人才。同时，也因为很多企业并不重视物流管理人才的培养，造成供应链系统下的企业物流管理一直发展较为缓慢。
三、供应链系统下的企业物流管理的改进措施
1、重视现代化物流管理
企业应当重视现代化物流管理，明白现代化物流管理对企业长远发展有着重要意义，将供应链系统下的企业物流管理提升到企业战略的地步。同时，企业还应当积极寻求战略合作伙伴，组建物流战略同盟，建造一个坚固的供应链系统。只有这样，才能充分发挥出供应链系统的优势，从而提升本企业的竞争力。
2、建立现代化物流管理理念
企业需要明白的是供应链系统下的企业物流管理是一种以满足顾客的需求为目的的服务行为，整个供应链系统的运作都是为了达到这一目的。但是，顾客的需求是多样化的，企业的物流管理必须做到去适应这些多样化。因此，企业需要以顾客需求为导向的去运作企业的物流服务。同时，物流服务过程中，其服务方式也要与时俱进，做到能与顾客进行实时沟通，方便服务顾客。
3、培养现代化物流管理人才
现代化物流人才短缺一直是制约我国企业物流管理发展的重要因素。针对这种情况，可以看出，现代化物流管理人才的培养刻不容缓。因此，企业可以通过加强与咨询公司相合作的途径，来培养出优秀的物流管理人才。与此同时，企业自身也要建立一个完善的用人制度，让有物流管理才能的员工可以进入到企业的物流管理之中。另外，企业也可以和学校建立起校企合作，可提供给学校一些机会，比如校外实践或者顶岗实习的方式给予学生们一次真实的岗位学习模拟，事实上这种利用学校的优质人才资源为自己培养物流管理人才，并能最后准确对接这些人才，不失为一个好办法。
四、结束语
综上所述，供应链系统下的企业物流管理是适应时代潮流发展的产物。但是我国企业的物流管理存在不少问题，正视这些问题，努力改进这些问题，尽早建立起一个坚固完善的供应链系统是每个企业的责任。无论是为了企业的自身利益，还是为了我国物流管理的发展，这都是义不容辞的。
企业供应链管理论文6
随着市场经济的飞速发展,企业对生产经营、产品质量的重视程度决定了企业竞争力的强弱。从企业发展的趋势来看,如果只是依靠企业自身努力,不足以在市场环境中获得足够的优势。为了应对熟悉万变的市场环境,企业要将优势资源进行整合,通过又是互补,使企业的生产经营能力得到提高,满足人们的需求。在这一背景下,供应链管理模式出现,通过企业之间建立合作关系,相互协调补充,使供应链各环节都平稳运行,提高企业的工作效率。而企业在供应链管理实施中,对市场环境也要不断的适应,要求管理人员要将供应链管理意识竖立起来的同时,还要对企业管理战略进行创新,促进企业良性发展。
一、企业供应链管理概述
供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:
(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。
(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的'不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。
(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。
二、企业供应链管理现状
1.合作企业间存在利益冲突
在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。
2.供应链管理存在缺陷
在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。
三、重装企业供应链管理战略创新策略
1.建立供应链合作信息机制
在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。
2.建立供应链合作动态监督检查机制
企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。
3.建立供应链合作协调机制
企业生产、经营等方面的核心业务是现代企业管理中关注的重点,其它业务则通过外包方式,由专业服务单位处理。而供应链管理在企业间的建立,使企业间形成动态联盟,在供应链运行机制下完成各项业务。然而,供应链在运行状态下,企业之间的协调问题势必会存在,这也是企业供应链管理中必须要面对的关键问题。传统供应链管理模式下,企业之间的合作只存在与形式,而信息合作不会出现。信息无法实现共享,则会促使合作的失败。由此可见,协调机制在供应链管理中的建立是至关重要的。现代企业竞争中,对市场份额的竞争是重点,消费者是市场竞争的焦点。因此,供应链中各个企业之间只有全力合作,才能使供应链的运行效率得到提高。建立供应链合作协调机制,供应链运行中企业的共同目标才能实现,通过协议式合作,对资源、信息进行共享,共同分担市场风险,强化企业之间的合作,最终使供应链中各个企业均能获得更高的经济效益。总之,在各个行业领域中,信息技术已经得到广泛的应用,企业间的竞争也打破了时间和地域的限制,在激烈的市场竞争环境下,企业供应链管理模式也应运而生。供应链管理模式在实际应用中,随着新产品的不断出现,要求对管理战略也要不断创新,实现动态化的供应链模式。针对供应链管理中出现的问题,建立合作信息机制、监督检查机制、协调机制,才能保证企业供应链管理的稳定运行。
企业供应链管理论文7
我国物流行业经过长期发展,已促使人们对其形成了良好的信息化认知,物流行业受到了广泛认可与推广,并在实际运行过程中,取得了较好的效益成果.据统计,现代化物流企业多利用多种物流软件,实施信息化管理,所提供的物流服务涵盖多个方面,例如,货运代理、报关、仓储以及运输等.但是其信息化程度并不完善,主要原因便是我国物流行业在很多方面均并没有形成统一标准,例如,物流设施、管理水平、企业规模等.随着电子商务发展,这些方面给物流行业的发展造成了较大的阻碍,物流企业只有不断创新自身的供应链管理方式,才能实现健康持续发展.
