（精华）绩效管理的论文15篇
在平平淡淡的日常中，大家对论文都再熟悉不过了吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么问题来了，到底应如何写一篇优秀的论文呢？以下是小编精心整理的绩效管理的论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
绩效管理的论文1
1.进行深入细致的职位分析
首先，职位分析为绩效标准的确定提供了依据。通过对岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准的综合分析，形成职务说明书，并对这些岗位的描述和资格分析是确定绩效标准和考评要素的直接依据，将有效地解决高校行政人员绩效管理中普遍存在的目标不明、标准模糊的问题。其次，职位分析为绩效管理的有效实施提供了依据。一方面使高校行政人员明确在实际工作中什么是有效绩效、什么行为产生有效绩效及鼓励哪些绩效；另一方面使绩效考评人员能够了解针对具体岗位考评什么、用什么标准进行考评等问题。第三，职位分析为绩效改进的方向和方法提供了依据。改进绩效的主要手段如定编、定岗、定责及工作再设计等都必须在职位分析的基础上完成。通过职位分析，能有效提炼工作岗位的要素指标并确定工作岗位的价值等级，明确任职者的能力和资格要求；通过职位分析，能为人力资源计划的编制、人力资源的调配和人力资源的开发提供理论基础，实现科学定编定员。
2.制定科学有效的考评办法
高校应本着“严格要求、实事求是”的原则，建立科学合理、简便有效的考评办法。具体要做到五个结合：
（1）考评目标统一性与具体要求差异性相结合。服务性是高校行政事务的本质特征，但在行政人员的实际工作中又必须根据各机关、各院系的工作性质和特点提出具体要求，区别对待，各有侧重。因而绩效考评工作应在保证服务性的前提下，从实际出发，充分考虑各测评对象的特殊性，在具体要求上做到实事求是，合情合理。
（2）考评措施的科学性和适用性相结合。科学性体现在考评指标和体系合乎高校行政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点；用于考评同类对象时，内容是可比的；付诸实施时，是可测定的；同时，考评的方法和手段是先进的。适用性是指它是针对高校整个行政系统人员的，必须按照高校行政管理工作发展的必然趋势确立考评指标和体系，应简明扼要，符合高校行政管理实际，能为高校行政人员理解和接受；考评方法和手段简便易行，能根据高校现有基础和条件使用和操作。
（3）定性考评与定量考评相结合。定性考评主要是凭感觉、凭印象对被考核者在总体概貌、主要特点等方面形成大致的、粗略的、表象的认识和了解，具有主观性、片面性和不准确性、可比程度低等缺点，同时也有易操作的优点；定量考评主要是将考核工作按目标要求分解成若干要素组成的'准则层，再进一步分解成可测性较强的指标要素，通过测定其数值或按一定规则指派数值，最后经过数学方法处理后得出结果，具有精确度高、考核结果简洁明了、具有可比性等优点，但也存在数字是否真实、查核工作量大、能够用量化指标反映的考评内容比较少等不足。定性考评和定量考评是绩效考评过程中两种最主要的方法，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。（4）显绩与隐绩相结合。显绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩，这些成绩容易被忽略，但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在绩效考评工作中应同等重视、同等对待行政人员的显绩和隐绩，并以此树立正确引导十分重要。
（5）自我测评与民主评议相结合。在对行政人员进行绩效考评时，既要行政人员按照绩效考评的具体要求开展自我测评，又要认真开展民主评议。这里所说的民主评议应该是多向的，即：既有自上而下的评议，也有自下而上的评议，还有横向的互评。多向评议又包括内部的多向评议(同一部门内部、上下级之间、同事之间的评议)和外部的多向评议(上级管理部门的评议、相关工作部门之间的评议和服务对象的评议)。
3.有效运用考评结果
考评结果形成的目的就是为了运用，它是运用的直接依据；运用的结果是为了促使行政人员更好地开展工作，做出更大的成绩。因此，高校行政人员绩效管理的成功与否，关键在于绩效考评结果如何有效运用。
第一，及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析出问题的原因，也就是要进行绩效的诊断与反馈。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，那么应该及时对制度进行反思和调整，提高其本身的科学性和合理性。如果是行政人员个人原因，那么也应该及时取得沟通。目前考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间应该有一个交流反馈过程。反馈的结果应该包括完成情况是否达到了预期的绩效目标的要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪些方面加强；等等。通过这种持续的交流反馈过程，促进行政人员积极参与，使得上下达成共识，充分发挥考评的作用。
第二，建立有效的激励手段。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面，通过有效的激励手段，调动行政人员的工作积极性，维持工作热情。应结合绩效考评，构建一个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系：一是以物质待遇、福利激励人，并坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则；二是以畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑行政人员的需求，给出薪酬和晋升空间；三是充分利用培训机会激励人，“终身学习”是对行政人员不断提高业务水平和自身素质的必然要求。
第三，建立行政人员档案。把对行政人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与行政人员在学校的职业生涯发展和报酬分配联系起来，培养行政人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业生涯发展。由于部门性质和工作内容的不同，各个行政部门的绩效之间看上去难有可比性，但在一些有关服务效率和服务对象满意度方面，仍可以相互之间做一个比对。对行政人员的绩效考评应该和整个部门的绩效联系起来，建立个人档案时，个人的绩效应受到整个部门绩效的影响，这样才能充分体现考评的客观性。
参考文献：
