绩效管理的论文[推荐]
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绩效管理的论文1
在工业 4.0 的架构中，人力资源是其中的一个关键因素。与此同时，在中小企业良好发展的背景下，人力资源管理绩效评价体系、激励机制的理论完善与实践运用的并不对等。人力资源管理绩效评价体系如何才能满足中小企业、员工的开发发展与工业4.0网络数据化、定制个性化的双层需求，从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与发展维度等方面进行改善，是当前需要关注和研究的问题。
引言
随着新科技、新技术的不断更新，工业4.0的提出更顺应了时代的发展。此战略已被众多大型企业引进，但工业技术更注重中小企业的参与，基础相对薄弱的中小企业在面对新兴机遇与强大对手中寻找新的发展契机，就应领悟此战略提出的个性化、智能化及软性制定的要求。
人力资源管理绩效评价体系作为最有效的资源管理配置方法之一，仍未被发展前景良好的中小企业重视。工业4.0战略的提出给予中小企业完善人力资源管理绩效评价体系、激励机制新的机遇与挑战。
一、工业4.0
德国在制造业发展过程中十分重视制造技术的研发及应用，同时强调高度专业化管理在复杂工业生产系统中的应用，这是德国制造业在世界上颇具竞争力的一个重要原因。“工业4.0”概念是以智能制造为主导的第四次工业革命，旨在通过充分利用信息通讯技术和网络物理系统等手段，将制造业向智能化转型。
二、中小企业的人力资源管理绩效评价体系
绩效管理作为人力资源管理的核心，是合理配制人力资源的重点，树立与企业战略职能理念相符的系统性人力资源架构体系是人力资源发展的重点。绩效评价是运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。
目前关于中小企业的绩效评价体系的已从成本财务指标过渡到非财务指标的考核。但由于工业4.0战略的提出，使得中小企业面临更多的机遇与挑战，进而在绩效评价体系上提出新的要求。
三、中小企业人力资源管理绩效评价存在的问题
1.企业对人力资源概念的认识不足
当今中小企业的迅速发展依旧看重技术的改进、销售的增加等，还未从人事管理的概念过渡到人力资源管理中来，没有把“人”看作是一种资源，而单单是一种成本，而忽略了对人力资源的规划及培训。现今社会各种资源的日渐饱和，优化资源配置、规划结构框架、完善制度准则及各种人才的合理安置成为人力资源的主要问题。
2.管理者对人力资源管理绩效评价的重视度低
相对于中小企业的快速发展，绩效评价制度并不完善，未形成体系的绩效管理机制，在相对的指标数据收集、整理及分析过程中，并没有将分析结果反馈到下一步行动中，无法形成动态循环的人力资源管理绩效评价体系，本质上这是由于企业管理者对绩效评价体系的认识不够充分造成的.。
3.相应激励支持政策的不完整
单一的人事管理工作使得工作机械化，单纯的指标数据收取及静态分析并不能满足员工动态变化的需求及绩效激励，重复的收取简单的绩效指标也不能客观的判定员工绩效表现。没有从根本上刺激员工的工作积极性，没有制定针对性的激励政策也大大挫伤员工的工作积极性。
四、工业4.0给中小企业人力资源管理提出的挑战与机遇
工业4.0战略指出，中小企业是国民经济的重要组成部分，也是新背景下机动生产、智能化制造的重要发展者。中小企业小而精的特点，使得企业能更专注于一个领域的产品，随之就会形成高度的专业化;此外，中小企业的市场灵敏度更高，更能满足市场需求与自身的盈利需求，最终以高顾客满意度保持其市场地位。
另一方面，工业4.0对网络、信息与生产系统的高要求，生产方式及过程的智能化等技术方面的问题仍是中小企业的一大难题;而随着工业4.0下生产产品的个性化推广，产品生命周期不断缩短，中小企业在克服自身资源匮乏、融资难等问题后是否能满足顾客的多种需求，也是中小企业在工业4.0背景下面临的严峻问题。
五、工业4.0对中小企业人力资源绩效评价影响
1.转变人才结构，注重培养核心人才
工业4.0构建的智慧工厂理念设想通过企业向智慧型的转变来提高生产线的工作效率，智能机器的出现会大大降低一线工人的数量。从企业的员工结构整体上进行本质性改变，使企业管理结构趋于扁平化，加强对核心员工职业生涯规划的个性化定制。人力资源管理人员作为充分挖掘、开发、规划、合理配置人才资源的重要人员，应得到管理者的重视。
2.柔性化制定绩效评价制度、激励政策
柔性化个性化制造是工业4.0的另一重点内容，根据马斯洛需要层次每个人都存在需求与欲望，且都不尽相同，因此真正根据需求不同制定相应的激励制度才能从根本上提高员工积极性，从而提高绩效，满足绩效评价体系制定的意义。
3.智能化选取绩效考核指标
将绩效考核与智能设备相联系，借助互联网时代的大数据及云计算技术，将员工绩效数据实时上传，建立动态循环绩效评价模型，根据客观结果获取最能考核员工绩效的考核指标，根据对完整考核指标的选取结果的多维分析，最终形成更客观的绩效行为模型从而正确引导及刺激员工行为。
六、结论
随着工业4.0概念的提出及现代中小企业对人力资源管理的重视，相应的绩效及评价体系也在动态的变化着。绩效管理是促进全国中小企业健康发展的重要组成部分。
因此，研究人力资源管理中绩效评价体系，企业在进行绩效评价时应根据企业自身的特点、企业经营目标定位和运作策略、企业核心能力和关键业务流程等，量化考核指标，建立完善的人力资源管理绩效评价体系，旨在从理论和实践上促进中小企业的可持续发展，增强中小企业的人力资源管理能力，完善我国人力资源管理体系，满足员工的个人发展需求，推动中小企业健康稳定的发展，也为我国制定动态适应的人力资源管理体系建设进程寻求有益的启示。
绩效管理的论文2
1我国护理绩效管理现状
“六西格玛”法(SixSigma)“六西格玛”法常被用于护理单元的绩效管理，经过定义、测量、分析、改进和控制5个步骤，寻找本单元护理流程中的关键点将其量化，分析潜在的隐患并予以改进，降低护理风险。但在实践中，这种管理模式要求护理管理者具备较多的相关知识;同时，由于护理工作的不确定性和特殊性，一些指标很难量化，在实施中困难较大。
2我国护理绩效管理中存在的问题
2．1对护理绩效管理缺乏正确认识
我国医院护理管理中虽然应用了绩效管理，但在实际操作中，往往只进行绩效考核或者将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个环节、一种手段，不能只一味要求考核目标的实现，简单地将考核作为决定护理工作者的薪酬、升降的依据，而没有与员工交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。这将不利于护理工作者能力和素质的提高以及科室整体护理质量的改进。
2．2护理绩效管理实操性不合理
护理绩效评价者由护士长或科主任担任，这些管理者大都未经过专业的绩效管理培训，绩效管理理论缺乏、实践经验不足、管理技能较低，在评价中往往会出现偏松、偏紧或者趋中的倾向，造成评价结果不准确。同时，多数医院都忽视了同事、患者及护理人员自己对其工作绩效的评订，造成考核信息来源不全面、不客观。
2．3护理绩效管理不合理
在护理绩效管理实践过程中，一些医院总体目标、科室总体目标以及个人目标不协调统一，不能将医院总体目标和科室目标有机融合，再层层分解到护理人员，导致护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存。科学完整的绩效管理过程是从制订评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进。为进行有效的反馈和绩效改进，管理者需要将考核结果与员工沟通交流。对于好的绩效要保持，需改进的绩效则要与员工一起确定要达到的目标以及改进的步骤和措施。但在具体实践中，很少对评估结果进行反馈，仅是“为评估而评估”，没有起到双向作用。另外，考核工具不够科学合理，根据医院实际情况科学合理地选择考核体系至关重要。目前许多医疗单位没有合理选择适合自身的考核方法，在考核标准的制订中存在绩效指标不全面，指标权重的确定不科学、不客观的现象。很难得到准确、可信的考核结果，无法根据考核结果指导管理者开展护理管理，考核仅仅是为完成任务，失去了绩效考核的意义。
3建议
3．1正确认识绩效管理
对护理管理者进行系统全面的绩效管理培训，提高其绩效管理水平，正确认识护理绩效管理和绩效考核，将绩效管理的内涵与精髓用于护理管理，而不只是简单实行绩效考核;使其能够恰当识别关键护理行为，准确区分有效劳动和无效劳动，避免在考核过程中出现趋中、偏松或偏紧倾向、晕轮效应、近因效应、评价者个人成见等现象。
3．2完善护理绩效管理的操作
在护理绩效管理的操作中，要查阅相关资料、咨询专家、与护理人员沟通，制订全面细化的考核标准，确定科学合理的'指标权重，建立一套科学、客观、公平与合理的考核体系，减小人为因素造成的误差。使考核有据可依、有据可查，确保考核结果真实可信以及公平准确。
3．3完善护理绩效管理存在的问题
针对护理绩效管理的问题，首先要根据医院战略目标设定各科室的具体目标。在护理绩效管理中，使各科室明确并深刻理解医院和护理部的总体战略目标，再根据各自的情况将这一目标分解到不同科室。各科室要将其与自身目标有机结合、协调统一，使护理人员各司其职，相互合作，层层实现各级目标。其次，要及时进行绩效反馈与改进。在考核结束后，要根据考核结果及时与护理人员进行沟通交流。对于患者满意的护理内容要保持;对于需要改进的绩效，制订出改进的目标和措施。同时，将考核结果与奖惩、晋升等挂钩，激发护理人员的工作积极性。同时，选择正确的考核工具。每一种考核工具都有其优缺点，这些评价工具在使用过程中可能出现的问题以及对可能出现问题的免疫力都不一样。因此，各医院、科室应根据自身特点和各种外部条件来选择、开发适当的绩效考核方法，并与全体护理人员反复沟通，要因时制宜，随着新情况的出现不断调整完善。
4小结
目前，在我国几种护理管理模式并存，绩效管理方法多种多样，不同管理模式和考核方法有着各自的优缺点。我们要立足于这一现状，直面我国护理管理中存在的问题，各医院根据自身特点和社会发展，要因地制宜、因时制宜，应用合理的管理模式，全面理解护理绩效管理，选择恰当合理的考核方法，不断提升管理者的水平，推动我国护理绩效管理从摸索试探阶段进入全面、科学与合理应用实施的阶段，促进公立医院的改革，提升护理质量。
绩效管理的论文3
摘要：教练技术是通过提问的方式帮助管理者发现并设定目标,从而激发员工对目标实现的雄心和自信。教练技术在重塑心灵、完善心智等方面展现出了其巨大的优越性。越来越多的学者探索教练技术在绩效管理的实践应用，将教练技术与绩效管理的目标环节结合是一大创新。
关键词：教练技术;绩效管理;目标管理;提问
一、引言
绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，关系到薪酬管理、招聘、培训人力资源管理的其他环节。而绩效管理目标是绩效管理的一个重要环节,它可以把企业的使命和目标转化成日常的具体目标。通过绩效管理中的目标体系，把员工和日常的工作紧密联系起来，能够达到随时了解公司战略执行情况的目的。另外,教练的关注点是人，其核心是通过提问的方式帮助员工从不满意或不快乐的环境中解脱出来，从而发现不同的选择和可能性，有助于激发员工对于目标实现的雄心和自信。具体说来就是达到使班组员工明确其现状及目的，指出存在的各种选择和可能性，帮助员工在这个变化中坚持下去。所以对教练技术应用在绩效管理的目标环节的研究具有实用价值和研究意义。
二、绩效管理目标设定的注意事项
绩效管理的出发点是绩效，最终的落脚点是应该在于帮助员工和组织的绩效改善。而不是单纯的对员工和业绩结果进行一个很简单的评价。国内很多企业实行绩效管理的初衷，在于通过考核获得了一些绩效数据，从而做到发放工资和奖金有据可依。考核者和被考核者很容易为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了等等细节斤斤计较。如何跟其他部门岗位取得平衡，往往让人力资源从业者大费脑筋。所以经历都消耗在评分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么绩效管理目标应该如何设定,通过以下四个方面来说明:1.目标应该是公开的。任何员工都可以看到企业季度最重要的目标是什么？团队这个季度的目标是什么？目标看板就变成了一种积极正向的内部交流工具。一方面可以做到更为的公平透明；另外一方面给每位员工提供了更好的学习和成长的样本，互相激励大家在工作当中更高质量的去挑战和要求自己。2.目标设定应该时常地跟进、回顾。绩效管理一定重在管理过程。管理过程当中一定要有问责机制。问责不是责问，是一种非常高效又确定的督导机制。应当有彼此认可的一个固定的周期和非常确定的一个面谈时间。3.绩效管理不仅是要问责个人绩效，还应当定期的去评估所在团队的表现，所以建议团队定期召开专门的绩效会议。因为个人绩效往往在很多方面与所在团队的各个环节相关的，所以除了去问责个人绩效，定期的评估团队表现也是非常重要的。4.要考虑为了激发大家更好的完成绩效挑战，管理者可以考虑设计一些特别有特色的奖品，尤其是能够激发内在动力的精神奖励。比如说设计每个季度的学习明星或者是团队协作明星，为他们特别的'申请想学习的课程经费，企业建立“开放家庭日”，邀请员工的家人来公司参观，一起工作一天等等。这些充分彰显荣誉性质的绩效奖励能起到更大的激发内在动力的作用。5.可以考虑到增加游戏化的手段呢，来使这个绩效通报增加趣味性。通过微信小程序设计工作成果、工作计划、工作挑战、工作感想，通过手机移动应用端定期填写日报、周报。采取有趣的形式，设计各种的提示，点赞的功能，将绩效报表变成一个内部互相沟通的工具，加入一些支持绩效行为习惯的小奖励。