1 电子商务环境下物流企业供应链管理的不足之处
1.1 没有形成良好的信息共享意识 物流企业的供应链成员之间并没有实现统一协作,在实际运作过程中,往往都是谋求自身利益,为了促使自身利益实现最大化,并不会共享敏感信息,最具直观体现性的便是商业信息.物流企业领导者认为,保持自身优势是企业实现最优发展的前提条件,因此,并没有形成良好的信息共享意识,而正是因此,导致企业供应链竞争力薄弱,发展前景较为狭隘.
1.2 没有构建完善的信息支持平台 良好的信息技术,可以提高供应链体系内部信息的流动速度、及时性以及准确性.对于物流企业而言,良好的`信息技术是其收获供应链效益的根本保证,因此,物流企业在管理供应量过程中,用针对供应链的实际运作情况,构建信息支持平台,并在此基础上,建立健全信息集成系统.
1.3 配套设施与管理手段不适 我国物流企业在发展过程中,会受到多方面因素的限制,例如,制度体制、技术水平以及传统观念等,导致物流企业在电子商务环境下,无法实现快速发展,脱离社会实际需求.现阶段,物流企业供应链管理多个环节的发展现状与电子商务配送需求严重脱轨,例如,经营方式、配送管理模式、现代技术应用程度、配送工具、交通运输网络建设现状以及配送规划与管理等.
1.4 贸易合作效果不理想 电子商务的快速发展,为物流企业带来了巨大的发展机遇.但现阶段,我国物流企业在贸易合作方面仍存在很多问题,严重削弱了供应链的整体效益.例如,贸易伙伴掌握某一商业秘密信息,但为了确保自身发展优势,并没有将此信息与其他伙伴共享,这导致供应链合作伙伴之间无法实现通力协作,不仅彼此利益无法实现最大化,还极易损害彼此之间的合作效益.物流企业之间的贸易合作效果不理想,追其根源,主要是物流企业之间的商业环境各不相同,而且文化理念也存在较大的差异性.
1.5 缺乏完善的管理体制 基于物流管理体制而言,电子商务环境下的物流企业供应链管理仍处于分割状态,即部分管理与区域管理.这种分割状态导致区域间的物流企业,在发展规划方面无法形成统一协调的标准,继而无法实现协同运作,导致其管理严重缺乏有序性,进而诱发一系列隐患问题.
2 电子商务环境下物流企业供应链管理的创新策略
2.1 共享商业秘密信息 物流企业之间要想实现有效合作,必须共享商业秘密信息.但是由于合作商会与多家物流企业进行合作,一旦与其共享信息,将会承担着巨大的信息泄露风险.基于此,物流企业应在与其他企业合作的前期,签订相关协议,明确且严格规范共享信息的深度以及范围,并制定相应的惩罚策略,以此来要求彼此,提高合作伙伴之间信息共享的安全性以及有效性.
2.2 构建第三方物流 物流企业要想在电子商务环境下实现健康持续发展,不仅要强化公司内部物流管理,还要对客户需求进行全面考虑,提高电子商务信息的综合性,构建第三方物流.物流企业可以通过第三方物流向客户提供相关服务,例如,库存管理、订单选择以及产品运输等,并利用第三方物理管理产品库存,这样可以为物流企业节约大量的人力资源、物力资源以及财力资源,进而集中精力发展核心业务,以核心业务再造物流供应量,不仅可以有效降低物流企业的物流压力,还能提高自身的服务水平.
2.3 加大信息化建设力度 对于物流供应链管理系统而言,物流信息至关重要.现阶段,国外大型物流企业在物流信息方面已经广泛应用条码技术以及电子交换技术.条码技术作为一种自动识别技术,在供应链管理系统中,可以被用以识别、标注配送货物.而电子交换技术,属于新兴交易方法,具有无纸交易之称,交易过程中主要是利用网络传输技术,劳动重复率较低,有利于大幅度提高货物配送效率.基于现阶段发展形势而言,物流企业只有积极引进先进物流技术,提高自身的信息化水平,才能促使货物配送实现机械化与自动化,进而收获良好的经济效益.
2.4 制定合理化战略联盟 由于我国物流行业发展较晚,相关配送经验较少,要想在电子商务环境下长久发展,应该积极借鉴国外先进实验结果,对其进行本土化转变.物流企业可以通过以下方式,制定合理化战略联盟:首先,联合物流技术、配送职责完全不同的小型物流企业,通过技术、资源互补的方式,整合成一个完善的供应链;其次,联合大型物流企业,构建动态联盟.
2.5 降低配送成本 供应链各个环节要想实现顺利运作,均需要各个物流企业通力协作.各个物流企业不能片面追求订单数量,还要对配送成本进行全面考虑,采取有效措施,促使配送成本实现最小化.
例如,物流企业可以有机整合订单地址,合理规划配送范围,实施集中配送制度.除此之外,物流企业还要对自身管理体系进行有效强化,提高配送人员的协作性,通过开源节流的方式,降低配送成本.