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绩效管理的论文2
摘要：本文以公立医院的绩效管理作为切入点，通过分析公立医院绩效管理中存在的问题，提出了若干措施，旨在不断提升新医改背景下的公立医院绩效管理工作质量。关键词：新医改；公立医院；绩效管理；探究20xx月（上）行政事业资产与财务新医改背景下公立医院绩效管理探究陈娟（苏州大学附属儿童医院江苏苏州）摘要：本文以公立医院的绩效管理作为切入点，通过分析公立医院绩效管理中存在的问题，提出了若干措施，旨在不断提升新医改背景下的公立医院绩效管理工作质量。
关键词：新医改；公立医院；绩效管理；探究
绩效管理是在新医改下对公立医院提出的新要求，通过优化绩效管理制度能够不断提升医院的内部管理能力，充分发挥医院职工的主观能动性和工作积极性，实现健康、持续发展。因此，新医改背景下的公立医院绩效管理探究成为现今较热的话题，如何对其进行应用，成了相关工作人员需要深思的问题。
一、公立医院的绩效管理
1.公立医院的特征公立医院就是由国家投资兴办的医院，我国公立医院主要包括：社区医院、县级医院和大型的市级医院以及专科医院等。公立医院主要解决广大群众的基本医疗需求，以服务为主体，是我国医疗事业的中坚力量，主要有如下特征：公益性是公立医院最显著的特征，公立医院不以营利为目的，主要为社会大众提供高质量的医疗服务。多层次化，由于医院医疗水平和服务能力的不同，其服务的对象也不同。2.绩效管理相关概念绩效管理的概念源于企业管理，通过制定计划、绩效实施、绩效考核、反馈等方式激励员工能够始终保持工作热情，从而实现企业的战略目标。这种优秀的管理模式已经越来越多地应用在公立医院中，并且在公立医院的建设中起到一定的推动作用。绩效管理是一种系统的管理方式，以实现医院的发展战略目标。3.公立医院的绩效管理我国公立医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革而逐渐深入发展的，并且随着新医改的推进，要求公立医院逐步推进管理体制、运行机制、监管机制的改革。鼓励公立医院将政事分开、管办分开，不断完善补偿政策，加快形成多元化的公立医院格局，不断提升服务质量。这就要求公立医院的绩效管理也要随之完善，加强建立现代化医院管理制度，通过完善绩效管理制度、强化绩效评价分析、完善现有成本核算机制等方面工作，不断加强绩效管理的应用能力。
二、公立医院绩效管理中存在的问题
1.医护人员的参与度不足在调查中我们发现，由于医院的绩效管理制度大部分都是由管理层根据医院自身的特点制定的，在管理中虽然能够在一定程度上激发医护人员的工作积极性，但是绩效管理与医护人员自身的利益息息相关，就会导致员工对绩效考核产生抵触。很多员工将考核任务看作是医院用另一种方式难为大家，因此对绩效管理的理解不足，导致部分员工对绩效管理存在认识误区。2.绩效管理机制不健全我国公立医院的绩效管理机制发展时间较短。在体制上也不能够完全切合公立医院的实际经营状况，因此就导致会出现以下几种问题：一是用绩效考核替代绩效管理，从而限制了绩效管理的应用范围，也容易让医护人员对绩效管理的认识产生误区，使绩效管理变得单一。二是在现在的'绩效管理的制度中，各个科室的医护人员只是被动地接受管理，使管理缺乏能动性。三是绩效管理的人力资源开发上能力不足，导致公立医院绩效管理战略目标缺乏前瞻性。3.缺少科学的评价机制在公立医院的绩效管理中，绩效考核的内容以及指标较为随意化，不能够全方位地就医院中的各个环节进行全面的绩效考核，又会导致绩效管理的无序。最终会导致员工的发展与医院整体战略发展目标错位，不仅降低了医院的工作效率，还会极大程度降低员工的工作热情。4.绩效评价结果的应用不足绩效结果是对医院职工职业生涯规划、薪酬调整、职位晋升的主要依据，也是整个医院进行绩效管理的重要成果体现之一。但是大多数医院执行考核条例的时候，没有将薪资调整与实际的绩效考核情况相统一，这就导致考核制度的执行结果能力不足，使职工对绩效管理失去信心。
三、新医改背景下公立医院绩效管理的策略
1.提升全院职工对绩效管理的认识（1）定期对全院职工开展绩效管理理念、管理模式、管理思维、管理效用的讲座，不仅仅局限在绩效管理浅显的知识讲解，而是让每一位职工能够更加深层次提升对绩效管理的认识。（2）加大绩效管理在人力资源管理中的应用。人力资源管理对于医院的发展至关重要，将绩效管理制度渗入其中，能够实现对人力资源的合理配置，激励相关工作人员在工作中不断提升工作积极性。人力资源管理部门也是面向整个医院与各个部门联系最密切的部门，通过人力资源管理活动，依照医院的实际经营状况、未来发展方向以及各个科室的专业能力和应诊能力，对人事进行合理的调配。例如，医院要打造内科权威级别的门诊质量，人事活动就要依照这样的发展目标，整合内科的医疗资源，协助相关部门打造一支内科素质优越的团队，实现医院发展目标。通过这样的人事调动安排，能够使整个医院重视对医院战略发展目标的执行，并在绩效管理的引导下积极参与工作。2.公立医院绩效管理设计随着新医改的推进，公立医院通过完善绩效管理工作，转变绩效考核替代绩效管理的发展模式，将绩效管理的全过程落实到医院工作的各个环节。（1）建立专门的绩效管理部门。部门的主要负责人由医院的院长担任，部门成员则由各个科室、各部门主任担任，从而有效保障绩效管理的落实力度和执行力度，各个科室、各部门主任都是相关行业的专家，这样的组织结构能够保障绩效管理工作的专业性，为绩效管理实施打下坚实的基础。（2）完善薪酬管理。新医改要求将绩效薪酬中对传统工资中的薪酬工资与绩效工资进行拆分，以保障公立医院的公益性。医院可以将职工的工资分为三个部分：基本工资、绩效工资，此外再加上根据绩效管理效果体现的补贴工资。对主动加班、热情服务的工作人员，也给予补贴工资。这种工资形式的推出，能够在保障医院公益性的同时，提升工资的效益性，通过工资结构的调整，完善绩效管理制度。（3）科学设计绩效指标。根据新医改的明确规定，通过完善分配制度，以激励的手段，实行岗位应聘制和管理制度。首先，将医院的公益性转化为各个部门、科室的实际工作内容，并根据不同的服务能力制定不同的指标，指标的设计不能过于烦琐，主要分为优、良、中、差四个，根据医护人员提供的服务的能力，进行考核。其次，注重指标内容。以往公立医院的指标制定过分关注完成程度，而忽视指标的执行过程、质量如何，与管理的根本目的相违背。对考核成绩突出的员工的指标执行过程加以检查，能够保障考核完整性。再次，不同的指标要有轻重之分。将能够短时间体现医院效益的指标有效执行，如果指标有了轻重之分，就会导致医护人员的工作有所侧重，尤其是对医院的学术研究和技术水平之间的衡量，在指标设定中要注重把握权衡原则。最后，柔性绩效管理指标。这是一种新型的管理方式，就是一种更加注重人性化的管理方式，除了关注指标的评价以外，还就职工的个人兴趣、人际关系、工作意识等方面进行分析研究，有助于医院留住人才，满足现代人才管理的需要。