三、绩效管理目标的设定
管理大师彼得德鲁克1969年提出目标管理之后，绩效管理当中如何有效地设定目标，要从以下四个方面进行分析：1.考核设定的绩效目标要有重点，一方面，指标多了会分散，考核指标的权重就没有办法突出公司或者是团队的工作重点；另外一方面，绩效指标执行的上级管理人员，如果对下属考核指标过多，工作就没有办法更好地去关注到下属员工需要发展和真正要提升的地方；第三，过多的数据指标，表面上看起来好像很完美，但需要大量的数据统计、分析工作。占用的精力，时间资源也会相应地增多2.考核的目标应该是可量化、可实现、可控的，符合smart原则。比如说我们在健身的时候会设定一个锻炼的目标，如果我们这个锻炼的目标只是定义为我们要努力提高身体素质，这肯定就不是一个好的目标，因为没有办法衡量。真正好的目标，应该是以如今年的跑步时间较去年增加一倍，这个，这个这个目标就具体、可衡量。3.实现绩效管理的协同化。我们考虑每个员工的绩效目标不应该是单一的，而是共同的目标。一定要从“个人的目标”到“班组的目标”到“团队的目标”到“公司大的战略目标”，这整个之间都是紧密相关，而且目标都应该是一致的把奖金和各级指标挂钩的这种传统做法之外，人力资源从业者是不是可以尝试使用一些方法，让员工更多地参与到共同目标的这个制订当中，更好地帮助员工去思考团队目标和公司战略目标。4.关注目标应该是有雄心、略微激进型。目标的制定的应该是让被考核者，感觉到有一点不舒适。因为在管理心理学一个实验研究显示说：绩效表现和压力是呈倒u型的。横轴是压力大小，纵轴是绩效表现。压力过大或过小，都会影响人的绩效动机和绩效表现，但只有压力到达一个适中的水平，个人的绩效动机和绩效表现才会达到最佳的状态四、如何将教练技术应用到绩效管理目标环节如何使得绩效管理设定的目标很好地实施？关键点在哪里？这是教练技术应用到绩效管理目标环节在前一定要明白的两件事，这两件事对高效率地把教练技术应用到绩效管理的目标环节有着重要的影响。探究这两个问题的本质，其实都在指向着一个词——目标。目标是驱使我们前进的力量，是一切工作的基石，它能帮助我们明确想要的，帮助我们实现美好的未来。教练技术中最重要的理念之一就是以目标和未来为导向的思维方式。针对设定的目标的实施通常用到的是教练的开放式问题的方式，下面给出一个参考。比如问以下5-6个教练式问题：（1）今年你想要实现的绩效目标是什么？（2）这些目标有哪些关键节点或者是关键的考虑维度？（3）这些目标怎么样能够更好的层层分解？（4）这些目标的各个维度怎么样？（5）更好得符合smart原则，这些目标中哪几项是你今年的重点？（6）日常工作跟这几个目标是怎么样紧密相连的？上述问题，考虑我刚才讲的设定目标要有“关键点”，另外“清晰可执行”，还要符合smart原则。接下来我们在设定目标的时候，还可以去考虑的这个教练发问的方向。比如：（1）这些目标和关键节点，你觉得怎么样能支持到我们团队？（2）今年的重点项目，你觉得可以怎么样支持我们团队的工作重点？（3）因为你设定的这个绩效目标怎么样，支持到公司，今年的战略目标呢？以上这三个教练发问呢，其实是在考虑目标设定的一个协同性。另外的对于进一步激发目标的雄心，可以尝试这样来去发问。比如：作为上司作为教练，可以问：（1）我注意到其中这一项目标......你觉得这项目标，目前他的挑战在哪里呢?（2）假如这一方面挑战能够顺利解决了，你觉得更理想的目标状态是什么呢?（3）假如目标实现了，你觉得会是一种什么样的状态呢?（4）假如目标实现了,你将会收获到哪些重要的价值呢?（5）实现了这个目标，你需要的最大的支持是什么呢?以上教练的发问，其实都是在激发员工对于目标实现的一个雄心和自信心。同时，尽量去关联员工的个人价值观、员工的个人愿景。从这些方面，真正地提升绩效目标，对员工是一个内在的激励作用。作为上级领导可以通过发问，真正的去关心员工需要的支持和资源，其实有时候上级管理者多问一句：“你需要什么样的帮助？”多一点关心更有机会激发员工的内在动机。
参考文献
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[5]DonHavrey&RobertBurceBowin,HumanResourceManagement一anExperientialapproach,PrenticeHallinternational,inc,1996.
绩效管理的论文4
【摘要】随着经济的快速发展，技术知识已经渗透到企业发展的各个环节，在企业生存、发展、竞争过程中都发挥着重要的作用，由此使知识型人才上升为现代企业的战略性资源，变成企业核心竞争力的重要构成部分。以企业员工的绩效管理理论和企业生命周期的理论为依据，分析影响职工绩效的要素，以及不同生命周期中知识型人员显现的特征，提出改善职工绩效的措施，切实提高企业绩效管理。
【关键词】企业生命周期；知识型员工；绩效管理
1引言
二十一世纪是知识经济时代，企业间的竞争核心和经济增长的源泉，从物质资本向知识资本转变。理论研究显示，企业核心竞争力的真正源泉是知识，在企业生存发展过程中，知识型人员在企业创立、成长、发展过程中发挥着举足轻重的作用，企业拥有了知识型员工，就是拥有了核心竞争力。企业职工绩效管理的水平直接影响企业的经济效益，所以，加强知识型职工的绩效管理，对提高企业的经济效益有重要推动作用。
2知识型员工绩效管理分析
2.1知识型员工的绩效影响因素分析
企业作为一个整体的组织，是由无数个小的个体构成，这些小的个体就是员工。根据以往的研究来看，影响职工绩效的有众多因素，可以归纳为职工个体因素和组织因素。
2.1.1职工个体因素
（1）工作目的。工作目的是一种心理行为，是促使职工展开工作的无形力量。工作动机有三项主要作用：第一是激励作用，即激发个体行为的力量；第二是导向作用，人们对具体情况的指导作用不会有同样的投入；第三是持久作用，人们可能会长期从事某种事业，工作动机理论更关注知识型员工长期的行为表现。（2）工作能力。工作能力是指对一个人担任一个职位，应具备的一组标准化的要求，以判断这个员工是否合格，包括知识，技能和行为是否能够胜任工作。简言之，工作能力就是一个人是否有足够的把握胜任工作。知识型员工要求工作特点更匹配自身所拥有的知识和能力，二者相匹配，获得高绩效的几率大大增加。（3）勤奋程度。职工的勤奋程度是由其自身决定的，源于自身的动力。勤奋程度源于情商。一个人能否通过有效的自我管理来影响和修正自我意识及社会意识，从而提高社会技能，从某种程度的上看，受到情商的影响。工作绩效与情商直接相关，如果知识型员工有积极的工作态度，能有效地调节情绪，创造和谐的工作环境，就会提高工作绩效。
2.1.2组织因素
（1）激励。知识型员工最关心的是：个人成长，工作自主性，商业上的成功，财富。知识型职工更偏爱需要经过自己的奋斗才能获取成功的结果的工作，渴望个人和组织一起成长；他们需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通过自己的努力工作，获得与贡献相匹配的报酬。（2）机遇。在投入工作的同时，知识型职工非常重视自身的发展与成长。组织给知识型职工安排任务时，也考虑职工的自身需要，提供更多的机遇，知识型员工会竭尽全力完成工作,从而提高其工作绩效。（3）工作环境因素。和普通员工相比，知识型的员工的工作大多具有创造性，因此，知识型职工对工作环境的要求也更高。在舒适的工作环境中，知识型职工的创造力更好的发挥出来，不仅使知识型职工实现自我价值，也提高了组织的'效益。（4）条件因素。条件因素包括硬性条件和软性条件因素。硬性因素是指，知识型职工在工作时所需要的设备、装置等资源，这是获得绩效的必要前提。软性因素是指组织的文化、管理、制度等。
2.2知识型员工绩效管理分析
2.2.1创业期的员工绩效管理
企业的一切活动，尤其是企业经营决策，必须注重发展战略的中心，所有的资源必须实施服务战略。这一阶段绩效管理是不专业的，管理者尚未把所有的注意力都投入到组织的绩效管理方面，却希望改善员工绩效，不关注过程，只注重结果，没有绩效管理过程中的沟通。此阶段的绩效管理是杂乱无章的，从组织结构上看，主管人员比重大，基层人员比重小，科学的绩效管理体系有待建立。
2.2.2成长期的员工绩效管理
随着企业人力资源管理更加规范化，从混沌逐渐明确，员工绩效管理，形成了原型规范，达到系统管理水平。企业成长期实现了绩效管理的基本职能，一方面管理人员制定了基本的绩效管理制度，主要是绩效考评制度；另一方面设计出基本的激励机制，应用于绩效评估环节。
2.2.3成熟期的员工绩效管理
企业先后经历了初创期的杂乱无章，成长的基本制度建立，在企业成熟期逐步产生绩效管理的基本理念，这些理念主要有以人为本的绩效管理思想，激励与绩效精神理念。
2.2.4衰退期的员工绩效管理
衰退阶段知识型员工绩效管理主要是为了维持企业经营现状，行业衰退造成的企业衰退，市场份额也在下降，成熟阶段的绩效考核指标已经不再适应衰退阶段的实际情况。随着企业生产规模不断缩小，很多岗位需要重新制定岗位职责，以适应企业在衰退阶段的发展。
3加强知识型员工绩效管理的措施
3.1创业期知识型员工的绩效管理
共同愿景是组织的凝聚力所在，使企业产生一体感，使企业员工朝着共同的目标前进，愿景引领着企业和员工奋斗的方向。构建组织愿景时，既要有高层中层管理者的高瞻远瞩，也要有基层员工，特别是知识型职工的积极参与，通过这种途径建立的愿景才会提高知识型员工的勤奋程度。处于创业期的企业，若想通过外部招聘揽纳知识型人才，设置的薪资水平必须具有吸引力，通常情况下，创业期的企业给知识型员工的薪资水平会高于市场上的平均水准。这个阶段，企业还可以通过提供具有挑战性的工作、匹配员工职业生涯发展规划的岗位培训、有激励性的股权分红吸引知识型员工。
3.2成长期知识型员工绩效管理措施
3.2.1参与员工职业生涯规划管理
知识型员工是高质素人才，他们不仅关注企业的成长和发展，还关注企业是否会给自身提供一个实现自身职业生涯规划的平台。所以，企业要积极地参与职工的职业生涯发展规划，在实现企业效益的同时，帮助知识型员工实现自身的发展。
3.2.2设计有效的晋升机制
构建多种渠道职业晋升激励机制。知识型员工包括技术型员工和管理型员工。对管理人员职业晋升的职业生涯路径的晋升机制可以使用传统的。与知识型员工不同，技术型员工缺乏管理方面的知识，传统的晋升机制不能适用于技术型员工，这就要求企业建立多渠道晋升机制，确保技术型员工和管理型员工地位平等，薪酬激励机制公平。
3.2.3福利激励
福利激励的形式分为个人福利以及集体福利。集体福利是企业自己举办或者借助其他服务机构举办的，为员工集体提供可以享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。个人福利不是主要的福利激励，是组织直接支付给员工个人的货币。
3.3成熟期知识型员工绩效管理措施
通过实施精神激励，管理者与知识型员工沟通交流，增进友谊，增强主动性和自觉性，实现动机和效果的有机统一。在成熟期，企业对知识型员工进行精神激励可采用的方式有弹性工作制、情感激励、环境激励等。在竞争激烈的现实情况下，企业最核心的竞争优势，是企业的管理者比竞争对手更好的掌握管理知识，也即学习速度优于竞争者，这样使得企业能更快的适应外界的变化，改变自己的策略和方针，在激烈的市场竞争中获得优势。
3.4衰退期知识型员工绩效管理措施
3.4.1知识型职工的薪资水平，应该仍然以长期激励为主
这一时期企业经济效益下降，但还有利润盈余，在员工流失率逐步上升的情况下，员工的基本工资要维持在中高水平，这样才能留住知识型人才，知识型职工的绩效激励可以稍微下降，但也应维持在中低水平。
3.4.2再造企业文化
处于衰退期的企业，不仅经济效益会下降，已有企业文化对知识型职工的激励程度也会下降。企业要积极的动员管理层和基层员工参与企业文化再造，结合企业的经验和教训，以及外部环境的发展变化，使再造的企业文化提高团队凝聚力，提高企业的绩效管理和效益。
3.4.3做好裁员工作