3 结语
随着电子商务的发展,市场环境产生了巨大变更,与此同时,企业的物流、供应链管理也面临着巨大的冲击与挑战,传统管理模式已经无法满足电子商务环境下企业的发展需求,物流企业只有不断创新,才能实现持续发展.
参考文献:
[1]卞璐.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].当代经济,20xx(24).
[2]于炜杰.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].商场现代化,20xx(18).
[3]张丽娟.基于电子商务环境下的企业物流管理创新研究[J].现代营销(学苑版),20xx(10).
企业供应链管理论文8
【摘要】经营过程的成本控制对每个企业的都非常重要，库存成本是供应链成本中最为重要的组成部分之一，其通常超过总成本的30%，企业的经营管理的关键部分是库存成本的控制。每个企业都可以采用有效的途径与方法，来对企业的库存进行控制和管理，并完成企业利润的提高和企业成本的控制。有鉴于此，本文针对企业的库存成本的控制作为研究对象，先分析出各个企业在供应链的管理体系下的库存成本控制、再找出企业库存成本的构成及供应链的管理体系下企业的库存成本控制的途径。
【关键词】供应链管理；库存；成本控制
一、供应链管理下的企业库存成本的概念
从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施
（一）让供应商来管理库存
VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的'库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
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企业供应链管理论文9
摘 要：现如今社会发展迅速，科技不断的提高，使人们的生活品质也大大提高。企业的发展是离不开企业管理的，物流便是企业管理的重要组成部分，物流管理质量保证也尤为重要，尤其是在供应链系统出现后，怎样适应变化并进行良好的调整成为了当下较为关注的话题。本文主要介绍了供应链系统以及供应链系统下企业物流管理中存在的问题，并对其提出了有效的改善措施。
关键词：供应链系统；企业物流管理
由于我国社会经济的不断增长，企业物流管理是在社会经济发展中推出的新理念，在应用过程中，可以为企业管理得到很多侧面帮助，例如企业竞争及人均消费等。供应链系统则是物流管理的延伸，但由于供应链受多方条件限制，使其物流管理还时常有漏洞，所以要对供应链物流管理目前存在的问题加以分析并对其进行优化处理。
一、供应链系统概述
我们可以称供应链为物料链或者增值链，它是由企业产品的生产到销售到客户的流程以及网络需求组成，也可分别称其为制造商、零售商及客户等。物流系统则是这方面的核心，由业务关系及流程集成供应链系统，其具有整体性功能、目的性、层次分明、企业关系密切、适应力强等特点。
二、供应链系统下企业物流管理中存在的问题
1.落后的管理理念
随着时代不断的推进，现今社会已然进入一个全新的时代，而体制改革则在各个领域中进行的如鱼得水，企业管理也在不断的推进，但是物流管理却迟迟没有动作，经有关调查统计，对于传统物流管理运行方式目前尚有企业在运营，且高达我国企业的三分之二。从这一点就可以看出，在我国供应链系统没有受到企业应有的重视，导致使我国多数企业物流管理没有顺应时代的发展。由于管理理念的落后，使物流管理方面发展缓慢。导致企业没有做好与与国际市场的接轨工作。对此，应对供应链系统提高重视，改变企业内部的管理理念，使到物流服务有效、快速采集信息，那么企业未来的前景广阔无边。
2.管理设备不完善
现今社会发展趋势主要分为设备化管理、信息化管理两方面，而供应链管理要将这两方面集中到一起，但大多数企业并没有认识到这点，并且供应链管理与我国科技发展现状也有较大的关系，根据我国现今技术而言，并不能够达成网络技术与终端客户的高效对接，促使供应链系统无法发挥极致作用，并且因此还造成资源配备问题以及物流成本问题，倘若不能及时有效处理该问题，那么将会对企业的将来发展趋势造成影响，严重则会危及企业的存亡。
3.人才队伍建设薄弱
现如今随着社会的不断进步，人才的需求量也逐渐增大。现如今需要的人才则是创新、综合、应用型人才，不仅仅需要过硬的技术，还需要具备良好的工作素养。由于现在对人才判定的增高，导致越来越少的人能够达到企业对人才的期望。总的来说可以把如今社会缺乏人才的原因分為以下几点：在受教期间学校老师家长并没有给予综合性的培养；各企业没有对物流管理提起相应的重视程度，导致工作人员对此类缺乏应有的系统的培训；企业的自身实力不壮大，对于高端人才的引进与吸引程度没有达到预期的要求，这也与企业自身实力不达标有关。
4.不稳定的管理流程
我国供应链系统实施较晚，导致在国际发展中处于的劣势地位，使我国与其它发达国家的差距较为明显。国内企业的问题多数都是由客户、生产产品及提供原料三方关系的不稳定导致。此情况如没有相对应有效的解决措施，不能及时的做出调整，严重影响到物流的发展，大大的提高了物流风险，严重甚至会导致整个物流系统的崩溃。
三、优化供应链系统下企业物流管理的相关措施
1.理解供应链管理的实质
对于业务流程都是经过对企业与客户之间详细了解之后作出的。供应链系统也不例外，如需对供应链系统的管理流程加以试用，首先最重要的一点就要了解供应链管理的实质，只有彻底了解了供应链系统，才能设计出适合企业的供应链管理业务流程。
供应链管理与传统管理模式存在着本质的不同，可以将其分为一个是主动在进行工作进程，一个在被动进行工作进程。传统管理模式讲究的是需求方有需求，第一时间去进行工作进程，安排生产（销售）。而供应链管理的不同则是在没有需求方需求时也在按照自己的管理模式进行工作进程，安排生产（销售）。对此，两点就有着明显的差异，且后者的响应与回应速度比前者要快得多，认识到供应链管理模式的优势，对于企业的业务流程设计也就有了新的思路。
2.更新管理理念