但是在人性化管理中也要注重把握尺度，以管理为主，避免出现人浮于事的问题。3.加强对绩效结果的落实首先，医院要根据各个科室、部门的考核大目标的完成度（在考核中注重对上文中考核指标的衡量），对各个科室、部门进行津贴、奖金的发放，再由各个科室、部门根据内部的落实执行情况进行相应的绩效评价，根据评价结果发放奖金。在这个过程中，无论是医院还是科室、部门，都必须要保障透明公开性，这不仅是对绩效管理制度的维护，也有助于打造公平正义的工作环境。其次，将评优情况与年度单项结果挂钩，对医院设备、医疗、护理、医保等单项管理工作的工作情况进行评优。最后，重视医院内部每一名医护人员职业的发展空间、潜力、职业规划等，使个人成长的信息能够整体感知，提升工作热情，提高职工的满意度。新医改背景下的公立医院绩效管理，在增强公立医院绩效管理能力、提升公立医院的服务能力上有着积极的作用，对我国医疗事业的发展也至关重要。在此过程中，提升全院职工对绩效管理的认识，完善公立医院绩效管理设计、加强对绩效结果的落实，不断地促进公立医院竞争力、服务力的提升。
参考文献
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绩效管理的论文3
摘 要：随着医院内部管理模式和运行机制的转变，绩效管理逐渐得到管理者的高度重视，医院绩效管理是充分发挥员工积极性的有效管理工具，对于规范医院运行机制、提高医院的运行效率具有十分重要的现实意义。如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用，构建医院绩效管理体系，是当前医院绩效管理关注的焦点。本文以医院绩效管理问切入点，在分析医院绩效管理体系的主要内容的基础上，探讨了构建医院绩效管理体系框架的策略，以期提高医院绩效管理水平。
关键词：医院 绩效管理 体系
一、医院绩效管理体系的主要内容
医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：
1.绩效管理目标体系
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、构建医院绩效管理体系框架的策略
构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标
构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度
为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为, 制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的.医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
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绩效管理的论文4
现阶段，我国旅游业已经成为社会经济的主要来源，也是我国政治决策辅助的主要行业。作为旅游业主要的组成部分，酒店企业是扩展旅游业的主要设施，并且为我国经济体系带来了另一个发展道路。随着社会竞争力的不断加大，酒店企业的类型也在不断改变，规模也在不断扩展，虽然酒店企业促进了我国经济的发展，但不可否认的是在发展的过程中存在一定的问题。文章主要分析了酒店企业绩效管理及管理问题。
１酒店企业绩效管理及沟通问题的现状分析
１．１员工与上级之间沟通存在问题
在现阶段的经济发展中，企业的竞争压力、国家政策的改革、行业的扩展成为酒店企业发展的主要阻力。因此，在酒店企业发展的同时，要想在市场中占有重要地位，就必须进一步加强酒店企业的人力资源管理和对沟通问题的分析，因为酒店企业的主要部分就是工作人员，酒店企业的工作人员的一言一行都代表着酒店企业文化和素养，优秀的工作人员可以为酒店企业带来更好的发展空间。但由于员工来自的地方不同，所接受的文化教育也各不相同，企业上级管理人员与工作人员的沟通存在一定的问题，导致酒店企业的发展产生一定的阻力。由此可见，解决酒店员工与上级领导人员之间的沟通问题是促进现阶段酒店企业发展的重要手段，也可以加大企业管理者对下级员工的了解和分析，更好地促进酒店企业的经济发展。［１］
１．２员工与员工之间的沟通存在问题
企业员工是企业发展的重要组成。酒店企业的主要目的就是为消费者提供休闲娱乐的场所，使身心得到完美的解压释放，除此之外，提供旅途路上等一切的利民服务。一个正规的酒店企业对内部员工的素质审核有一定的要求，包括人际交往的能力等，酒店的工作人员说白了就是群居性的小组织，俗话说牙齿没有碰不到牙齿的，那么如何避免员工与员工之间在工作中的意见分歧呢？这个时候会沟通就起到了至关重要的作用。就沟通而言，最主要的目的就是为了实现思想统一，并得到解决的办法。所以，沟通不仅仅指简单的人与人之间的聊天，更多的是指员工根据企业发展过程中的问题、威胁、机遇进行的讨论，但在实际应用中存在一定的`差异，如员工的素质、性格、生活习惯导致对沟通的理解并不相同，有的人还会造成误解，从而促使员工与员工间的沟通问题阻碍了酒店企业的绩效管理。还存在酒店对沟通的认知较低的问题，导致酒店企业整体都不善于沟通，在发展的过程中就存在一定的问题。［２］
１．３员工与顾客之间沟通存在问题
消费者是企业服务的主体，是促使企业发展的主要动力，相对于酒店企业而言也是这样。企业员工对消费者的服务质量决定了酒店企业的发展和社会地位。因此，要想更好地服务于酒店消费者，就要运用企业员工有效的沟通方式和技巧来引导消费者进行消费，从而促进酒店企业更好的发展。总的来说，在运用有效的沟通过程中存在一定的问题，主要是员工对于酒店消费者太过于热情，不会因人而异。从本质上讲，酒店消费者的流通量很大，有多少顾客就有多少种性格，有的顾客性格比较内向，不太善于沟通，接受不了热情的员工，这就需要酒店企业培养员工具体的沟通技巧和沟通方式。沟通的基础就是语言，现阶段普通话是我们沟通的主要形式。对于一家酒店而言，不仅要求大堂内的接待人员拥有标准的普通话，还要求全体酒店的员工拥有标准的普通话，即使是酒店的临时工或是清洁工也要拥有标准的普通话，这样就可以确保消费者在何时何地解决问题都不会受到阻碍。若是发生消费者在酒店内找不到可以沟通的人这种情况，就会给酒店企业造成不必要的麻烦，并且从长久的发展角度来看，会影响到酒店企业的快速发展。
２解决酒店企业绩效管理及沟通问题的办法
２．１充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用
在酒店企业的发展过程中，要想确保整体绩效管理水平的提升，就要对酒店企业的绩效管理和沟通过程引起重视。首先要确定好绩效目标，其次要运用有效的沟通手段，最后要对绩效的结果进行定期的考核，在这个过程中必须要全面地发挥它们的作用，建立良好的沟通桥梁，以此来达到解决酒店企业绩效管理及沟通问题。由此可见，采用有效的沟通手段，酒店企业绩效管理中占有重要的地位。从某种意义上讲，一个酒店企业拥有重视和应用绩效管理的管理人员，是实现酒店企业更快发展的重要组成部分。［３］