做好裁员工作，首先需要认清裁员的责任，这样有利于企业及时对被裁知识型员工进行补偿，被裁知识型员工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的处理方式，可以让知识型员工觉得企业有人文关怀。
4结束语
绝大多数企业的发展都会呈现创业期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段的特点，知识型员工在企业不同的发展阶段，绩效管理也会呈现不同的特点。为了提高知识工作者的工作得出以下绩效管理结论：初入创业期，精神激励和物质激励一样重要。知识型员工的精神需要比普通员工高，他们非常看重企业的发展前景和个人发展前途。成长期的企业发展速度较快，经济效益不断提高，具备给知识型员工提供优越福利的条件。进入成熟期，企业出现衰退的迹象，为了加强知识型员工的绩效管理，此时应采取精神激励的措施。衰退期的企业，经济效益不断下降，官僚气息在知识型员工中滋长，企业应再造企业文化，重新提高企业的团队凝聚力。
参考文献
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绩效管理的论文5
期望理论是一种重要的激励理论，由美国心理学家詹姆斯在20世纪60年代提出，其基本的观点是“激励力=效价！期望值”，即只有那些对员工来说有用，并且员工经过努力能够实现的目标才能对员工产生激励力。激励是提高员工工作绩效的重要手段，绩效管理在国外已经对企业管理起到了积极的作用，但是，绩效管理并不是一个孤立的过程，而是与企业管理的其他方面，尤其是与人力资源管理的各项职能环环相扣的。绩效管理在我国企业的实施并不顺畅，出现了绩效管理在国内水土不服的局面。鉴于此，要以期望理论为依托，通过采取各种措施，不断地优化绩效管理，充分发挥绩效管理的激励作用。
一、企业绩效管理优化的背景及意义
（一）绩效管理优化的背景
绩效管理是一种重要的管理方法，在实施之后，起到了激发员工活力、推动企业发展的作用。在严重的市场形势逼迫之下，我国企业也逐步采用了绩效管理方法，并初见成效。但是，绩效管理是一个系统的管理方法，与企业人力资源管理的其他方面互相影响，如果其他方面没有改善，绩效管理很难产生效果。从目前来看，我国企业绩效管理中还存在着诸多的问题，比如，对员工提供激励时定下一些过高的目标，或者是在激励时没有对症下药，不是效价（员工所希望得到的）不够，就是期望值（员工经过努力实现目标的可能性）不高，难以充分地对员工进行激励。
（二）企业优化绩效管理的意义
优化绩效管理对于激发员工活力、推动企业发展都具有重要的意义。从员工的角度来看，以期望理论为指导，那么，企业确立的奖励就是与员工的需要相关的，即效价比较高，这样，员工工作的动力比较强。员工个人的绩效就得到了改善，有助于个人职业生涯的开展，员工受到激励。从企业的角度来看，优化绩效管理有助于推动企业的发展。企业面临着日益激烈的市场竞争，而企业能否胜出，主要取决于企业所拥有的人才的数量和质量。而这又取决于企业是否拥有能够吸引和留住人才的环境，绩效管理恰恰在这个方面能够发挥作用。
二、绩效管理激励作用的基本方面
（一）绩效与员工薪酬挂钩，激励员工，推动企业发展
绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据什么标准来确定员工的薪酬会对员工产生很大的影响。如果在一个企业中没有实施绩效管理，员工干多干少、干好干坏都一个样，那么，员工的士气会很低，他们甚至会产生不公平的感觉，进而影响工作的开展。反之，实施绩效管理，将个人薪酬与个人绩效挂钩，则员工会受到激励，因为个人绩效会通过薪酬反映出来。这样，在员工个人薪酬提升和个人绩效改善之间形成一个良性循环，推动企业不断地发展。
（二）绩效与员工培训挂钩，提升员工个体能力与业绩
员工培训是为了改善员工的工作情况，解决员工工作中存在的问题，进而达到员工个人绩效提升和整个企业绩效提升的目的。那么，对员工进行哪些方面的培训呢？这一问题的解决程度直接影响着培训的效果，也决定着培训的成败。实施绩效管理，对员工工作进行评价，能够发现员工工作中存在的问题，这些问题正是员工需要改进的地方。有可能员工本人并没有发现问题所在，那么，企业如果能够在与员工进行充分沟通的基础上，对员工开展相关方面的培训，则必然能够提升员工的个人绩效，帮助员工取得更好的'业绩。
（三）绩效与员工职业生涯发展挂钩，实现阶段性发展
绩效考核结果还可以用于员工职业生涯发展，将二者结合起来，有助于达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡，创造一个高效率的工作环境。[3]员工职业生涯规划本身就是激励员工的一个重要管理方法，旨在帮助员工不断取得事业发展上的进步。实施绩效管理，能够对员工的工作表现进行准确、及时的判断。当员工达到一定的目标之后，员工可以尽快进入下一个阶段的发展。而且，绩效管理本身也可以助推员工不断提升个人绩效，帮助员工尽快实现阶段性的目标。
（四）绩效与员工职位晋升挂钩，共创企业员工的双赢局面晋升是一种激励方式，是对工作表现良好的员工的一种职位上的奖励，当然一般职位上的奖励也伴随着薪酬的提升。晋升如果科学、合理、公开、透平，则可以对其他员工形成一种正激励，不仅晋升者受益，其他人也会受益。如果晋升不公开、不透明，则会严重影响员工士气。将绩效管理和员工晋升挂钩，根据员工个人绩效来决定晋升与否，则提供了一个客观的标准。这样，员工就会有一种稳定的心理预期，即工作表现好和个人晋升之间的联系。这也会在企业内部营造一种公平竞争的氛围，每个人都要获得职业发展成就感，那么，通过努力工作可以实现，并且是实现员工和企业之间的双赢。
三、优化企业绩效管理以充分发挥激励作用的路径
（一）培养绩效管理人才提升绩效管理水平
要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用，还要培养绩效管理人才，提升绩效管理水平。绩效管理是一项专业性很强的管理方法，需要以一定的专业人才作为支撑。比如，绩效管理需要设计科学的考核指标体系，然后按照这一指标体系来对员工进行考核。受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。[4]这是一项复杂而专业的工作，企业要将那些懂绩效管理专业知识的人安排到该工作岗位上来。同时，企业还要加大对现有的绩效管理工作人员的培训力度，使其掌握本领域的最新动态，能够将最新的理念和方法运用到本企业中来。
（二）深入发现员工需要，提升效价
按照期望理论，激励发挥作用的基本过程为：员工个人努力导致绩效提升，个人绩效提升后企业进行奖励，企业的奖励又必须是员工所需要的。这样的过程才是一个员工个人和企业双赢的过程，为此，要深入发现员工需要，提升效价。员工有哪些需要，比如在培训方面，员工需要哪些培训；在薪酬方面，企业能否提供对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬；在物质奖励和精神奖励之间的取舍等。总之，要通过细致的人力资源管理工作摸清楚员工的需要，然后，再对症下药，增强企业所提供奖励对员工的吸引力，从而增强激励力。
（三）创造良好的氛围和环境，增强期望值
同样，按照期望理论，不仅企业提供的奖励是员工所需要的，而且与这个奖励相伴随的企业规定的目标也必须是员工经过努力能够完成的，即期望值本身是比较高的。这就要求企业内部要有良好的工作氛围和工作条件，比如明确的绩效考核体系、清晰的职位说明书、高效的员工培训、良性的竞争氛围等。这是一个系统的工程，需要企业管理方方面面的变革，以与绩效管理的变革产生连锁反应，共同起到激励作用。
（四）采用科学的绩效管理方法充分应用绩效管理结果
要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用，还要采用科学的绩效管理方法。绩效管理方法很多，比如关键绩效指标法、关键事件法、排序法、360度考评法等方法。每种方法都有自己的优缺点，也都有自己的适用范围。要了解每种方法的特点，并结合着本企业的实际情况，来选择最适合本企业的方法。此外，还要充分地应用绩效管理结果。绩效管理的结果实际上是形成了一个考核结果，即对员工的工作表现进行了评价，或者是表现为绩效的排序，或者是表现为一定的分数。绩效管理花费了大量的人力、物力、财力，在得到考核结果之后，不能将其束之高阁。
四、结语
企业绩效管理能够对员工产生强大的激励力，但这里的基本前提是绩效管理本身是科学的、可信的，员工愿意接受绩效管理。这就对人力资源管理人员提出了要求，绩效管理人员必须是懂绩效管理的，能够制定绩效管理计划，并能够构建科学的绩效考核指标体系的，在绩效管理过程中能与被管理者时刻保持绩效沟通，并能够充分运用绩效考核结果的。这对于企业人力资源管理是个挑战，也是个难得的改善管理的机遇。企业要充分地利用实施绩效管理的机会，在理念、制度、工作方法等方面都做出变革，以适应绩效管理的要求。当然，一种管理方法、理念的实施，其效果呈现都需要一个过程。在这个过程中，要不断地总结经验，不断地改进工作，最终实现员工个人发展和企业发展的双赢。
绩效管理的论文6
一、快递行业绩效管理的现状
1.绩效管理过于片面，仅强调绩效评价。目前大多数快递企业的绩效管理还停留在绩效评价的阶段，即当员工完成工作以后，才会对员工的工作态度及工作业绩进行衡量，并根据评价结果给予物质或精神的奖惩；
2.没有确定的绩效考核指标。很多快递企业提取考核指标过于空泛化，只是根据相关理论模板或者同行业的绩效指标来设定本企业的绩效指标；
3.随意选择考核工具。考核工具的选择必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择；
4.考核对象过于单一，没有全面考核。大部分快递企业推行绩效管理时，只关注员工绩效的好坏，而忽视了对团队绩效的考核。这样的绩效管理只会引导员工习惯于“独狼意识”，破坏组织内部的协调关系。
二、快递行业绩效问题原因分析
（一）高层管理者对绩效管理认识不足
很多企业高层认为绩效管理只是绩效考核，没有一个过程，其结果也仅仅只是应用于员工的薪酬，这样导致员工对绩效管理的反感。绩效管理并不只是围绕实现当期的某个任务目标来进行，而是根据组织的战略目标来管理员工的绩效。绩效管理不重视结果，管理者通过持续的沟通、辅导来确保员工绩效目标的实现，同时也能促进员工能力的提升。
（二）缺乏科学的绩效管理体系，忽视管理过程
绩效管理体系应该包括：绩效计划，绩效实施过程管理，绩效面谈，绩效反馈与应用，并与绩效员工个人能力发展、综合素质提升、员工薪酬和激励政策等建立联系。但是很多快递企业根本没有建立起任何联系，要么各自为营，要么压根没有考虑。成功的绩效管理应该需要组织的支持，尤其是需要企业统筹规划内部资源和一系列的配套设施，以体现公司对绩效管理的重视。
（三）员工参与度不高，忽视基层员工
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效管理其实是一个PDCA的良性循环。绩效沟通是员工表达自己想法的重要途径，员工可以通过这种方式与组织的目标协调一致，在改正自己目标同时实现组织目标。员工积极参与绩效管理，可以让组织了解员工，让员工了解组织，更好的体现员工对于组织的贡献。
（四）绩效考核标准过于单一，仅以业绩为考核指标
这样的绩效管理势必会带来组织的不和谐，因为单独强调业绩，组织的各个部门以及部门的员工会采取功利性的行为来完成业绩指标，这样就很容易带来员工之间的不和谐。虽然落后的唯业绩论可以为企业在短期内带来很好的利润，但是从长远利益考虑明显是不合理的。
三、快递行业推进绩效管理的方向
（一）从战略高度重视绩效管理
在确定企业的使命、愿景和战略之后，企业应该通过战略性绩效管理工具将企业战略转化为具体的绩效目标，评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到每一个员工。同时，要注意战略管理，运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现企业的整体协调一致，以加强目标聚焦，统一员工行动和充分利用有限的组织资源。
（二）建立科学的战略性绩效管理体系
绩效管理的成效取决于众多的因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：其一是选择科学适用的管理工具。现有的战略性绩效管理工具主要是关键指标与平衡计分卡，而二者相比较，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是绩效管理发展的未来趋势。其二是保障体系设计的专业技术力量。
（三）强化和规范绩效沟通与辅导