想要使企业物流管理得到改变，必须更新其管理理念。物流管理具有一定的服务特性，所以一切皆可以客户需求为出发点，结合企业自身的发展情况对其进行管理上的优化。从而找到适合自己企业法发展理念。具体如下：（1）对于企业的创新发展需建立在客户自身多元化的需求方面，使客户自身多元化的需求从而得到满足；（2）抵制传统的服务模式，并不是说明传统的服务模式的不好，而是传统的服务模式已经适应不了现在的社会发展及人们的日常需求，可对其转变为资金服务及信息服务两种；（3）顺应时代的发展采用与时代相呼应的现代化技术，与客户的联系在平台上建立，多与其进行互动等幽默风趣的交流方式，使客户感觉到新颖，以便稳定客户量。
3.创新物流服务内容
“服务第一”一直是企业万古不变的定律，对于物流的服务也可据此来做出相对应的`完善与创新。可对其基本的物流服务进行丰富，根据客户自身的需求来制定服务项目，使物流服务具有一定的个性及多样化的发展空间；对于物流可向信息、资金流法服务方向进一步转变。只有将物流的服务内容改变才能创新出更多更好的服务模式，使其特征更具有现代与代表的特性；加强服务管理制度，培训管理服务的拓展能力。
4.创新物流服务方式
现今社会创新物流服务方式已然成为重点项目，我国传统方式在以往一些企业发展当中起到不可或缺的作用，但根据现状来分析其传统方式已然成为过去，我国现今需要更为符合发展要求和发展趋势的方式。对于客户的服务更佳的贴切，各领域企业皆受客户的影响来给企业创造出更大的基于，所以维持良好的合作关系，以便于对未来的合作打好基础。就目前而言，我国企业应积极参与客户的物流管理，创建较好的关系，使其达到互信互利的交易方式。
5.强化物流管理技术
创新物流技术是目前国内项目之一，随着时代的推进，社会已然进入信息化、技术化、互联网的时代，依照当下情况来看，我国企业在未来发展前景广阔无边。未来企业应看清时势，依据企业自身的发展现状来进行选择，选择合适的物流管理技术，并且把现有的技术通过与多家企业的探讨进行改善，同时，也可以通过国外的先进技术实例，进行分析并摸索出一个适合自己的物流技术。
6.优化人才队伍建设
工作人员永远是一个企业的运营条件，而人才则是一个企业的根本，对于人才各企业则是抱有着广纳贤士的根本思想。对企业的内部员工也开始着手培养综合性人才。可以对员工提供专业的培训交流的机会，对于员工的薪资也可采取个人能力来核定的方式，从而进一步提高员工的积极性，在员工进行培训时，对其贯彻供应链系统的含义及在此背景下如何开展物流管理的工作，从而掌握应有的技能。
四、结语
综上所述，我国的物流行业一直处于发展阶段，且具有良好的发展前景，这一切功劳都离不开管理模式。上文提到的供应链系统则是其中各企业理念变化的根本。对于供应链系统下物流管理而言，对其进行研究不仅提升了企业的物流管理质量，对于企业今后的综合发展还起到一定作用。基于此，本文研究的供应链系统下的企业物流管理研究具有重要意义。
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企业供应链管理论文10
【摘要】文章主要从供应链角度来研究库存问题，包括信息技术问题、需求预测问题、供应链协同问题以及供应链运作效率问题。并提出了几点基本对策。
【关键词】库存管理服装企业竞争
一、服装企业供应链库存管理存在的问题
（一）信息技术问题
目前，许多企业内部已经建立起了像ERP、EDI、MRP、SCM这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。
（二）市场需求预测不准确
服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。
（三）缺乏供应链的协同观念
供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。
（四）服装供应链运作效率低下
供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的'要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。
二、解决服装企业供应链库存管理问题的基本对策
（一）建立信息技术支持系统，保障信息畅通。
供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用EDI、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。
（二）建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同
服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。
（三）建立快速反应的供应链系统
建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。
（四）建立健全供应链库存管理绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
三、结语
综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。
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企业供应链管理论文11
1.物流及供应链管理理论
1.1物流管理及供应链管理的基础理论
物流活动可以被认为是从配送与后勤管理中演变过来的。最早关于物流（配送，physicaldistribution)的定义是1935年美国销售协会作出的：“包含于销售之中的物质资料和服务于从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动。一般认为其包括采购、运输、储存、流通加工、物流信息等各环节。随着时代的发展，物流管理的内含也不断地变化。