２．２加强酒店企业横向和纵向的沟通
在酒店企业发展的过程中，要想实现酒店管理层与员工间的有效沟通，就要对酒店企业的横向和纵向沟通方式进行加强。在横向沟通上就是指酒店企业中各个部门的协调合作，在具体工作上各个部门的员工要懂得运用集体的力量进行配合，这样就达到了事半功倍的效果，并且有效的横向沟通可以促进员工与员工之间的交流和合作，通过多向的合作方式可以更好地提升酒店企业的绩效管理，改变沟通过程中出现的问题，就可以更好地为酒店企业和消费者创造更多的发展空间和消费形式，由此建立的酒店企业形象将会更深入到消费者的心中，吸引更多的消费群体和市场投资。在纵向沟通上也就是指酒店企业的内部建立一个良好的沟通桥梁，为酒店企业的管理层和员工的沟通打下良好的发展基础。酒店企业可以运用形式多变的、内容多向的沟通方式建立一些有关企业的员工交流会、企业座谈会等，以此来随时随地地了解酒店企业管理层的需求和酒店企业员工人员的需求，通过相关形式和内容的座谈会，酒店就可以将问题集中在一起进行合理化的解决，让酒店企业的员工感受到真正的温暖，从而实现自身在企业的价值和意义，也更好地建立起酒店企业管理层与工作人员的沟通桥梁，促使酒店企业的沟通保持畅通，实现酒店企业的绩效管理和沟通问题的解决。
２．３掌握良好的绩效沟通技术
有效的沟通技巧对实现绩效沟通技术有着非常重要的意义。在酒店企业中要想运用绩效沟通办法，首先要考虑到酒店企业的工作员工的需求与感受，并采取生动的言语进行沟通，当然还要注意到酒店企业员工的适应程度，以此增加酒店工作人员对沟通语言的信任。由此可见，掌握良好的绩效沟通技术对企业实现持续发展具有重大的意义。当然，在沟通的过程中也少不了酒店企业管理层次的人员的问题，要提升管理人员对绩效沟通技术的理解与运用，这样才能更好地提升酒店企业的整体发展，并鼓励了酒店企业员工的工作态度和效率。
３结论
综上所述，酒店企业的发展是旅游业发展的基础，也是促进我国经济发展的主要方法。现阶段，随着社会经济的不断发展，科技水平的不断进步，有关酒店企业市场的竞争力也就越大，有效的人力资源管理和绩效管理可以解决发展过程中存在的问题，并对酒店企业的工作人员的工作能力有更高的要求，更好地促进了酒店企业的全面发展，为我国旅游业打下了一个良好的基础。
绩效管理的论文5
一、概念界定
（一）沟通（Communication）： 沟通是人在与他人、或者在群体中，通过思想或者感受的传递和反馈，进而达成一致或者增进感情的过程。
（二）组织沟通（Organizational Communication）：在组织的活动中，以组织的目标为导向，通过多种媒介、途径，进行有目的性的信息传递、交流与交换，有机的结合组织的内部与外部沟通。
（三）组织沟通满意度（Organizational Communication Satisfaction）：成员对他或她在沟通环境中感觉到的整体满意程度，包括个人能够与他人沟通或者他人成功与自己沟通的程度。
二、影响组织沟通满意度的因素分析
（一）个体角度影响信息沟通因素的研究
1.管理者沟通风格：
在沟通满意度方面，下属对于管理者沟通风格这一因素存在较大差异，沟通风格的不同特征综合为：社会因素，控制因素和态度倾向三个因素。社会因素与沟通的全面性有正相关关系，控制因素与沟通反馈程度负相关；态度因素和沟通实施情况正相关。
2.员工个性特征：
具有高随和性的员工渴望合作，渴望沟通，想避免冲突。他们最愿意与组织成员进行沟通，以实现他们的目标，这一点在企业当中普遍适用，企业当中不同员工的共同的个体的倾向性也会对沟通效果有不同的影响。
3.员工沟通意愿：
组织环境的状态和员工个人的主观需求会改变个人的沟通意愿，良好的组织沟通范围会对员工的沟通意愿产生正向的影响，同时和谐的组织文化和开放的沟通环境也会对员工的个人意愿有客观的保护。个人的个性差异，目标的力量和动机影响主观交往需求，因此员工自身的沟通意愿也会影响着沟通效果。
（二）组织角度对影响信息沟通效果的因素研究
1.信息沟通模式：
组织沟通的自上而下部分往往会经历漫长程序，在自下而上的信息化过程中，各级有关监管机构和监事会有选择性过滤信息进行报告上述的组织沟通中的问题都会过滤掉沟通中的有效信息，对组织工作的有效进行产生消极影响，难以及时解决企业所遇到的问题。
2.信息沟通渠道：
如今信息沟通的渠道被拓宽，组织沟通的效率也不断的提升，不同方式的沟通渠道保证了企业的高效沟通，但是在不同的情景下，根据沟通方式的自身性质与特点，不同的.沟通方式会产生不同的效力，所以沟通满意度取决于信息沟通渠道的宽度。
3.文化背景、组织氛围：
企业中的沟通行为应该以企业的文化环境和组织沟通风气为背景，员工价值观的统一很大程度上取决于企业的文化背景，员工在文化氛围的影响下会形成一种心理契约和组织规则，组织沟通氛围会对组织的意识产生影响，因此积极开放的沟通氛围有利于沟通满意度的形成。
三、组织沟通满意感动态模型的建立
（一）组织沟通满意感的发生
在特定的组织文化和沟通氛围中，以特定的沟通情景为导向选择合适的沟通的方式，组织的特定成员由沟通的意愿驱动，依靠一定的文化背景和组织氛围，在特定情况下选择沟通方式，沟通活动产生前，个体会对沟通有一定的预期，员工通过比较沟通的结果与预期，影响沟通满意感。
（二）组织沟通满意感与绩效的关系：
组织内的沟通满意感对于组织文化与组织氛围的营造有着很重要的影响，良好的组织氛围有利于员工产生与企业相一致的目标，进而提升自身的工作的积极性与有效性，促进员工产生良好的绩效表现，进而提升组织的整体绩效。
四、提高企业组织沟通满意度的建议
（一）倡导沟通文化
沟通文化是企业文化的重要部分，倡导沟通文化，是创造良好的沟通氛围，确保有效沟通重要举措。企业文化要突出“以人为本”的经营理念，鼓励个人创造力展现。
（二）改善沟通环境：
管理人员应定期与员工协商公司的发展和决策，让员工感受到员工的关心和信任。创造一个鼓舞人心的民主组织的沟通氛围，积极鼓励双向沟通。
（三）改善管理者沟通风格：
提高员工参与度，下属通信满意度随着下属参与度的增加而增加。提高员工参与度可以更有效地将企业战略和企业文化融入员工心中，使员工及时响应酒店战略和环境变化，让员工感受到自己的发展提升空间。
（四）提高员工沟通能力：
提升沟通能力的必要手段是有效的培训。沟通最重要的是要有效，沟通有效必須确保员工掌握必要的沟通技巧，要加强基层人员和管理人员的沟通培训，让员工通过培训掌握规范的沟通技巧。
五、结语
基于中国的管理实践，本文根据组织沟通满意度的含义，维度和影响因素，提出组织沟通满意度的动态模型，提出组织满意度与组织沟通，动机和绩效之间的关系，希望通过深化组织沟通研究来探索其理论和现实意义。
参考文献：
[1]崔佳颖.组织的管理沟通研究[D].首都经济贸易大学，20xx.