中国的文化情境对于强化和规范绩效沟通和辅导较为不利。一方面，中国人注重等级观念，管理者的权威意识较为浓厚，因此难以心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通与辅导；另一方面，中国人注重面子，存在报喜不报忧的心态，因此在员工的偏差行为控制和失败原因分析上常常瞻前顾后或浅尝辄止。
（四）激发各层次人员的参与意识
绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业领导人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。高层管理团队必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革与运行，给予绩效管理工作有力的.支持，并起到模范带头作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为高层管理团队和其他部门提供专业的技术支持。
（五）建设以绩效为导向的企业文化
企业文化是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。优秀的企业文化能够引导员工树立与组织目标保持一致的个人奋斗目标，实现个人成长与组织发展共赢；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，对企业的绩效产生强大的推动作用。
（六）加强企业基础管理的配套制度建设
当前我国企业的管理水平和制度建设还处于整体落后。推行绩效管理要求组织具有较高的管理起点，尤其是人力资源管理要达到一定水平，才能确保绩效管理体系在设计上是符合实际的。
绩效管理的论文7
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的.互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
三、结语
综上所述，通过信息化技术，建设绩效管理信息系统，结合“2+8”绩效管理模式对生产班组进行绩效管理，可以实现生产班组员工绩效的PDCA闭环管理。但绩效管理是一个长期、持续的工作，只有随着企业业务发展而调整管理要点，修改考核标准库，不断地改进和完善，公平公正地评价员工，以物质激励、非物质激励双管齐下激励员工，营造出积极健康的绩效文化，才能够通过绩效管理促进各项工作的开展，同时也提高员工的综合能力和职业素质，促进我局创先工作的落地。
绩效管理的论文8
高校的行政管理部门对于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部门主要处理日常的人事工作，由于人事管理制度一直处于更新和变化之中，行政管理部门的绩效管理也必须与时俱进，不断改革。我过高校行政管理部门目前存在一些问题，只有采用有效的绩效管理措施，才能够保证高校工作的顺利开展。
一、目前高校行政管理部门绩效管理的问题
1.绩效考核制度不当目前我过高校行政管理部门的绩效考核仍使就是 采取分级制度，无法对评价人员的岗位职责等进行分级评价。现在的绩效考核制度，多以工作的量作为评价指标，这就是 不科学的。片面强调评价标准的统一化，只会导致行政工作考核结果的无效性。此外，目前的绩效考核还存在形式化的缺陷，一些考核只就是 作为一种程序存在，相关人员没有认真严肃对待考核，导致制度失去其权威性，评价也失去效力。
2.考核评价不够准确如今高校行政管理部门的绩效管理设置三类考评人员，这三类人员就是 上级部门、专业评价队伍、和民主评价。首先，上级部门的评价就是 三类评价中最为客观的评价。其次，专业评价队伍的评价容易出现偏颇。专业评价队伍不可能对所有部门的有关人员进行统一考评，这样会耗费大量的人力和物力。因此专业评价队伍只就是 依靠对相关人员的主观印象进行评估，导致评价倾向与主观性，客观性大为削弱。再次，就是 民主评价。这就是 出现问题最多的一种评价类型。民主评价又分下级评价和随机评价。这人评价人由于无法对学校职工充分了解，局限于基本印象和他人评价，很容易造成考核评价盲目性和随意性的增加。
二、高校行政管理部门绩效管理的具体方法
1.完善考核观念高校行政管理部门由于受到固有思想的影响，对绩效考核未加以重视，对于自己的考核成绩只就是 得过且过，极不利于高校的'人才建设。进行行政管理部门绩效管理，首先要完善考核观念。考核观念的完善依靠高校所采取的行动。高校应该举行宣讲会，说明考核的重要性，对于考核不合格的人员应该施以相应的惩罚，而对于考核合格的人应当给予相应的奖励。如果人员在绩效考核中连续不合格，学校应该提出警告，从心理上施加压力，让人们重新重视绩效考核。此外，由于行政管理部门直接管理着高校的人事信息，也可以采取升职方式，对连续考核成绩较高的人员进行奖励，对连续考核失败的人员施以降职处理。
2.科学管理岗位目前高校的一些岗位由于职责上有重合的地方，会造成工作的重复，不利于提高工作效率。高校应当建立科学的岗位管理体系，对各个岗位的工作任务和职责进行详细规划。每个员工在了解自己的职责所在后，会尽心完成自己任务，认真达成工作目标。科学管理岗位有利于促进绩效管理，可以让考评制度充分发挥其效用，提高相关人员的业务水平。
3.进行准确评价由于高校行政管理人员大多采取主观性的考评方式，造成了评价的不准确性，影响实际的考评结果。高校应当对人员进行准确的考评，制定系统的考评体系，而且对不同级别的管理者加以区分。比如上层的管理者可以进行主观性较强的考核方式，而下层的管理人员则必须接受客观性的考核。这种考核评价体系，有利于提高工作效率，保证绩效考核的顺利进行。
4.制定考核目标高校在进行考核时必须要制定相应的考核目标。行政管理部门和高校的稳定健康发展直接相关，因此在考核时应当注重学校的未来发展方向，制定相应的考评制度。高校行政管理部门在制定考核目标时，需要同其他部门进行交流，看绩效考核内容就是 否符合其实际需求，确定无误之后方可实行。
5.制定考评制度制度就是 规范人的最好工具，高校行政管理部门可以制定一套严格的考评制度，以强制性的方式规定工作人员自觉遵守。在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。
6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只就是 现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或就是 给予一定的物质奖励。值得注意的就是 ，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。
三、结语
由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但就是 在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。
绩效管理的论文9
一、积极而稳妥的实践探索
（一）加强领导，强化责任，为推进预算绩效管理提供组织保障
1.统筹谋划预算绩效管理工作。市财政局多次召开预算绩效管理工作专题会议，研究全面推进预算绩效管理的基本思路和工作重点，统一思想，提高认识，为全面推动预算绩效管理奠定了坚实基础。
2.加强领导，充实人员。一是成立了由市财政局局长为组长的预算绩效管理工作领导小组，以加强对这项工作的领导。二是组建了预算编审中心，定为副县级单位建制，编制10人，与预算科合署办公，负责统筹、协调和组织预算编审与绩效管理工作，为推动预算绩效管理工作的有序开展提供了机构、人员保障。三是成立了财政预算编审委员会，将财政预算编制和预算绩效管理一并纳入编审委员会议事范围。
3.明确分工，强化责任。一是通过制度明确财政部门与主管部门的职责分工，做到各司其职，各负其责。二是财政部门内部建立了业务工作规程，预算科（编审中心）主要负责牵头组织、专家库建设与管理和财政再评价，其他业务科室负责组织绩效目标申报、开展绩效目标评审与批复、实施绩效监控、组织财政重点评价、落实评价结果应用等具体事项的落实，形成了既协调统一又相互监督的预算绩效管理工作机制。三是强化责任，财政部门内部实施绩效目标评审和财政重点评价科长负责制，即由业务科室科长任评审、评价组组长，负责组织本科室项目评审、评价工作，结果作为研究和审定预算的参考依据，推进了预算绩效管理工作的有效开展。
（二）夯实基础，规范运作，为推进预算绩效管理提供制度保障
1.规范和加强预算绩效制度建设，着力构建管理制度体系。一是搞好顶层设计，市政府研究出台了推进预算绩效管理的意见，明确了市级预算绩效管理的目标、任务和要求。二是市财政局结合实际，制订了包括财政支出绩效评价管理办法、预算绩效管理工作方案、专家库管理办法和绩效目标管理工作规程在内的10余项配套制度，为做好预算绩效管理提供了制度保障。
2.采取多种方式构建技术支撑。一是建立了涵盖绩效管理类和行业技术类的市级预算绩效管理专家库，专家人数达到了220余人，为业务开展提供了专业技术保障。二是推进与院校合作，建立了与预算绩效管理有关的高校合作机制，财政部门在预算绩效管理课题研究等方面为校方提供经费支持，校方在绩效目标与指标设计、绩效目标评审等方面全力提供智力支持。
3.加强业务培训，提升管理水平。市财政局先后举办了3次针对市直部门、市级预算绩效管理专家和财政部门相关人员的预算绩效管理业务培训班，邀请了省财政厅、中南财经政法大学等领导和专家授课，并将预算绩效目标管理和项目支出绩效评价作为重点内容进行讲解，提升了整体管理水平。
（三）创新方式，严格程序，稳步推进绩效目标管理
1.明确管理程序。一是与部门预算同步，即绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制“二上二下”程序，对年度预算50万元以上的支出项目，必须申报绩效目标，对预算执行过程中追加的50万元以上支出项目，要求单位在申请财政资金时申报绩效目标。二是明确阶段工作重点。绩效目标审核主要在“一上”阶段进行，“二上”阶段只对项目资金有调整的绩效目标进行审核。三是两个环节审核。绩效目标审核分初审和评审两个环节。初审由业务科室组织实施，重点对合规性和完整性进行审核，评审工作由预算科（编审中心）具体组织实施，在操作中以专家评审为主，业务科室科长对评审结果负责。四是两个路径批复。由业务科室在“二下”阶段通过两个路径对绩效目标同时批复，一个路径是项目目录及绩效目标主要信息随部门预算批复文件下达到单位，另一个路径是通过预算编审系统批复完整的绩效目标。
2.不断扩面增点。襄阳市自20xx年启动预算绩效目标管理以来，纳入绩效目标管理的财政资金范围不断扩大，资金数额不断增加。通过稳步推进预算绩效目标管理，预算单位逐渐感受到了使用财政资金的压力，加强了内部管理，提高了财政资金使用绩效。
3.创新评审方式。襄阳市采取专家评审和财政集中评审相结合的方式，组织开展预算绩效目标评审工作。专家评审的具体做法是：
（1）制定评审工作方案。方案明确财政项目支出绩效目标专家评审的范围、方式、工作原则、主要内容等。
（2）遴选专家评审项目。项目遴选的重点是部门预算项目金额在50万元（含）以上的新增项目和申请增加资金的项目，以及财政专项资金项目。
（3）遴选评审专家。按照评审工作方案确定的评审专家应具备的条件，本着自愿参与的原则组织遴选。
（4）专家预审。提前制定项目评审工作方案、项目绩效目标申报表等相关资料的电子文档，按专家和项目分组情况在专家评审会召开前3个工作日发至各专家预审。
（5）评审预备会。在专家评审会召开之前组织各评审组召开预备会，听取各专家组成员预审情况汇报，进一步明确工作要求。
（6）分组评审。评审会期间，项目单位向评审组介绍项目绩效目标、绩效指标、指标值设计的依据等情况说明，并接受评审组的质询。评审组对项目绩效目标申报表的各项内容进行审核、测算，形成初步评审意见。
（7）集中会商。各评审组拟定初步评审意见后，会务组再召开碰头会，对评审期间发现的问题进行集中研究和解答。
（8）提交评审意见。各评审组根据评审小组意见和集中会商意见，在评审会结束前按要求整理，供研究和审定项目支出预算时参考。4.提升绩效目标管理工作质量。在绩效目标评审工作中坚持把握好两点：一是强化论证工作，努力做到项目资金与绩效目标相匹配。要求项目实施单位提供预算支出明细与测算依据，便于精细化核算。二是以监控促管理，落实绩效目标。绩效目标管理与绩效监控紧密联系，在具体工作中，我市以监控结果促目标管理科学规范，提高了财政资金使用效益。
（四）搞好重点评价，探索评价经验，检验管理成效
1.明确评价方式。市财政局制定了《20xx年市级财政支出绩效评价工作方案》，明确采取重点评价和自评价相结合的评价方式组织开展绩效评价。市财政局是重点评价的主体，对政府和社会关注、与经济发展及民生密切相关的20xx年度财政支出项目开展重点评价，市直各部门是自评价的主体，对未纳入本次重点评价范围的财政项目支出开展自评价。