传统意义上的物流系统，需求信息和供应信息(反馈）都是沿着供应商、制造商、分销商、用户这样一条直线逐级传递的，因此供应商不能及时掌握市场信息，信息反馈速度较慢。企业的技术进步和需求的多样化使得产品的生命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务水平的压力，这些都要求企业能应对信息万变的市场，做出快速反应，源源不断的开发出满足用户需求的个性化产品去占领市场以赢得竞争。供应链管理思想的提出正是要解决这一问题。它基于这样一个理念就是当原材料从供应商转到制造商变为产品再到分销商、零售商最终转移到客户，就形成了一个贯穿所有企业的链，这个链中相邻节点的企业都表现为一种供需关系，当把所有企业相连后，便形成了供应链（supplychain)。供应链管理的思想就是只有当这条链上所有企业同步运行，相互协调，才能使不断变化的顾客需求得到最大的满足，从而使这些企业得到最佳的也是长期的受益。供应链管理从其产生与发展来看，可以认为是物流管理的延伸，物流管理更多的是强调同一经济主体中物流系统的最优化，而供应链管理则在此基础上强调作为经济实体的企业之间的密切合作关系。因此，供应链管理思想的实质就是将供应链中的企业结成联盟战略伙伴关系。
1.2供应链环境下物流管理的特点
从供应链管理思想出发，物流有三种表现形式，即物质形式、价值形式和信息形式，它们分别代表着物质资源的转移、流通过程中的增值和其中的信息采集、传递以及加工处理。由此，供应链环境下现代物流的研究范围应是供应链企业之间的原材料、半成品、产品的供应与采购关系，即供应链联盟企业内的物流活动。所以物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要解决如下几个方面的问题：
(1)实现快速、准时交货的问题；
(2)低成本准时的物资采购策略问题；
(3)物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题；
(4)物流系统的敏捷性和灵活性的问题；
(5)供需协调，无缝连接的问题。
现将供应链环境下的物流管理与传统物流管理进行比较，如表1:
2.供应链环境下煤炭企业物流改革的必要性
2.1现代煤炭企业发展战略的要求
在我国能源结构中，煤炭占70%以上，煤炭工业属于基础性产业，在产业链中处于上游位置，其价格的变动对下游企业的成本产生很大影响，从而引起连锁反应。因此，提高煤炭行业自身的健壮性是大势所趋。随着煤炭企业及社会经济的发展，煤炭企业需用物资及使用方法也在发生变化。影响这些变化的因素有：（1）煤炭生产设备不断更新，安全设施不断改造，科技创新，生产进步，规模扩大；（2)在学习、引进先进技术上，机械加工能力提高、任务增大；（1）产业结构调整，煤炭深加工，商品煤质量不断提高；（4)非煤产业发展，多经三产、煤炭企业一体化取得较大发展。由此表现为供应品种和方式上的变化为：（1）从过去的大批量、少品种向现在的小批量、多品种要求；（2）临时计划多，要求运作快，物流周期短；（3)信息快、价格低、效果高；（4)周转快、资金占压少。这样就必须从过去计划经济粗放式的管理向现代市场经济集约式管理方向发展，现代煤炭企业发展战略必须有现代物流理念和管理的配套，保证企业的资本运营和低成本规模扩张。
2.2世界经济一体化的要求
煤炭企业产品要参与国际市场的竞争，其物流的整体运作水平高低，影响煤炭产品价格的高低。企业存储资金占用、周转关系到流动资金的占用、周转，影响企业的经济效益及竞争力。现代物流是在现代信息化时代进行的商流、物流、资金流、信息流的有效作用下，各环节之间密切合作，供应材料能够较快地投入生产而产生效益，实现零库存和少库存，保证流动资金的快速周转。
3.基于供应链思想的煤炭企业物流改进
3.1煤炭企业现代物流改革方向的确定
物流管理的现状决定着煤炭企业物流改进的目标和措施，我们已经确立了用供应链管理思想作为煤炭企业物流系统改革的指导思想。如果将供应链管理看作是物流改革的战略目标，那么要完成这一目标的方法和途径必须顺应供应链管理的思想。要解决煤炭企业所面临的问题的根本途径就是用供应链管理思想作为物流管理指导，在与供应商、顾客建立广泛的、信息共享的战略合作伙伴的基础上，协调供需关系。由此煤炭企业物流管理就要在如下几方面进行变革：
(1）从功能管理向过程管理转变传统的煤炭企业物流管理将采购、储存、配送等功能活动分割开来，独立运作，这些功能都有各自独立的目标和计划、但这些目标和计划经常相互冲突，而过程管理就是要达成这种一致和协调的方法。不仅要在企业内部向过程管理过渡，对企业外部，即供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要向过程管理过渡。
(2)从成本管理向全局范围内的赢利性管理转变
传统煤炭企业物流管理追求的是物流成本最低这一绝对指标，但现代煤炭企业物流管理认为绝对指标并不能评价一个企业的经营业绩。而赢利性就是一个恰当的相对指标。在煤炭企业范围内，赢利性不仅要求物流的低成本更要注重物流的敏捷性和准时性，从而为企业创造更大的利润。
(3)从交易管理向关系管理转变
煤炭企业传统的采购中，供需双方的`关系是交易关系，是临时性的、竞争多于合作，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免的出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲对方利益的情况。而利用供应链管理思想就可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是要协调供应链成员间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，使供应链整体的交易成本最小，收益最大。
(4)从库存管理向准时采购管理转变企业对待库存问题一直有着十分矛盾的心理。
一方面，库存是资源，是生产系统稳定经营的可靠保证；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能的减少。但如果用及时、准确的信息来传递物资需求，用快速、准时的采购使物资在离使用时间最近的一个时间点上才交付实物库存，就会极大的缓解这个矛盾。
(5)依托可靠的信息系统为煤炭企业提供物流支持
依托现代信息网络技术完成网络间的信息互动，网上定货、采购，网上调剂余缺、外部信息的发布与收集为快速、准确、便捷、高效地直达配送服务提供支持。
3.2基于供应链思想的煤炭企业物流改进
那么要实现上述几方面的改进，煤炭企业应采取哪些具体的管理措施呢?