[2]金光林.组织沟通因素对知识共享的影响研究[D].延边大学，20xx.
[3]潘越.D公司管理沟通问题及对策研究[D].大连理工大学，20xx.
绩效管理的论文6
一、建筑工程施工绩效管理中存在的问题
(一)绩效管理意识方面的问题
在当前建筑工程施工的绩效管理中，虽然大部分企业都予以践行，并在此基础上确立了严格的制度。但仍然存在着管理方法流于形式的现象。大多数建筑企业都没有针对自身的实际情况来实施，而是照搬著名管理公司的制度，使得评价中出现不真实、不全面、不客观等情况。第二，绩效管理的指向性不强。有些建筑企业并没有长期践行绩效管理方式，而是在公司业绩不好时执行一段时间，使得绩效管理无法深入人心。第三，工作人员对绩效考核的认知不足。他们对这种方式并不是非常重视，也没有严格的按照实际规定来践行。
(二)上层领导的重视程度不够
从本质上来讲，绩效管理是由上至下践行的一种考核与评价方式。只有上层管理者予以高度的重视，基层工作人员才能够认识到它的重要性。而现有的问题在于，一些建筑工程的管理者认为主要将技术把控好，保证工程的质量，实现经济成本的最大化才是最重要的。其实不然，只有将人员的工作效率发挥到最大程度，才能够实现工程经济的合理组织，并不出现质量方面的问题。因此，这种传统思想的存在使得绩效管理无法实施。
二、绩效管理在建筑工程施工中的应用
(一)建筑工程绩效管理中的质量管理
对建筑工程质量进行管理是绩效管理中非常重要的一个方面。第一，在建筑工程设计方面进行质量管理，以绩效考核的方式进行评定。管理者从设计部门的工作效率考察出发，要求设计人员进行工程的实地考察，要求他们按照具体情况作出合理的规划。规划内容要从材料的使用到人员的配备再到管理中应该注意的一些问题。每位设计人员都制作出一个最佳方案，说明自身规划的.优势，在小组内进行评定。每个小组选出一个最为全面并可行性极高的设计提交到管理部门，设计人员在负责人处进行二次汇报，由管理者选出一个最有效设计进行实施。最终，建筑管理者也会给予该名员工经济奖励，以提升他们的工作积极性。第二，控制施工队伍的质量。从本质上来讲，施工队伍的质量控制是整个环节的核心。管理人员应该从工程的投标做起，按照规模选定质量较好的承包队伍。在项目中标后，要根据各建筑队伍的规模、工作情况、实施效率进行监督，确保质量保障中的绩效管理方式的有效性。
(二)建筑工程绩效管理中的成本管理
成本管理与质量管理是相对应的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人员应该按照工程的性质进行划分，进行施工组织的有效优化，充分调动人员的积极性与协调性。例如：管理者应该加强生产部门、材料设备管理部门、人力资源管理部门以及设计部门之间的联系，使各部门之间定期进行沟通和交流，实现信息的共享，合理性的规划工作任务，将工作效率做到最佳。同时，管理者可以进行过程监督，看哪一部门的整体配合性最高，并予以奖励。第二，加强绩效管理中的经济性。为了达到既保证工程质量，又体现成本节约性的目的。管理人员要对各部门的工作予以细化。
三、结束语
综上所述，绩效管理在建筑工程施工中的应用非常全面，它主要在质量监督、成本控制这两个方面得以体现。因此，管理人员应该结合当前建筑的实际情况，不断的完善内部体系，形成科学的绩效考核制度。
参考文献：
[1]丛苏莉,牟戈红.KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究[N].山东省青年管理干部学院学报,20xx,03:123-125
[2]刘秀凤.网络计划技术优化方法在建筑工程施工管理中的应用研究[D].天津大学,20xx
[3]何颖.人工神经网络在建筑工程施工质量管理中的应用研究[D].南京理工大学,201062
绩效管理的论文7
摘要：行政管理部门的工作水平对于高校的创建至关重要，因此必须对其绩效管理进行相应的'改进。
谈高校行政管理部门绩效管理论文
关键词：高校；行政管理部门；绩效管理
高校的行政管理部门对于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部门主要处理日常的人事工作，由于人事管理制度一直处于更新和变化之中，行政管理部门的绩效管理也必须与时俱进，不断改革。我过高校行政管理部门目前存在一些问题，只有采用有效的绩效管理措施，才能够保证高校工作的顺利开展。
一、目前高校行政管理部门绩效管理的问题
1.绩效考核制度不当目前我过高校行政管理部门的绩效考核仍使是采取分级制度，无法对评价人员的岗位职责等进行分级评价。现在的绩效考核制度，多以工作的量作为评价指标，这是不科学的。片面强调评价标准的统一化，只会导致行政工作考核结果的无效性。此外，目前的绩效考核还存在形式化的缺陷，一些考核只是作为一种程序存在，相关人员没有认真严肃对待考核，导致制度失去其权威性，评价也失去效力。2.考核评价不够准确如今高校行政管理部门的绩效管理设置三类考评人员，这三类人员是上级部门、专业评价队伍、和民主评价。首先，上级部门的评价是三类评价中最为客观的评价。其次，专业评价队伍的评价容易出现偏颇。专业评价队伍不可能对所有部门的有关人员进行统一考评，这样会耗费大量的人力和物力。因此专业评价队伍只是依靠对相关人员的主观印象进行评估，导致评价倾向与主观性，客观性大为削弱。再次，是民主评价。这是出现问题最多的一种评价类型。民主评价又分下级评价和随机评价。这人评价人由于无法对学校职工充分了解，局限于基本印象和他人评价，很容易造成考核评价盲目性和随意性的增加。
二、高校行政管理部门绩效管理的具体方法