2.分类组织实施。按照探索经验、节约成本、提高评价结果公信力的原则，采取了三种形式实施重点评价。一是对于政府和社会关注度高、因子项目多而评价技术难度较大的项目，委托第三方组织实施，如住房保障项目、农业专项等。二是对于社会关注度较高、与经济发展和民生密切相关的项目，聘请预算绩效管理专家组成专家组具体实施，如产业发展专项、旅游专项、计生专项等。三是对于政府定向扶持项目和部门预算重点支出项目，由市财政局科室人员与聘请的预算绩效专家联合组成评价小组具体实施。3.提高财政重点评价质量。每个财政重点评价项目都制定具体的绩效评价实施工作方案，建立项目绩效评价指标体系，明确评价方法和评分细则。工作结束后，召开财政支出绩效评价报告评审会，重点审核报告文本格式规范性、内容完整性、结论客观性、发现问题的准确性、建议的针对性与可行性等，并将专家评审意见作为改进工作和对评价报告进一步修改完善的重要依据。
（五）注重评审、评价结果应用，将预算绩效管理工作引向深入
1.推进绩效目标评审结果应用。一是将评审结果反馈给预算单位，作为修改预算和绩效目标的依据。二是将评审结果报财政预算编审委员会，作为研究拟定年度财政预算方案的重要依据。三是将评审结果报市政府，作为审定财政预算草案的参考依据。四是将评审结果报市人大预工委，作为审定财政专项资金预算的参考依据。
2.探索财政重点评价结果应用。一是为了促进评价结果在20xx年度预算编制中得到应用，市财政局党委召开专题会议，听取预算支出绩效评价组织实施情况汇报，通报财政重点评价中发现的'突出问题，并就评价结果应用进行研究部署，包括加强项目支出绩效目标管理、规范部门预算编制、调整专项资金分配结构与使用方向等。二是将财政重点评价报告反馈至相关主管部门和项目实施单位用于整改。
二、预算绩效管理中存在的主要问题
毋庸置疑，襄阳市在积极推进预算绩效管理方面取得了看得见摸得着的成效，但预算绩效管理中还存在一些不容忽视的问题，既有共性问题，也有个性问题，主要表现在以下七个方面：
（一）监督考核机制尚不完善。尚未将预算绩效管理工作纳入市直部门目标考核范围，主体责任不够明确，不利于财政支出绩效管理长效机制的建立。
（二）项目绩效目标管理基础工作薄弱。一是立项调研不够深入。主要是项目实施单位在申报预算项目时，未能深入开展立项调研或组织立项论证，以致出现部分项目不能实施、边实施边调整或实施后效果不理想的情况，不利于优化资源配置。二是绩效目标不够明确。主要是项目绩效目标细化、量化程度不够，绩效指标不够科学合理，绩效目标与实施结果难以比对。
（三）资金分配与使用不够合理。一是部分专项资金使用过于分散，存在“撒胡椒面”现象，资金的使用绩效不明显。二是部分专项资金用于与项目绩效关联度不高的项目中，未做到专款专用。三是部分资金分配与国民经济、财政收入、人口等方面指标挂钩，未体现财政资金按需分配的原则。
（四）项目监管力度不够。一是财务监管力度不够，存在项目资金串项使用问题。具体情况有：有些项目实施单位未设立专账或单独会计科目核算项目资金，存在不同用途资金相互挤占的情况。二是业务监管力度不够。主要指项目主管部门、实施单位业务管理制度不健全、相关制度执行不到位。
（五）项目优选机制不够完善。主要是财政预算支出项目库尚未建立，项目优选机制没有形成，项目决策的主观因素偏多。主要表现在：一是部分主管部门未能按要求对申报的专项资金项目和50万元以上的部门预算项目绩效目标组织专家评审并签署意见，项目优选机制在内部尚未建立。二是部分财政专项资金中面向市场主体的资金分配虽然符合审批程序和拨付手续，但未实行竞争性分配，没有充分发挥市场机制在项目优选中的作用。
(六）项目绩效未完全达到预定目标。一是少数项目未能按计划进度实施，绩效目标也未作相应调整，预定目标未完全实现。二是少数项目实施后未完全达到预期效果。
（七）预算绩效管理专家能力有待提高。一是部分专家在预算绩效管理方面理论水平不高，表现在项目绩效目标评审和绩效评价工作中，有时抓不准要点和关键环节；二是部分专家的实践经验不足，表现在对项目绩效指标设计、评价方法选择、评价标准确立、评价依据证据选定等方面不够科学合理。
三、进一步加强预算绩效管理的对策、措施
要推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，必须进一步加强预算绩效管理。为此，结合襄阳实际，提出如下对策、措施：
（一）将预算绩效管理工作纳入本级政府目标考核范围，进一步明确主体责任。各部门和单位应在预算绩效管理工作中负主体责任，将预算绩效管理工作纳入本级政府对所属各部门目标考核范围，增强预算部门和单位对预算绩效管理工作的主动性和责任感。
（二）进一步加强项目支出绩效目标管理。一是财政部门要加大财政项目支出绩效目标的审核力度，把好项目立项入口关。二是主管部门在申报专项资金计划时，必须申报绩效总目标及各子项绩效目标，并在报财政部门之前组织专家评审。财政部门要组织专家对专项资金绩效总目标及各子项目标进行复审，复审意见需报本级政府作为决策参考依据。
（三）进一步完善项目决策机制。一是逐步建立完善部门预算支出项目库和财政预算支出项目库。二是规范财政预算支出项目立项管理，要求相关部门或单位申报新增项目时提交调研报告或项目论证报告。三是对于年度新增预算支出项目，要求从项目库中按照轻重缓急或竞争性原则公开遴选，防止出现“拿钱找项目”的现象。
（四）进一步加强项目资金管理。一是进一步加强项目资金指标管理，防止项目之间及项目的各子项之间未经审批随意串项使用。二是严格监督各项目单位对项目资金进行专账或独立会计科目核算，切实做到专款专用。
（五）进一步改进财政资金分配管理。一是在不增加专项资金总额的前提下，调整专项资金支出结构，调减与实现项目绩效无直接关系的支出项目预算。二是对各专项资金奖励政策进行梳理，在广泛、深入调研基础上，提出改进奖励扶持政策的建议，为本级政府决策提供参考依据。
（六）深入推进财政专项资金竞争性分配改革。一是将与技术创新、经济发展、结构调整、民生相关的财政专项资金纳入专项资金竞争性分配范围。二是对纳入竞争性分配范围的专项资金，根据主管部门项目安排计划，将拟实施项目分为招标评审类、奖补类（考核考评类）和其他类。三是招标评审类项目应分别制定竞争性分配实施方案，奖补类项目应按竞争性分配的有关程序制定考核奖励（发放）办法，方案和办法必须体现公开、公平的原则。四是对纳入竞争性分配范围的专项资金，应将竞争性分配方案、考核奖励（发放）办法与专项资金项目安排计划一并报本级政府审定。五是对纳入竞争性分配的财政专项资金项目实施效果进行绩效评价。
（七）加大评价结果应用力度。一是依据有关规定对已完成绩效评价的项目下达整改意见书，要求项目主管部门和实施单位针对存在的问题进行整改，并向财政部门报送整改报告书。二是将评价结果应用于下一年度预算编制。三是将评价结果整理形成专报向本级政府报告，作为审定下一年度本级财政预算的参考依据，并按照本级政府意见将评价报告在一定范围内公开。四是探索绩效问责实现形式，逐步建立绩效问责管理机制。
（八）构建预算绩效管理长效机制。一是建立预算绩效管理信息系统，增加系统涵盖模块，加强绩效监控信息收集和数据采集管理，逐步实现信息化技术对预算绩效管理全方位支撑。二是加强业务培训，重点培育本级参与预算绩效管理工作的中介机构，培训本级预算绩效管理专家、预算部门及项目实施单位相关人员，不断提高预算绩效管理整体水平。三是创新绩效管理方式，丰富绩效管理方法，不断推动预算绩效管理工作向纵深发展。
绩效管理的论文10
摘要：当今企业对绩效管理与考核非常关注，但同时很多企业为考核而考核，考核形同虚设、流于形式，出现了许多的问题。本文从为什么要进行绩效管理与考核、实施中出现的问题和原因以及如何管理运作进行了积极的探索。
关键词：绩效管理 考核 实践
一、绩效管理与考核目标
随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国企业重视后，我国相当一批企业在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。
一般而言，企业希望能够通过绩效考核解决以下几方面问题：
第一，将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
第二，让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。
第三，解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
第四，找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
二、管理困境及原因
令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。绩效考核出现的问题主要表现在：
第一，老好人主义，考核结果千篇一律，考核流于形式，不见效果，最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。
第二，考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱。
第三，干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作。在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。
第四，找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道。对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。
究其原因，是我国企业很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。“缘源不清何见流之清澈”，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理：
第一，价值体系不统一，管理关系不清晰。国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。另外国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻，没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的`绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
第二，责任权力不对等，职责范围不明确。国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。
第三，考核技术不得当，考核方法不靠实。国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是难以有效的运行的。并且，目前很多企业希望只要实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。
三、绩效管理的有效途径
归本正源追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果也只能不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。 第一，绩效计划阶段。员工应该做什么？为什么要做？什么时候完成？工作应该达到什么样的效果或者满足什么样的标准和要求？为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，是整个绩效管理循环的开始同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。特别需要注意避免用一两个简单的目标来作为对员工的工作绩效进行考核和评价全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制订是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70-80%以上的工作。
第二，绩效计划执行阶段。在这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断的沟通的阶段，在这一过程中，重点强调员工与员工的沟通以及对员工的监督和指导，在这一阶段上的开诚布公的沟通、交流，上下级之间对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间的关系融洽，有利于员工接受最终的绩效评价结果。为了将来的绩效考核和评价，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也要包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、将来对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