(1)建立煤炭企业的物流管理信息系统供应链管理的“横向一体化”思想，使企业更加注重对企业外部资源的优化配置，而要完成这项工作，与外界建立紧密的信息联系，就必须具有建立在数据共享和办公自动化基础之上的并行处理的这种能力。这些都促使企业的信息技术手段进行相应的变化，这些都要求煤炭企业进行信息化改造，即建立高效的煤炭企业物流管理信息系统。通过该系统，煤炭企业集团公司和下属各矿以及结成合作伙伴的物资供应商、中间商及用户一起共享信息资源，形成供应商、中间商、煤炭企业集团公司、下属各矿整个供应链的信息互动。这种管理信息系统支持供应链管理的思想，使煤炭企业的库存控制、物流配送及JIT策略的实施成为可能。
⑵库存合理化库存合理化指的是根据企业实际需要，实现各类库存在结构、数量和管理策略上的优化。鉴于煤炭企业集团库存管理中存在的种种问题，有必要对其库存进行控制，将库存合理化问题提到日程上来。
(3)运输整合一组建煤炭企业物流配送中心主要是通过煤炭企业物流配送中心的组建来实现的。基于煤炭企业目前的运输现状，提出煤炭企业运输整合的思路：即将煤炭企业集团公司各矿供应科的车队收归供应处，由供应处牵头成立煤炭企业的物流配送中心。这样就可实现车辆的集中统一管理，可大大提高车辆的装载率从而提高运输效率，也可形成运输的规模效益，达到运输的规模经济，从而降低运输成本，进而降低煤炭企业的物流总成本。那么在供应链环境下，对煤炭企业集团公司供应处与下属各矿、供应链上的供应商以及煤炭企业的销售商、用户就可实现信息共享，煤炭企业的物流配送中心就成为一个信息中心，这样就会大大增加煤炭企业进行符合现代化物流企业特点的改造。
(4)JIT管理策略的实施准时采购（Just-In—TimeJIT)是一种先进的采购模式，也是一种管理哲学，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的价格提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。对煤炭企业来说，目前实施JIT管理策略最关键的环节就是供应商的准时交货程度，这也可以说是实施JIT管理策略的“瓶颈”所在。我们知道煤炭企业的供应成本约占物流成本的70%,由此煤炭企业实施JIT采购策略是当务之急。煤炭企业实施JIT采购，就必须对物资供应商进行有效的管理。当煤炭企业与物资供应商建立起了双赢的供应链合作伙伴关系，供应商就可以和煤炭企业共享物流信息。通过信息共享供应商一方面可以随时掌握煤炭企业配送中心以及各矿的库存情况；另一方面还可以随时了解到煤炭企业下属各矿的生产进度。这样供应商就可以和煤炭企业进行同步的生产或者货源组织，当供应商接到煤炭企业的物资订货单后便可以马上组织进货，实现物资的JIT供应，从而最终实现煤炭企业的JIT采购。
企业供应链管理论文12
目前，企业界尝试了很多新的理论，包括供应链管理模式、价值链管理模式、现代物流管理模式等，这都为企业进一步适应多变市场提供了理论基础和实践范例。供应链与供应链管理模式供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线，每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系，是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。
一、供应链管理模式的特点
供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。2.强调全过程的战略管理链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。3.全新的库存观如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。4.注重核心竞争力实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。
二、供应链管理模式下的企业物流管理
1.现代物流管理与供应链的关系
现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的.关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。
2.供应链管理模式下企业物流管理的特点
（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。
3.供应链管理模式下企业物流管理的措施
（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。
参考文献：
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企业供应链管理论文13
一、企业采购与供应链的含义
1、采购的含义
采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。
2、供应链条下的军工企业采购管理
20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。
军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。
而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。
二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析
1军工企业企业采购风险成因
军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。
军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由对某些武器采购意愿的变化所引起的。
2军工企业企业采购风险分类
军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的`方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。
（1）可控风险
可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。
（2）不可控风险
不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。
综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。
三、军工企业采购管理的目的和作用
对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：
①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。
②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。
③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。
④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险
⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。
供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。
三、军工企业采购价格体系存在的问题
我国现行的军用装备采购合同定价，主要以1996年颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。