1.完善考核观念高校行政管理部门由于受到固有思想的影响，对绩效考核未加以重视，对于自己的考核成绩只是得过且过，极不利于高校的人才建设。进行行政管理部门绩效管理，首先要完善考核观念。考核观念的完善依靠高校所采取的行动。高校应该举行宣讲会，说明考核的重要性，对于考核不合格的人员应该施以相应的惩罚，而对于考核合格的人应当给予相应的奖励。如果人员在绩效考核中连续不合格，学校应该提出警告，从心理上施加压力，让人们重新重视绩效考核。此外，由于行政管理部门直接管理着高校的人事信息，也可以采取升职方式，对连续考核成绩较高的人员进行奖励，对连续考核失败的人员施以降职处理。2.科学管理岗位目前高校的'一些岗位由于职责上有重合的地方，会造成工作的重复，不利于提高工作效率。高校应当建立科学的岗位管理体系，对各个岗位的工作任务和职责进行详细规划。每个员工在了解自己的职责所在后，会尽心完成自己任务，认真达成工作目标[1]。科学管理岗位有利于促进绩效管理，可以让考评制度充分发挥其效用，提高相关人员的业务水平。3.进行准确评价由于高校行政管理人员大多采取主观性的考评方式，造成了评价的不准确性，影响实际的考评结果。高校应当对人员进行准确的考评，制定系统的考评体系，而且对不同级别的管理者加以区分。比如上层的管理者可以进行主观性较强的考核方式，而下层的管理人员则必须接受客观性的考核。这种考核评价体系，有利于提高工作效率，保证绩效考核的顺利进行。4.制定考核目标高校在进行考核时必须要制定相应的考核目标。行政管理部门和高校的稳定健康发展直接相关，因此在考核时应当注重学校的未来发展方向，制定相应的考评制度。高校行政管理部门在制定考核目标时，需要同其他部门进行交流，看绩效考核内容是否符合其实际需求，确定无误之后方可实行。5.制定考评制度制度是规范人的最好工具，高校行政管理部门可以制定一套严格的考评制度，以强制性的方式规定工作人员自觉遵守。在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只是现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平[2]。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或是给予一定的物质奖励。值得注意的是，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。
三、结语
由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但是在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。
作者:王宏宁 单位:沈阳音乐学院
参考文献：
[1]张珺.高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学,20xx.
[2]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学,20xx.
绩效管理的论文8
21世纪后，知识经济已见端倪，企业面临越来越大的国内与国际市场的竞争，但归根结底表现为人才的竞争。因此，企业对人力资源越来越重视。绩效管理又在人力资源管理工作中扮演重要角色。实际上，一切人力资源管理工作都是围绕员工绩效的提升而展开的。绩效管理并不是简单的衡量员工业绩的好坏，它既有导向作用，又有控制作用。通过绩效指标的调整和管理措施的实施，可以有效提升员工工作业绩进而实现企业的健康发展。但在绩效管理系统的推行过程中，企业发现员工对考评并不认同，心理上产生一些不良的情绪，致使绩效考评结果欠佳，甚至导致绩效管理项目的失败。因此，绩效考核的真实性与准确性，将直接影响到企业的经营收益和企业未来的发展前景。
近年来，人力资源管理的发展进入一个新阶段，随着员工素质的提升，出现了一大批有知识有技能的员工，并且员工在组织地位上发生了根本性的变化，由以前的生产资料劳动力转变为组织资源。在后工业社会的今天，科技的进步以及生活方式的改变在冲击着人们的思想观念。物质文明高度丰富，贫富差距被进一步的拉大，人们不再简单地追求物质福利，更多的追求精神上的满足。企业目前要尽快适应员工心态上和观念上的改变，并做出积极回应。
一、绩效管理的概述
(一)绩效与绩效考评的概念
绩效就是一个组织成员工作的结果。具体的说，绩效就是企业员工在一定时间与条件下，完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考评是评估者对考评内容有关的绩效目标进行信息观察、收集、识别、整合、评测和开发的过程。
(二)绩效考核的内容
1.工作业绩考核。工作业绩考核是对企业员工工作结果或职务履行结果的考核与评估。这是首要的也是最本质的考核，它直接体现员工对企业的价值大小，比如销售收入、成本、利润、产量、质量、市场份额等。
2.工作行为考核。工作行为考核主要是员工在企业工作的日常表现的考核。比如出勤率、迟到、日常投诉率、客户满意度、是否受到表扬或处分等。
3.工作能力考核。工作能力考核是对员工在企业日常处理事务中发挥能力的考核。比如员工的工作效率、协调能力、人机交往与沟通能力、判断能力、组织技能、合作能力、公关技能等。
4.工作态度考评。工作态度考评是对员工在日常工作中的努力程度的考核。也就是对员工工作积极性的评估。例如：乐观、向上、主动、敬业、忠诚度、自信心、创新精神、责任感等。
(三)绩效考核的常用方法
1.主观工作行为评价法。排序法：又分为直接排序法和交替排序法。直接排序法就是评估者在把握全局条件下，直接排出先后顺序。交替排序法就是先选出最好和最差的员工，列为第一名和最后一名，然后从余下的员工选出最好的和最差的，列为第二名和倒数第二名。以此类推，就可以得到一个完整的排序。
比较法：包括成对比较法和强制分配法。成对比较法就是将若干考评对象一一相互对比，根据对比的结果得出名词。强制分配法则是将考核指标按百分比规定类别，按员工的绩效归入某一类别。