第三，绩效考核与评价阶段。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来进行评价的做法。对于不同类型的人员而言，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的，比如，相对于职能管理人员以及事务类人员而言，对工作结果比较容易衡量的业务人员的绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些;而相对于基层员工而言，高层以及中层经理人员的工作结果所占的比重较小，工作能力尤其是工作态度所占的比例较大一些。
第四，绩效反馈面谈阶段。在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果，另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期能够进一步改善自己的绩效，同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用与加薪以及奖金发放等方面。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，很多企业预先制订了申诉程序，员工可以在一定的时间内通过该程序谋求分歧的解决。
四、结束语
企业必须意识到，缺乏工作过程之中的绩效审查、缺乏员工的参与以及缺乏对优良绩效的认可是导致许多公司的管理人员和员工不喜欢绩效评价的主要原因。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业的绩效管理工作才能真正产生效果。企业的绩效管理不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效管理和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。如果说绩效管理有问题，那也是由于人们的不恰当使用所造成的。
绩效管理的论文11
一、前言
一个企业能够取得成功很大程度上受到其人力资源管理方式以及效果的影响,良好的人力资源管理应该包括正确的目标制订、人性化的员工培养、高效的部门配合,以及必要的员工情感培养。这一系列关于人的管理不仅能够使企业人员结构的下级到上级得到同样规范、完整的训练和塑造,还能够有效地保证整个运作团队在技巧、态度、知识等方面形成合力,从而促进企业这股力量的蓬勃发展。人力资源管理在开展过程中难免会受到管理模式陈旧、员工执行力不足以及一些人情因素的影响,这一系列的问题也有待于工作人员进行更加深入与具有针对性的研究和实践,从而实现企业内部人力资源体系的良好运转。另外,该项工作的标准化与集成化也将会为企业走向国际、提高自身竞争力打下良好的基础,企业员工和人力资源部门的工作能力能够借此机会得到极大的提升,将会明显的推进企业的国际化进程。
二、人力资源绩效考评系统的设计要点
(一)结合“云时代”背景
近些年,“云”的概念被频繁提及,结合现阶段“大数据”的特点。人们不得不考虑转变行业观念以及相关的管理方式来迎合和接纳这种颇具“未来感”的工作和发展环境。所谓“云时代”,即云计算时代,它所具有的鲜明特征包括信息资源的规模化、管理集成化,以及强大的运转与消化能力。人们现在所接触的新鲜事物与将会遭遇的突发情况都比十几年前复杂很多,特别是面对市场上激烈的同业竞争,这些新事物的尝试与应用环节都暗藏“杀机”,企业管理者稍有不慎。比如市场信息传递不及时、部门间配合出现失误等。都将会面临一系列危害企业利益与形象的难题。人力资源管理工作中的绩效考评环节在整个企业管理中承担着重要的角色,它的成功与否直接影响着整个公司人员配置是否达到最优,整个团队能否形成强有力的作用体,每个环节中的边际优势是否得到最大限度的发挥。大多数企业所进行的绩效考评是通过定期、不定期的测试、业绩考评等,来衡量每位员工或者每个部门在工作过程中的实际效率。事实上,越是大规模的企业越应该尝试云计算模式。人力资源管理部门可以将每个个体所产生的消耗或者成果进行量化,并规模化的收集整理,这样不仅能够做到严格与公平,还能够大大提高人力资源管理工作的效率,使企业的绩效考评工作得以优化。在这一系统中,人们还可以克服以往该环节中考评标准不统一、人员参与不完全、激励效果不明显等问题,从而实实在在地提升企业人力资源配置的效率,形成规范科学的考评系统,为企业的正常运转打下坚实的基础。
(二)将创新与现实问题紧密结合
大多数有着自身规划的企业都比较重视人力资源管理工作模式及环节的创新,这种不懈的自我提升本身是无可厚非的,但管理者特别是HR更应该着重的关注工作改良创新后的效果以及员工反馈。避免因长期的目的不明确、效果不显着的绩效考核、激励机制等具体工作对员工心理造成波动变化,从而降低员工离岗率,提升整个工作团队的战斗力,防止由这种不稳定因素造成企业内部员工的人心涣散、凝聚力下降等。
对于绩效考评环节,工作人员进行的创新尝试要首先从人力资源管理的基础工作出发,多对基层员工的工作状态、意见反馈等进行研究,从最实际的问题中寻找创新和改良的空间。在此基础上的调整工作才最具有针对性,才能及时解决当下的问题,为整个企业的正常运行提供最具价值的支持。现阶段存在于绩效考核方面的问题仍然不少:如考核中的主观评价缺乏一定的控制,尽管其比客观评分方法灵活、人性化,但是其现实意义与价值并没有很好地体现在员工最终的绩效考评成绩之中,不规范的主观评价沦为“鸡肋”;再如,人力资源管理部门的工作人员在利用结果导向评价方法时,不能够准确地设定“关键指标”,导致对人员的考评结果有失公平、脱离实际,还一定程度地反作用于员工的日常工作,严重的甚至对企业内员工的职业观念和岗位工作产生误导,直接降低整个企业的运转效益。由此可见,人们在这一方面进行的所谓创新仍然有着很大的发展空间,并且这些“空间”大多存在于日常工作之中,需要有关的研发者脚踏实地的解决现实问题。放弃大话和空谈,实现“接地气”的创新。
(三)考虑不可控因素
人力资源管理工作虽然比较琐碎,但它却并不比科学研究等环节轻松,与人打交道应该是最具有多种可能性和最具挑战性的工作之一了。企业中的每位员工都是一个独立的个体,都有着完全不同的教育背景、家庭状况、个性特点及价值观念等,员工入职之后所接受的企业文化教育、岗位职责教育等,并不能保证他们在工作中完全一致及绝对的配合,所以对于人的管理需要面临更多不可预测和控制的问题,相关的人力资源管理工作及绩效考核也因此需要更加灵活和具有针对性。就比较重要的绩效考核环节来说,如果考核之前没有与员工达成足够的沟通,人力资源管理部门接下来的工作将会相当被动,不仅难以取得员工的理解和配合,还有可能因为员工的不满,引起企业内基层工作人员与管理层的冲突。此外,考核过程中可能会出现个别人攀关系、送“辛苦钱”的现象,不仅违反了该项工作公平公开的原则,还将会在员工群体中掀起相当严重的不良风气,影响员工团结,引起骚动。这一系列人为因素,特别是负面因素在人力资源管理过程中是十分常见的,因此在绩效考评系统的设计环节,人们应该更加用心地设置员工规范以及此类特殊情况的处理方法,从而有效防范类似不良现象的发生,并对员工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力资源绩效考评系统的运用技巧
(一)重视方法与设备的更新换代
为了紧紧跟上云时代的脚步,企业在人力资源管理方面十分有必要引进先进的管理系统和一些高精尖的技术设备。现代化的人力管理已经不能简单地靠员工动员会、上下级面对面交流、程式化的轮岗制度等老方法,企业在进一步拓展营销市场、研发产品项目的同时,也应该对内部人员管理下更大的功夫,寻求新的方法与辅助工具。就绩效考评系统来说,相关人员应该尝试调整与本公司主营业务相符合的专门的绩效考核要点,而不应照搬照抄现有的考核系统,这样才能进一步突出本公司的行业特征与企业文化,在员工的意识层面也能够形成比较鲜明的专属标志,提升员工在本岗位工作时的行业敏感度。
另外,企业还可以为员工提供线上实时交流的机会,通过内部网络、信箱及上下级交谈等等形式,来实现员工绩效的多渠道反馈,这样的平台大大提升了员工考核过程的真实度,比较容易得到其他员工以及上级的信赖与肯定。由此看来,整个企业
的人力资源管理系统特别是绩效考核环节,都应该尽快纳入到公司内部的网络体系,并任命专人负责网络体系的实时监控与完善,以及有关信息的收集与整理。类似这种规模化、集成化的管理模式始终是要取代小规模的、缺乏规范的陈旧管理模式的,它所特有的科学高效的特点越是在以后的大型企业中越能够展现它的优势,因此企业在进行有关人力资源管理及绩效考评工作时。应该尽早改革相应的方法与设备,尽快适应这种具有长期效果的工作模式。
(二)将管理创新作为常态
创新可以成为一个企业的生命,特别是在管理模式和方法上的创新相比产品创新、营销方式拓展对整个企业及员工有着更加深远的意义。一个优质的绩效考评系统的产生并不是一蹴而就的,而是需要人们在不断的实践过程中总结经验教训,虚心接受意见和建议。才最终得以完美呈现的。人力资源管理部门在得出一个良好的系统设计后,除了绝对严格的实施和落实之外,还需要时刻抱有忧患之心,寻求管理方法改进与完善的方向。在运用某个绩效考核系统的过程中,人们应该严格的对其反映的信度、效度等进行比较和记录,在考评结果出现的误差过大时,及时地归纳总结该系统的优缺点及改进空间,从而促进系统趋于完善。一个企业所采用的考评系统并不能在较长的一个时期内保持相对的稳定,它一定会随着时间的变化、突发事件的影响等因素,产生一定的“不适症状”。人们也不应该刻意地忽视或者回避这一问题,反而应该及时地探索该系统作用进入平台期的原因,并尽快地采取应对措施,保证人力资源管理工作体系的正常维持。实际上,相关的'工作人员应该将这种频繁的、细微的调整划入创新范畴,因为他们所做出的反应实际上是在对这一系统进行具体化、针对性的改良活动,虽然并不十分起眼,但这些行为却是保证该系统高效、优质的重要环节。类似的创新活动应该作为常态存在与人力资源管理部门工作人员的日常岗位职责之中,从而支撑所在企业源源不断的生命力。
(三)强调执行力的重要性
在一个企业中,执行力并不仅仅取决于某一个环节或者一个部门的工作人员,它是属于一个系统的概念,各个环节的相互联结,每个部门的通力配合才能够形成比较理想的执行力的反映。对于人力资源管理工作。足够的执行力十分重要。人们对规章条例的遵守,对有关人员培训、管理、考核等系统的应用,都能够反映出一定的执行力,而这种力量的大小直接关系到企业在这一方面的投入是否能够获得预期的产出,整个人力资源管理系统是否足够科学合理。达成良好的执行力需要人们在进行绩效考评之前制定比较细致和完善的考评流程以及应急预案,在过程中需要工作人员以及参与考评的员工展示出极高的配合度,考评后期还需要企业管理层给予人力资源管理部门足够的信任。这一系列的各方配合才能够得出较好的执行力,不仅需要人们做好充分的客观准备与考量,还需要整个体系各级员工具有较高的职业素养与个人觉悟,它也是对于企业员工凝聚力的最好考验。绩效考核系统在发挥作用时,上下级员工首先应该形成畅通的双向沟通,在此基础上,人们才可以按计划开展必要的考核工作。除此之外,人们也应该注重对员工的心理建设,向他们表明相关的考核标准、流程及计划,让广大的员工享有更多的知情权,获得来自公司的更多的安全感。
四、总结
人力资源绩效考评作为企业管理的重要环节,能够一定程度上体现该企业的企业文化、企业领导的管理方向以及整个团队的职业观念,也能够十分显着地作用于员工的工作效率和企业的经营管理状况。人们在设计和进行相关的考核系统时,应该注重企业的现实情况以及时代背景,切勿脱离实际,一味追求新颖和冒进。稳健的企业发展与团结的员工团队将会向人们证明科学合理的人力资源绩效考核系统的重要价值。
绩效管理的论文12
现代乡镇财政管理对于统筹城乡发展，提高城镇化建设水平具有重要意义，甚至关乎到社会主义现代化建设高度，财政资金的运行效率，关系到当地政府的职能实现，也关乎当地经济社会发展，加强对乡镇财政管理，实施乡镇资金全程监督，通过绩效评价，提高乡镇财政管理的使用效率，是探讨和研究乡镇财政管理的关键。
一、乡镇财政管理现状
随着农村建设和发展资金的不断增加，乡镇财政资金管理面临巨大的挑战。把握和加强乡镇资金监督管理已经成为了乡镇财政管理的重要职责。现在许多乡镇将自身财政管理定位在“管精、管细、管实、管严”上，但是从乡镇财政管理的监管角度角度来看，依旧存在“重发展，轻监管”、“重项目申报、轻后期监督”的问题，结合笔者的管理经验，乡镇财务管理工作需要不断适应新情况、迎接新挑战，在探索和发展的道路上，创新思路，解决困难，实现乡镇财政管理的现代化转型。