此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。
四、军工企业采购价格管理
采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。
1、明晰采购价格管理的内容
从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：
(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据
(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。
(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、发布和执行过程的管理。
(4)采购价格的监督和审查。
2、建立公平合理的价格管理体系
(l)、建立采购价格信息库。
确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、代理商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。
(2)、确定公平合理的采购价格。
对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。
（3）、招(议)标确定价格
在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。
要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。
另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比代理商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。
3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。
通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。
4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。
日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。
五、实施采购价格监管
采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。
（一）建立价格管控体系
(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、代理商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。
(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。
(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。
六、采购风险的回避
通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。
(l)建立采购风险管理和评估机制
采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。
(2)维护和开发良好的合作伙伴关系
采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。
(3)建立分类别、分阶段采购策略
军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平台、加强沟通交流
为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。
(5)加强合同管理，建立信任保障机制
采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。
(6)降低采购商的过分依赖性
采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。
(7)缩短采购供应链的长度
为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。
(8)实施采购外包策略
采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。
(9)提高采购从业人员的专业管理水平。
在正确分析供应和采购市场复杂变化的基础上，提高军工企业采购团队的管理水平和综合素质，制定综合的采购策略和计划，同时，建立必要的风险应急措施以应对复杂的供应链环境，提高采购的质量和效率，减少或消除由于管理人员的失误失职导致的各种风险。
事物的发展都有其辩证性和阶段性，目前，我国军工企业对采购风险管理的认识还不够深刻、决策失误现象大量存在，采购风险管理水平需要进一步强化和提高。另外，在供应链采购环境下，企业采购产品的标准化、流程的规范化、研发的共同性、“共担风险”和“共同赢利”目标趋势等都使得采购的风险大幅度降低。所以，如何寻求合理的采购方式来降低采购风险是采购风险管理面临的新课题。
企业供应链管理论文14
摘要：
现代物流与供应链整合管理在企业管理中扮演者越来越重要的作用，并且具有更为广泛性的意义，对我国的物流行业都有很好的指导作用。本文主要从以下几个方面对现代物流与供应链整合管理在企业管理的重要意义做了深刻的阐述。
关键词：
现代物流 供应链 整合管理 重要意义
引言
改革开放以来，特别是我国加入世界贸易组织，各种科学技术取得了突飞猛进的发展，经济全球化也迅速席卷我国，电子商务信息技术也得到了很好的发展，在世界大潮中，机遇与挑战并存，企业所面临的竞争压力不仅仅是国内，更来自于国外，对于企业来说，要提高市场竞争力，就必须要缩短交货期，提高产品质量等，在服务行业更需要改进服务，提高服务质量，在市场经济的条件下，我们应该应该从服务和降低成本上着手，提高自己的竞争力，这样才能更好的迎接挑战。在当前情况下，只在制造等单一方面有竞争力是难以在这样的激烈的市场竞争中立足。当前企业只有具备其他企业所部具备的各种优势，这样才能在激烈的市场经济中立于不败之地，得到更好的生存和发展。基于以上所介绍的背景下，企业开始逐渐将自己的注意力集中到以前并没有受到过重视的物流行业，物流行业也开始成为企业获得更高利润的有效方式，并且还是企业成为市场竞争的强者的重要筹码和优势。我们在实践中，经过研究可以发现一些有用的规律，随着世界经济的.不断发展，在企业与企业之间的竞争也发生了一些转变，由原始的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争，供应链中包含三部分的内容：物流、信息流和资金流，其中，物流供应链对于整个供应链来说，起着至关重要的作用，也是起着决定性因素之一。企业为了能够具有更为强有力的竞争优势，物流供应链的整合管理不仅需要对物流源进行合理的运用，以此来协调分散的物流资源，对其进行制造和市场活动，而且必须使物流资源所形成的物流能力成为供应链高效运作的关键。现代物流与供应链整合管理在企业管理中扮演者越来越重要的作用，并且具有更为广泛性的意义，对我国的物流行业都有很好的指导作用。
1、企业供应物流物流与供应链整合管理
企业供应物流物流与供应链整合管理主要是供应物流的规范、高效运转。这个运转本身包括对企业用料单位的全程控制。企业供应物流物流与供应链整合管理应注重以下三个方面的内容。
1.1 要建立物流与供应链整合管理模型。物流与供应链整合管理是管理思想和方法。它把供应链上各个组成部分看成一个不可分割的整体。对供应链实施管理的关键是规范运作、制约有效。在管理中要在供与需构成的链条的每一个环节中都要按照市场要求运行，引进市场机制。供应链环节运作办法、业务部门、机制、效能监察等共同构成物流与供应链整合管理模型。