2.客观工作行为评价法。关键事件法：要求管理者建立一份“绩效记录”，由评估者本人直接随时记录，登记的.内容是员工那些良好的行为结果和不良行为结果的事件。事后，归纳、整理得出考评结果。这是客观评价体系中最简单的方法。
图表评价法：又称为评级量表法。由评价人选用一定量表，对公司员工在每一考核因素或指标上判断打分，最后相加汇总，作为考核对象最终的考核成绩。
行为锚定等级评价法：实际上此法本质上是把图表评价法和关键事件法结合起来。采用的是量表上不同的要素来描述员工的特定行为的图形的评测方法。这个方法会使考核对象对自己的现状有深刻的认识而且比较信服，并且找到了具体的改进目标。
3.目标管理方法。是由管理大师德鲁克提出是一种现代化管理方法。目标管理方法实际就是主管和员工共同制定下一考核周期所需达到的绩效目标。制定出本部门甚至是每个员工的目标，并经过自我控制去努力完成工作目标。目标管理的步骤可以大致分别以下几步：建立一套完整的目标体系;组织实施;检查评价并提供反馈;制定新目标开始新的循环。
绩效管理的论文9
1、制定一个完整有效的绩效计划
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自主权越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的.有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
在建筑企业的发展中，很多因素都会对其发展质量产生重大的影响，其中，人力资源管理就是一个很重要的因素，绩效管理在很多建筑企业的人资管理中都扮演着十分重要的角色，其管理质量直接影响到了工作效率，对企业的发展也有很大的推动作用，所以，企业在经营和管理的过程中一定要提高绩效管理的质量，为企业发展提供更广阔的空间。
绩效管理的论文10
经济建设支出范围为满足社会服务供给需要支出。主要包括农林水事物支出。广东是轻工业大省，三农问题的缓解依赖于经济建设出。农林水事物支出增长迅速，20xx～20xx年，占财政支出比重由5.46%增长到6.44%，绝对数额增长了100亿。政府性服务支出范围为一般公共服务支出。20xx～20xx年一般性公共服务占财政支出的比重有下降的趋势，从16.56%下降到14.43%。
从上述分析看出，社会公共支出是支出比重最大的类别，约占全省财政支出的近40%，经济建设支出、政府服务支出都约占全省财政支出的不到30%，并且从三类支出的比重变化趋势来看，基本和公共财政发展方向趋于一致，说明广东省的财政支出结构正在不断优化，不断向民生服务方向调整。由于财政支出范围广泛，绩效表现特征多样化，既有可用货币衡量的经济效益，也有无法用货币衡量的社会效益，进而导致财政部门难以采用准确的办法来对财政支出进行衡量，而这一工作“盲区”恰恰是减少资源损失浪费、提高效率的关键点。财政支出绩效评价体系就是要把“不可衡量的事”变为可衡量的，确定政府的职能、财政支出的目标以及实现这些目标所需要的步骤，在给定目标的前提下寻求最有效率的实现目标的方式，以最低成本、最大限度地满足社会经济发展的公共需要。20xx～20xx年，选取全国与广东省财政支出部分项目进行结构比较。从连续3年的支出比较可以看出，广东省在教育支出、科技支出、医疗卫生支出方面比重均高于全国平均水平，而一般公共服务、社会保障支出、环境保护支出、农林水事务均低于全国平均水平，文化体育支出在20xx年首次超过全国平均水平。从比重的相对高低可以看出广东省财政支出的倾向性，广东省在支农、社会保障、公共服务上投入力度相对较弱，而教育、医疗、科技投入力度比全国平均水平要强。
广东省财政支出绩效评价中存在的问题
①公益支出有待于进一步加大。广东省教育、医疗卫生、科技等公益支出比重虽然比全国平均水平高，但仍然偏低，而且总量偏小。世界银行按照各国人均国民收入水平划分国家发展水平。20xx年最新划分标准为：人均少于765美元为低收入国家；人均在766～3035美元之间的为中低收入国家；人均在3036～9385美元之间为中高收入国家；人均在9386美元以上为高收入国家。20xx年，广东省人均GDP接近7000美元，相当于中等发达国家的水平，但是在财政支出方面，公益性支出占比重离中等发达国家还有很大差距。其中:教育支出占GDP的比重平均为不到4%，与国际5.1%的平均水平还有较大差距。卫生支出占全省财政支出的比重为5.2%，虽然高于全国平均水平(4.5%)，但远低于OECD(经济合作与发展组织)国家20%的平均水平。另外，支农支出比全国平均水平低2个百分点，广大农民难以享受到公共财政带来的好处。
②指标设计有待改进。以教育支出评价指标为例进行分析：
其一，投入资金分析指标里，“财政投入乘数”难以测量，而“创收能力”指标则违背了中国教育机构是公共品提供者的前提。多数学者认为，义务教育是纯公共品，高等教育是准公共品，而以创收能力作为绩效指标，则会促使教育机构忙于吸金，而疏于教学。对于科研成果转化率指标，由于绩效评价是在中短期做出的，而科研成果要转化市场需要，通常需要较长时间，比如生物、医药通常需要5～10年的时间才能推出一种新产品，绩效指标没考虑该方面因素。
其二，财政资金产出效益指标，按照“教师人均发表论文、专著数”、“教室人均科研成果”、“科研成果转化率”来评定，这种指标只关注短期利益，施加压力使得教师大批量发表论文，但论文质量难以保证，不利于科研水平的提高和学术氛围的培养。另外，“万元财政投入培养学生数”指标没有考虑到学生类别的差异性，自然科学类、社会科学类、艺术类、体育类对应的培养费用有较大差异，单纯从培养投入绝对数来衡量有失公平。
其三，财政资金利用效率指标里，“师生比”这个指标也缺乏科学性。对于冷门专业（比如人类学、考古、档案管理）等专业，由于招生较少，师生比必定比热门专业（经济管理类专业）师生比高，所以该指标没有考虑到学科类别的差异。