二、绩效评价在乡镇财政管理中的必要性分析
绩效评价是以结果为导向的公共支出管理活动，从本质来讲是政府通过内部控制行为，实现职能高效运转，优化资源配置。从财政支出绩效评价的必要性上来分析，主要体现在以下几点：有利于提高财政资金的使用效率，从市场经济的角度分析，国家财政支出作为国家的宏观调控手段，对于经济的发展和人民生活水平的提高具有非常重要的意义，财政支出实施“追踪问效”，能够从整体上提高财政资金的使用效率;有利于发现乡镇财政管理漏洞和问题，并及时的解决相关问题。通过绩效评价体系建设，能够大大提高对乡镇财政管理的监督和管理，提高对于资金使用和管理过程中的监督效能，及时发现财政资金支出出现的问题，并及时的加以解决;有利于深化政府职能转变，提速“服务型政府”建设。通过政府绩效评价，能够增强财政资金使用的透明度，刺激人民对财政资金使用的监督和管理实现，从而进一步实现人民对政府的重大财政支出决策的知情权和监督权，扎实推进“服务型政府”建设。
三、绩效评价在乡镇财政管理中的应用
(一)明确乡镇财政管理内容及目标
乡镇财政管理实施绩效评价，首先需要了解和明确自身工作的重点内容和目标，充分发挥绩效评价在乡镇财政管理中作用。将各级财政安排和乡镇的所有资金纳入到财政监管的范围，并进行合理管理，提高乡镇财政资金的绩效。除此之外，做好财政预算工作，充分认识预算工作在财政管理中的重要地位，对于预算编制要结合自身的发展实际，保证资金的足额、有效发放，并重视过程中资金的安全性。对于乡镇财政中出现会计信息失真、虚假立项以及挪用资金的现象要严厉打击，切实维护财政资金的合理使用。
(二)确定乡镇财政绩效评价的重点
对于乡镇财政管理资金的性质进行分类，主要可以分为以下四类：乡镇本级的财政性资金；上级财政直接管理资金；项目类资金；上级下达并纳入本级财政管理的资金。对于这些资金要制定资金有效运行管理办法，并积极落实各项制度的贯彻实施，通过定量分析和定性分析结合的方式，科学合理的制定乡镇财政运行重点及考核目标，并赋予合理的分值，指标细化和量化工作要经过上级部门的审核，并在公正、公开、公平的.环境下，保证资金监管力度和监管效果。实施绩效评价要建立资金监管台账，从而保证各个环节可查、可追溯，并落实各个环节的责任及责任人，保证监管的有效性和政策的落地性。
(三)落实绩效评价在财政工作运用
乡镇财政管理的绩效评价不仅要实现全程监督，还需要将绩效评价结果及时的反馈和处理，把绩效评价的结果和乡镇的财政管理有机结合起来，建立考核奖惩制度，对于绩效靠前的项目，优先安排，并及时的公布绩效评价结果，公开乡镇的财政数据，使乡镇财政管理能透明的接受社会监督。
四、绩效评价工作实施建议
(一)落实乡镇财政资金管理机构职能
各级财政部门要建立乡镇财政资金管理机构，并安排专门人员对于乡镇财政进行管理，要重视县乡两级财政的沟通和协调机制，充分发挥乡镇财政就近管理优势，在强化监督管理工作的同时，加强对乡镇财政管理人员的素质培训，从而提升管理队伍的业务素质，落实各项政策和管理制度的实施。
(二)加强乡镇财政资金监管信息化建设
面对大量的会计信息和财务数据，需要结合工作特点，利用现代信息化技术，开发和建立乡镇财政资金监管分析软件和绩效评价工作信息资源分享平台，从而实现对财政管理全程监控，提高监管的效能和增强会计信息的准确性和及时性。
(三)进一步落实评价结果反馈
绩效评价的目的是监督和指导财政管理工作，其评价结果的反馈是实现绩效评价职能的关键。目前很多地方存在有绩效评价，无结果反馈的尴尬现状，所以要建立结果反馈机制，把绩效评价结果和项目申报及资金使用挂钩，真正意义上实现绩效评价的作用。此外，针对目前乡镇财政管理的发展实际，对于财政管理内容进行合理调整，使得绩效评价也需要进行一定的调整。例如，现在村级财务由乡镇代管，这无疑增加了乡镇财政的管理压力，而村级财务由于管理相对混乱，在绩效评价时，就需要着重进行设计和加强监管，保证乡镇财务管理的有效性和实效性。
五、结束语
绩效评价是管理的方式方法，在企业财务管理中运用较为成熟，但是在乡级财政管理中运用较为滞后，地方要结合自身实际，开展绩效预算及财政支出绩效评价，通过绩效评价，保证财政政策的有效实施，有助于乡镇财政管理的有效开展，并且有利于指导乡镇财政管理的改进和创新，对于乡镇财政管理发挥着非常积极地作用。
绩效管理的论文13
摘要：在现代企业管理中，成功的绩效管理对企业的发展壮大是必不可少的。本分析了当前我国大部分企业绩效管理中存在的问题，并提出了一些优化措施，以此充分发挥企业员工的积极性和主动性，激发他们的创造力，从而为企业绩效管理工作提供一些帮助和建议。
关键词：企业绩效管理 优化研究
1 引言
现代企业要想在日益激烈的竞争中获得发展，有效的绩效管理是必不可少的一种管理方法。绩效管理工作的成功与否在很大程度上影响着企业的业绩。在企业管理过程中，绩效管理的顺利实施不仅能够得到员工绩效的影响因素和结果，引导员工在实现绩效目标过程中不断地提高自己，还能够为人力资源管理的其他职能工作提供有利的依据，保证企业的战略目标得以实现。纵观当前我国企业绩效管理的现状，如何优化绩效管理，使绩效管理在为推动企业发展方面作出更大贡献是我国企业急需解决的问题。本文根据我国企业的实际情况，分析了企业绩效管理过程中存在的问题并针对问题提出了优化措施。
2 企业绩效管理中存在的问题
近年来，由于科学技术的快速发展与传播，我国企业都纷纷效仿西方企业实施绩效管理。然而，由于各种因素的影响，我国大部分企业的绩效管理依然处于较低的水平，严重阻碍绩效管理的实施进而影响了了企业的发展壮大[1]。虽然一些大的跨国集团在绩效管理体系方面也取得了一定的成绩，然而这毕竟只占一个很小的比例，因此，为提高我国企业的绩效管理水平，有必要对这一现象进行分析研究。通过分析当前我国企业绩效管理的实践工作，本文慨括出了以下几个存在的主要问题。
（一）对绩效管理观念存在很大的误解
目前，很多企业都在一定程度上对绩效管理观念存在两大误解。第一，许多管理者没有正确理解绩效管理体系的含义，机械并笼统的将其与绩效考核相等同。这一误解主要是因为管理者无沟通意识造成的。它会使在绩效管理实施过程中由于缺乏必要沟通而形成各种障碍，进而妨碍整个绩效管理体系的有效运转。绩效考核只是绩效管理体系中的一小部分，如果管理者把精力专注于此，则根本实现不了实施绩效管理的目标，企业原本存在的一系列有关绩效管理的问题也依然得不到根本解决，有可能还会也来越糟糕！第二，错误地认为绩效管理就是人力资源管理。在企业的人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位，因此，它还对人力资源管理的其他职能的实施产生着影响。虽然绩效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力资源管理的其他职能的工作，否则就会范抓小大失的错误。然而，错误地把绩效管理与人力资源管理相对等在很多企业的中相当普遍的。他们过分夸大绩效管理的作用与范围，使整个人力资源管理都以绩效管理工作为中心进行，放松其他职能工作，严重影响了人力资源管理的实施，阻碍了企业的进一步发展壮大。
（二）绩效管理与企业战略不协调
战略管理是企业为实现未来某个时间段内的目标而做出的考虑企业整体发展的一种谋略 [4]。许多企业在进行绩效管理体系建立时仅仅停留在单一岗位职责水平上，没有与企业战略形成对接。企业在实施绩效管理的过程中，只有不断地与战略目标相协调，才能促进企业快速发展。在制定绩效管理评价指标时应该充分考虑企业的长远战略规划。由于市场是瞬息万变的，企业的战略目标也会因市场而作出相应调整，为使绩效管理与企业战略目标相协调，绩效管理体系必须是动态的管理体系，在实施过程中不断作出调整。目前仍有很多企业在这一方面存在不足，他们依然沿用一成不变的绩效管理方式，导致不仅没有推动企业咱略目标的顺利实现，而且本身的绩效管理目标也取不到良好的效果[2]。
（三）员工参与绩效管理的程度过低，员工无认同感
企业的绩效管理过程需要所有企业成员的参与才能达到良好的效果。如果员工在该过程中既无来自管理者的沟通也无主动参与的意愿，则大部分员工就会选择被动的接受绩效管理，消极地甚至是带着抵触情绪地参与到企业绩效管理过程中，这就导致整个绩效管理的员工参与程度低的问题产生[3]。绩效管理的主体对象是员工，如果大部分员工都没全身心的参与到绩效管理中来，则设计的再好的绩效管理体系也只是摆设而已，对企业的长足发展毫无意义可言。
（四）建立的绩效管理体系缺乏科学性和整体性
总体来说，我国企业现行的绩效管理不具有整体性和科学性。在整个绩效管理实施过程中，人的主观意识始终在很大程度上影响着它的作用的发挥。一方面，大部分企业的绩效管理体系由于主要偏于定性考核所以缺乏科学性。另一方面，绩效管理是一个在时空上的不断积累的过程，很多企业不注重日常的绩效考核积累，则在进行全年绩效考核时就会因缺乏整体性而草草收场，基本达不到预期目标。
3 形成原因
我国企业在实施绩效管理过程中为什么会产生上述问题呢？深入分析原因，在很大程度上这些问题都是由以下因素引起的。
（一） 外部环境因素
西方的企业管理以及绩效管理思想在经历了漫长的发展以后，已经相当完善了，并且已经能和现有政治、经济等体制很好地契合起来。我国大部分企业现行的绩效管理在很大程度上都是借鉴了西方成功的绩效管理方法。由于绩效管理的实施要受到很多外部因素的影响，例如政治、经济、文化等，所以在引入并运用这一先进理念后必定会出现由于不同的外部因素带来的问题。虽然我国经济的快速发展，很多先进的管理理念也随之被引入国内企业来辅助绩效管理的实施，但这也未能从根本上解决绩效管理本土化的问题。总的说来，我国大部分企业现行的绩效管理都还是基于传统的认知进行建立的，未能真正与外部环境完美契合。
（二） 企业内部自身因素
导致企业绩效管理出现问题的内部因素有很多，但主要因素是绩效管理的实施主体和受体即管理者和员工、企业的价值观念。
（1） 管理者和员工
从管理着方面看，许多企业管理者由于深受传统文化的影响，在实施绩效管理的过程中总是本着一种尽量少得罪人的心理从而对员工的评定总是模糊含糊的，这极不利于绩效管理有效施行。从员工方面看，许多员工对本企业现行的绩效管理不满意，觉得绩效管理只是企业管理者用于束缚他们一种方式，根本无法实现自我价值。在这种情况下，员工看不到自己在企业内部的提升和发展空间，所以会出现与绩效管理目标背道而驰的消极怠工现象。
（2） 企业的价值观念
企业的价值观念是企业在漫长的成长过程中被企业上下所认同的一种文化 [4]。在一个企业中，每一个员工的行为都会受到企业价值观念的影响。通过企业价值观念的聚合作用把整个企业凝聚在一起，为实现共同的目标而奋斗，使企业成员在这一过程中融入企业群体。为使绩效管理能够在企业中获得理想的效果，就必须形成以绩效管理为导向的企业价值观念，培养一种具有绩效管理特征的企业文化，使企业成员从思想上明白管理者的管理意图。
（三） 绩效管理自身的缺陷
对于绩效管理体系中的评价指标，我们都希望它涉及的范围越广越好。首先，充分全面的评价每一个员工这不仅需要消耗巨大的各方面资源的投入，而且在巨大的资源投入后也不一定会收到很好的效果。其次，由于被评价对象在完成评价指标规定的活动涉及到的空间和时间范围比较广，这又为绩效管理考评者的全面考评增加了难度。再次，对于需要充分接触的考评指标，由于考评者的精力限制或是员工的流动性，使得这一类指标无法得到准确地判定。
4 优化措施
针对上述问题和原因的分析，企业采取相应的优化措施是非常必要的。为实现绩效管理水平的提高，在绩效管理过程中企业至少应该对下列几项进行优化。
（一） 转变和提高绩效管理观念
为了的绩效管理工作能够顺利实施，整个企业从上到下都必须从根本上转变绩效管理的观念，不断提高对绩效管理的认识。企业的管理者的决心和魄力决定了绩效管理观念的转变情况，所以，要转变观念必须先从管理者开始。让管理者认识到绩效管理并非仅仅只是简单的绩效考核，它是一套系统的管理体系，他能不仅能激发员工的积极性和创造力，而且能提高企业效益。另外，转变和提高基层员工对绩效管理的观念也是必不可少的。只有他们的观念转变了，企业的绩效管理才能继续顺利推进。因此，必须转变各级管理者和基层员工的绩效管理观念并有所提升，这样才能切实完成好绩效管工作[5]。
（二） 树立以人为本的全员参与意识
首先，我们必须确立起绩效管理并非只是人力资源部门份内的.事情，其他部门或是高层管理者也应该积极参与其中这样一个思想观念。对于高层管理者，不能仅只是在听取人力资源部门负责人的报告后简单的给出批示，而应该更多的切实为绩效管理的有效实施提供一些好的环境和便利的条件[6]；绩效管理的直接管理者在搜集必要信息的同时更应该花更多的时间和基层员工进行沟通，以此来发现绩效管理中出现的问题并及时解决问题；员工方面，也应该抱着积极响应的态度参与到绩效管理过程中去，以主人翁的态度提出自己的见解，推动绩效管理的顺利实施。