1.2 要建立制度管理体系和模型，强化基础管理。供应链有序运作，进而实现高效益，要靠电网式的系统化制度模型予以保证。管理制度体系的内容包括采购方式、合同、库存、台账、资金结算、奖惩等。
1.3 要建立“人本”管理模式，制度的长期规范运作和严格执行，靠被管理者遵守的行为准则，靠管理者全面监控。提高素质、创造发展环境，把个体目标和链条总目标和链条价值实现融为一体。这实际上突出人本的管理格局。为此，要在变他律为自律，主动工作等方面通过途径把物流与供应链整合管理推向一个又一个新的阶段，最终实现自主管理、自我主动创新和增强质效的人本管理。
2、我国企业应用物流与供应链整合管理的意义
物流与供应链整合管理对我国企业实现“两个转变”，并且能够进一步的走向全世界，提高自身在国际市场的知名度和竞争力，这些都是有着非常重要的作用和不可替代的意义，对于物流与供应链整合管理进行更为深刻的研究和分析，这也是相当重要的和必要的。在我国相当多的企业中，物流与供应链整合管理相互促进。在电子商务发展的条件下，实施有效的物流与供应链整合管理。现代物流超大信息量收集处理、统一分类、高速快捷的反应、及时准确地配送到位，这些在物流产业中应该是较为现代的观念；而供应链就是从物质的招标、合同签订、供货、验收、保管、发放，这些相比较而言就是传统的物流。对这两种物流方式进行整合，能够使得企业所需的物质供应更高效、更快捷，企业生产更有保障，从而降低了采购成本、资金占用成本、时间成本等，突出显示其在企业追求利益最大化中的重要角色。
3、现代物流与供应链整合管理在汽车制造业中的应用
物流与供应链整合管理的发展为越来越多的企业所重视。下面就从汽车制造业对现代物流与供应链整合管理进行分析和探讨。从图1可以看出，零配件供应商在整车生产厂周围设立中间仓库，按照整车厂的要货指令，为整车生产厂提供及时的配送服务。如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。
在这个供应链中，仓库是整个采购供应物流体系中的关键节点，但由于这些仓库分别属于不同的零部件生产厂或由不同的零部件生产厂租赁，一般规模较小、数目繁多、信息化投入不足、标准化无法推行、管理水平参差不齐，起不到整车生产厂与零配件生产供应企业之间的桥梁作用，相反却在相当大的程度上加重了零配件生产企业的负担，而整车生产企业对零部件的资源准备状况也无法掌握，造成要么库存水平高，要么发生缺件引起整车生产厂停产。
从上面的分析可以得出，我们将整个汽车供应链的物流进行有效的整合，由分散的库存集中到大型物流中心进行管理，可以产生如下的效果：①采取集中采购、集中仓储、集中向整车生产厂配送的方式可以增大采购批量，集中采购以后，运输批量也增加了，有较好的运输规模，降低了运输成本；②从大型物流中心向整车生产厂集中配送其所需的物料，这样可以使生产管理人员专心致志提高生产效率，不必像以前那样要花费大量精力协调缺料带来的各种问题。
4、结语
综上所述，供应链的整合管理的有效实现，对于企业可以带来丰厚的经济效益和社会效益，同时对企业的发展也会产生更为深远的影响。在传统企业中的一些问题也得到了体现，贸易协作问题也突出了等等这些问题，我们基于这些问题，我们要向导一些行之有效的办法，使得我国的物流与供应链整合管理在现代企业管理中得到更为有效的体现，我们可以从以下几个方面着手，提高顾客订购管理过程，建立先进的管理体系等一些措施。总而言之，物流与供应链整合管理的这一新型的管理模式在我国既具有很广阔的市场前景，能够取得更为深远的发展，但是它又面临着很多的问题有待解决，随着改革开放以及我国加入世贸组织等，这样市场经济又给物流与供应链整合管理带来了新的机遇，所以我国应该抓住机遇，迎接新的挑战，努力建设我国的物流与供应链整合管理。使得物流与供应链整合管理在我国能够得到很好的发展，有一片广阔的天地，给国家和企业带来巨大的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]孟祥茹等.现代物流管理[M].北京：人民交通出版社.20xx.3.
[2]姚国章.电子商务与企业管理[M].北京：北京大学出版社.20xx.1.
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[5][美]D.J.Bowersox等.物流供应链一体化[M].北京：机械工业出版社.1999.
企业供应链管理论文15
1、供应链管理和采购管理
1．1供应链管理
供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。
1．2采购管理
采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立;第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。
2、供应链管理下的采购管理
2．1基于供应链的采购管理
采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。
2．2供应链管理下采购管理的特点
其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。
2．2．1以外部管理为工作重心
不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的`合作关系从而促成整体化运营。
2．2．2面向过程的采购管理
因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。
2．2．3建立企业与供应商的双赢关系
双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。
3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立
3．1运用JIT方法进行企业采购管理
JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低;对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划;化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量;进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本;并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。
3．2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式
供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。
3．3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设
对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。
4、结束语
供应链管理下的企业采购管理则针对企业的采购与传统采购模式进行了区分和优势列举，市场经济下的企业需要结合新式的企业管理模式调整企业管理体制，结合供应链下的采购管理模式针对供应商和采购人员进行调整，以实现新市场状态下的企业盈利和多方面共赢局面，通过前期的评估准备到通力长期合作的战略关系达成企业与供应商之间的利益共赢是目前市场化环境合作共生，强强联合的有利方法，为国内企业的发展和进步奠定坚实基础。
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