（三） 加强绩效管理系统的建立与考核人员的培训工作
为实现企业的目标，科学的企业绩效管理要求企业能在绩效计划、绩效考核、绩效诊断与绩效优化方面做出努力。首先，在绩效计划方面，绩效管理者应就下一个绩效考核期内的员工工作职责、衡量标准以及可能出现的困难等内容和员工就行深入交流合作，最后达成共识。其次，在绩效考核方面，将绩效考核纳入到绩效管理体系中来，转变管理者的角色，以帮助者的身份激励员工，帮助员工取得更好的工作成绩。再次，在绩效诊断与绩效优化方面，正确的进行相关材料的分析，并以此作为绩效改进的钥匙，积极的进行绩效诊断和绩效优化。
绩效考核人员的素质对绩效管理的顺利实施起着关键性作用。只有考核人员的素质过关了才能保证企业绩效管理取得成效，因此，加强绩效考核人员的培训显得尤为重要。要定期培训考核人员，避免由于考核人员业务能力达不到要求的情况出现，不断提高绩效管理工作的质量。为保证绩效考核的科学性，不仅应该对考核人员的专业知识、相关制度等内容进行培训，还应该对考核人员、进行绩效目的、职业道德等内容的培训。
（四） 加强信息沟通交流
在绩效管理工实施过程中，信息沟通交流是必不可少的。要使企业充满竞争力，必须加强绩效管理体系中的信息沟通交流[7]。信息沟通并不仅仅只在得出绩效考核结果以后才实行，而应该贯穿整个绩效管理的始终。在绩效计划阶段，为确定科学的考核指标，应采用混合式沟通方式使员工明白自己未来一段时期内的目标并朝着目标前进。在得出绩效结果以后进行的沟通是整个绩效管理沟通的关键。通过它，企业要使员工清楚自己上一个考核期内工作的优劣，积极引导员工在下一个考核期内对好的方面进行保持、对不好的方面进行改进，从而使绩效管理工作能够实现良性循环发展。
5 结论
绩效管理是人力资源管理的核心环节，是实现企业战略管理目标的有效管理模式。企业进行绩效管理，目的不在于奖励或惩罚员工，而在于通过这一工作实现企业的快速发展。虽然目前我国企业的绩效管理体系依然存在这么多问题，但随着各种新的管理理念和优化措施的使用，企业的整个绩效管理水平会得到不断提高，从而推动企业快速、健康地发展。
参考文献：
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［5］董慧，沈婧. 浅谈企业绩效管理的优化[J]. 科学论坛, 20xx
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［7］张同军. 强化绩效管理的对策措施[J]. 新经济, 20xx
绩效管理的论文14
企业薪酬管理是判定员工工作绩效的标准，其是否能够坚持公平公正的原则，直接影响到员工的工作积极性和工作效率。但目前，部分企业缺乏透明、公开的薪酬管理制度，以及缺乏明确的分配标准及分配方式等问题，而企业要想在激烈的市场竞争中得以长远发展，必须制定公平公正的薪酬管理制度，提升员工的工作绩效，为企业的健康可持续发展提供保障。
一、薪酬管理公平性的内容
薪酬管理的基本内容主要是在薪酬管理结果上、薪酬管理方式方法上、薪酬管理信息资料中的表现，各个类型的表现为以下内容：
1.薪酬管理的公平性在结果上的表现
薪酬管理结果的公平性是指员工拿到手的薪资，也就是员工的基本工资，其中不包括员工的提成、奖金等业绩薪资，但一方面，由于分配方式、分配标准不同的情况下，相同工作内容的员工的薪酬可能存在差异，即薪酬管理的不公平导致员工的薪资的差异化；另一方面，相同职位的员工的工作内容不同的情况下，员工的薪资也会不同，即多劳多得，但此种情况属于公平性的薪酬管理。由此可见，薪酬管理的公平性对员工的工作绩效有着重要影响。
2.薪酬管理公平性在方法上的表现
薪酬管理的方法主要是绩效工资分配方法，但不同企业的绩效工资分配方法可能不同，以电力企业为例，绩效工资的分配主要由基本工资和奖金两部分组成，主要依据员工的出勤天数、工作量、工作效率、工作中出现失误的严重性进行评定，此种分配方式对于员工工作绩效具有促进作用，也是薪酬管理的公平性案例，是企业发展的有力保障[1]。
3.薪酬管理公平性在信息资料的表现
薪酬管理公平性在信息资料上的表现，即企业管理人员或人力资源相关人员在对员工进行岗前培训时为员工提供的薪资信息情况，以及员工对其中不理解、不清晰的问题进行描述，确保员工对实际薪资的正确评估。但目前部分企业为了个人利益，对薪资信息出现虚报、谎报的情况，导致员工对实际薪资出现错误评估，影响员工工作的积极性，侵犯员工的知情权。
二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响
薪酬管理的公平公正对促进员工的工作积极性及对企业的归属感具有极大的促进作用，有利于员工设定正确的工作绩效目标与企业科学的制订员工管理体制，促进企业对现有员工的掌握及高端人才的吸引。反之，如果在分配方式、分配结果、薪资信息知情方面的任一环节出现不公平现象，都会起到更为严重的'反作用。
1.有利于促进员工的工作积极性和工作态度
科学、公正的薪酬管理能够很大程度激发员工的工作积极性和工作态度，是员工对企业归属感的认可。多数企业的薪资均由基础工资与奖金两部分组成，依照理论，在员工保证出勤天数正常的情况下，工作量越大、工作效率越高、所得到的奖金就越多，因此，能够充分激发员工对工作的热情，不断提升自身的能力与工作技巧，发挥员工无限潜力。
2.影响员工对工作绩效目标的设定
薪酬管理的公平性对员工工作绩效目标的设定也有一定的影响。企业中各个部门都有其相应的薪酬水平，虽然不同行业、不同企业之间的薪酬标准不同，但都会高于国家法定薪酬标准。因此，员工在了解法定行业薪酬标准后，对于企业内所属部门的薪酬标准会有一个目标值，对于绩效及奖金也会有个人的设定目标，从而实现员工对个人能力的正确评定。
3.薪酬管理公平性是吸引人才的关键性因素
薪酬管理的公平性是高端优秀人才的首选，同时也为企业在人才的吸引与把握上提供科学依据。上面指出，同行业企业间的薪酬标准差距不会过大，但会高于法定行业标准，同时，公开透明、合理的薪酬管理都是吸引人才的关键性因素，为企业招贤纳士、吸引高端人才提供有利条件。
4.促进企业对员工管理体制的制定
薪酬管理作为企业管理制度中的一项重要内容，对于企业管理体制的制定具有推动作用。薪酬管理制度的科学、完善，有利于企业对各个部门管理制度的制定、对各个部门的管理层进行指导，促进各部门同级别员工之间的公平竞争与合作，有利于企业对内部人员的管控、有利于企业决策者对企业重大事宜作出正确决策，从而推动企业的长期发展[2]。
5.促进企业对资源的有效利用率
明确的薪酬管理，在激发员工积极性的同时，也能促使其对资源的高效利用。客户资源、信息资源都是企业的无形资产，员工在薪酬公平性的基础上，发挥最大能力创造工作业绩，而工作业绩的主要来源是在与客户发生的交易行为中产生。因此，在客户资源一定的条件下，员工只有充分发挥对资源的利用，才能有所产出，才能实现工作绩效的价值[3]。
三、结束语
总而言之，企业薪酬管理的公平性不仅对于员工的工作绩效具有深远影响，对促进员工工作态度、激发员工工作激情都具有重要影响。因此，企业要不断对内部管理制度进行创新、不断对薪酬管理标准完善，以迎合现代化企业发展的要求，提升员工的工作绩效，从而提升企业的效益，实现企业利益最大化，为市场经济的发展贡献力量。
参考文献
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绩效管理的论文15
【摘要】企业薪酬管理，应该坚持公平的原则。只有坚持公平原则，才能实现企业的可持续发展，公平的薪酬管理方式对于企业的发展至关重要。本文主要分析了企业酬薪管理公平性对员工工作绩效的影响，促进企业员工的创造力，实现科学的员工工作绩效管理。
【关键词】企业;薪酬管理;公平性;工作绩效
近年来，我国各级政府都在强调构建社会主义的公平性，不少专家和学者都从社会学和经济学的角度探讨了社会公平性的问题，但是却很少有人站在管理学的角度，讨论企业薪酬管理公平性的问题。公平和公平的待遇是所有员工共同的需求，薪酬管理是否公平，影响到了员工工作的积极性和主动性，关系到员工是否满意、忠诚于企业。只有建立企业薪酬管理的科学制度，才能促进员工工作绩效的提高。
一、薪酬管理公平性的主要内涵
1、结果公平，一般指的是可以公正合理地评价薪酬水平和薪水增幅情况，根据美国学者的公平理论看来，因为员工通常会比较自己和他人的薪资情况，同时形成自己的认识。但是除了公平原则以外，还要从以下几个方面进行评价，丰富进行公平评价的标准。一方面，坚持平等原则，平均分配员工的薪酬。另一方面，坚持需求原则，这个原则是企业在个人需求的基础下，对员工的薪酬进行科学分配。
2、程序公平。在企业薪酬管理方面，程序公平性主要指的是企业的员工对薪酬的管理程序和方式进行评价。有学者提出了程序公平的六大注意事项，主要是一致性、代表性、准确性和道德性、纠错性、无偏向性。同时，员工在对企业薪酬管理程序公平性进行评价时，可以依据管理人员和员工自身的真实情况，还要参考薪酬制度的透明度情况。
3、交往公平。管理人员管理员工的方式会影响到员工的公平感，英国著名学者提出了薪酬管理交往公平的三大要求:一是要管理人员在管理薪酬程序时，要真诚对待。二是薪酬管理人员在管理薪酬时，或者在做出重大决策时，应该充分考虑到员工的需求，要特别避免对员工的心身造成伤害。三是企业在和员工沟通时，应该结合公司的管理决策，管理人员要及时通知员工公司的具体方案，对于员工难以理解的概念，应该耐心解答。
4、信息公平。信息公平概念主要是由美国学者格林伯茨提出来的，这个概念要求相关的管理人员应该提供丰富的薪酬信息，帮助员工理解薪酬的管理制度，同时还要详细解释薪酬管理的环节。
二、企业薪酬管理公平对员工工作绩效的影响
1、企业薪酬管理公平性是员工工作绩效的基础。在考虑到各种类型的因素后，应该明确企业薪酬管理的概念，薪酬公平性是企业首要实现的目标。只有实现薪酬管理，才能顺利完成员工工作绩效的`基本要求。应该通过以下方面来实现。首先，企业薪酬管理公平性会影响员工对于企业的满意度，科学的薪酬管理可以增强员工对企业的信心，但是，不合理的薪酬管理则会使员工对企业产生不满。其次，如果员工能够感受到企业薪酬管理政策带来的福利，就会乐意接受企业的管理，有助于激发员工为企业贡献自己所有的力量，促进企业的可持续发展，加速企业的发展壮大。另外，薪酬管理公平可以促进员工实现自身的价值，在实现自身价值的同时实现企业的价值。另外，薪酬管理公平性可以促进企业形成优良的企业运行环境，让企业快速实现自身的长远发展目标。
2、企业薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的制定。在制定员工工作绩效管理标准时，应该考虑到企业薪酬管理公平性的影响。因为只有充分理解薪酬管理的相关概念和熟悉其要求，才能正确地制定员工工作绩效管理的标准，并且保证其在企业中顺利实施。企业薪酬管理公平性有利于落实员工工作绩效的相关要求。另外，在保证企业薪酬管理公平性的前提下，企业员工工作绩效管理也应该具备切实可行的操作方案，同时，企业薪酬管理公平性可以帮助员工理解到自身岗位的重要价值，在企业发展的同时，意识到自己的工作的重要促进作用。只有在满足上述条件的情况下，才能实现员工工作绩效管理标准的制定和实施。
3、企业薪酬管理公平性影响员工工作绩效管理的执行效率。通常情况下，薪酬分配应该在员工岗位价值的基础上进行，并且对员工的实际工作绩效进行考察。企业的员工来自各个不同的阶层，有管理层的，也有一线基层员工，还包括其他相关方面的工作者。有效地协调各个不同阶层员工的工作，是一项非常复杂，重要的工作。所以，企业薪酬管理公平性应该制定更高的标准，具体说来，就是企业快速经营发展的趋势下，企业管理者应该承担更重要的工作责任。企业自身也面临着危机，因为员工是企业的重要人力资源，员工可以为企业创造更大的经济效益。如果企业薪酬管理缺乏公平性，就会引发企业的危机，企业员工工作绩效管理也很难提高。同时，在具体的企业员工工作绩效管理中，如果不坚持公平性原则，就会对员工的实际工作执行产生很多障碍，大大降低员工绩效管理的执行率。
4、企业薪酬管理公平性可以优化员工工作绩效管理。企业在日常管理的工作中，通常难以实现员工工作的准确量化。因此，企业员工工作绩效更应该坚持薪酬管理的公平性原则，把薪酬管理的公平性作为重要的支柱，综合考虑员工的工作内容和工作质量，薪酬公平直接影响着员工的工作绩效，科学的薪酬管理制度，可以激励员工的工作积极性。薪酬公平也是现代化企业管理理论中的内容，只有坚持企业薪酬管理公平性，才能强化员工工作绩效管理的人性化开展，凝聚员工力量，使员工在合理的薪酬分配中感受到企业的温暖。
【参考文献】
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