其四，发展潜力指标里，“连续三年教育经费投入增长率”指标虽然考虑了对教育投入的重视程度，但是忽略了财政支出的增长以及GDP的增长的影响，没有考虑到连续3年教育经费投入占财政支出的比例是否增长，该指标缺乏时间可比性。另外,“连续3年毕业生就业率”指标没有考虑到研究型院校和职业技术学校的差别。
完善广东财政支出绩效评价的建议
①建立绩效评价法律体系。依法对政府进行绩效评价是公共财政的基本特征。依据主要有：一是公共财政从本质上说是全体人民的财政；二是公共财政是公开透明、接受民主监督的财政；三是公共财政是讲效率的财政。法律是一种严密、完整、客观的制度安排，它本身就是相关经济活动讲求效率的基础。推行政府绩效评价制度将涉及部门利益调整，如果没有法律依据，就难以得到有效的'约束和规范。在这方面，广东省主要做了以下工作：一是研究制定了《关于进一步加强财政支出管理的意见》，这是开展绩效评价工作的纲领性文件，对财政资金的项目申报、预算审核、过程监督和使用绩效结果评价提出了要求。二是研究制定了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，这是广东省绩效评价的指导性文件。三是研究制订了绩效评价内部协调工作制度、中介机构参与绩效评价工作管理办法。（试行）、自评报告复核程序、自评结果审核标准等一系列绩效评价相关工作规范，设计了绩效评价工作流程图、自评报告基础表格和绩效评价分析报告书等范本。四是建立专家评审制度和审核意见反馈制度。五是及时收集整理财政部、外省市以及广东省各地市、各部门单位的绩效评价指标，对《广东省财政支出绩效评价指标体系》进行了补充完善，为绩效评价工作的全面实施打下良好基础。此外，积极推进广东省绩效评价立法工作，20xx年正式向省法制办提出了将《广东省财政资金使用绩效评价办法》作为20xx～20xx年立法计划项目的建议。
②正确地确定支出评价对象。评价对象主要包括项目评价、单位评价、部门评价、综合评价四个层次。由于制度的不完善，广东省还停留在项目的评价上，对部门和单位评价刚刚起步。绩效评价是个循序渐进的过程，它涉及多方面因素的制约，不可能改革一步到位，所以应先从项目评价开始，待经验成熟、制度完善、管理水平上升后，再进行单位、部门、综合评价。
③明确对绩效评价的评价主体。在西方政治体制下，由议会和政府共同组织实施绩效评价是一种比较理想办法。在我国，由于存在党和政府两套班子，如果两套班子关系不和谐，多头领导势必影响到项目的施行和对其进行绩效评价。较为可行的是，绩效评价作为政府行为应由政府实施。
④建立一套合理的绩效评价指标体系。合理的绩效评价指标体系应该体现经济、社会、环境等多方面的效益。从公共财政的本质上看，应重点向公益性支出转移，尤其是向教育、科技、医疗、文化体育、社会保障方面转移。合理的指标应该是透明、层次清晰、可以用具体的量化指标来衡量的，并且应该考虑公平和效率的问题。广东省建立财政支出绩效评价指标时，已考虑建立不同层次的指标体系，如定性指标与定量指标、基本指标与个性指标、绩效指标与修正指标相结合的指标体系，但在具体分指标设计，有的指标尚未考虑对公平和效率的影响。指标设计应有横向可比性和纵向可比性才能兼顾公平和效率。所以，本文认为，在财产资金产出效益指标里，应该区分不同学科类别对经费需求的权重，在财政资金利用效率指标里，应该关注论文发表的质量对应的权重，而不应该仅仅关注论文数量。
绩效管理的论文11
摘要：教练技术是通过提问的方式帮助管理者发现并设定目标,从而激发员工对目标实现的雄心和自信。教练技术在重塑心灵、完善心智等方面展现出了其巨大的优越性。越来越多的学者探索教练技术在绩效管理的实践应用，将教练技术与绩效管理的目标环节结合是一大创新。
关键词：教练技术;绩效管理;目标管理;提问
一、引言
绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，关系到薪酬管理、招聘、培训人力资源管理的其他环节。而绩效管理目标是绩效管理的一个重要环节,它可以把企业的使命和目标转化成日常的具体目标。通过绩效管理中的目标体系，把员工和日常的工作紧密联系起来，能够达到随时了解公司战略执行情况的目的。另外,教练的关注点是人，其核心是通过提问的方式帮助员工从不满意或不快乐的环境中解脱出来，从而发现不同的选择和可能性，有助于激发员工对于目标实现的雄心和自信。具体说来就是达到使班组员工明确其现状及目的，指出存在的各种选择和可能性，帮助员工在这个变化中坚持下去。所以对教练技术应用在绩效管理的目标环节的研究具有实用价值和研究意义。
二、绩效管理目标设定的注意事项
绩效管理的出发点是绩效，最终的落脚点是应该在于帮助员工和组织的绩效改善。而不是单纯的对员工和业绩结果进行一个很简单的评价。国内很多企业实行绩效管理的初衷，在于通过考核获得了一些绩效数据，从而做到发放工资和奖金有据可依。考核者和被考核者很容易为目标定高了还是低了，分数扣多了还是给少了等等细节斤斤计较。如何跟其他部门岗位取得平衡，往往让人力资源从业者大费脑筋。所以经历都消耗在评分上，而不是分析改善原因或者是找到改善的措施上,那么绩效管理目标应该如何设定,通过以下四个方面来说明:1.目标应该是公开的。任何员工都可以看到企业季度最重要的目标是什么？团队这个季度的目标是什么？目标看板就变成了一种积极正向的内部交流工具。一方面可以做到更为的公平透明；另外一方面给每位员工提供了更好的学习和成长的样本，互相激励大家在工作当中更高质量的去挑战和要求自己。2.目标设定应该时常地跟进、回顾。绩效管理一定重在管理过程。管理过程当中一定要有问责机制。问责不是责问，是一种非常高效又确定的督导机制。应当有彼此认可的一个固定的周期和非常确定的一个面谈时间。3.绩效管理不仅是要问责个人绩效，还应当定期的去评估所在团队的表现，所以建议团队定期召开专门的绩效会议。因为个人绩效往往在很多方面与所在团队的各个环节相关的，所以除了去问责个人绩效，定期的评估团队表现也是非常重要的。4.要考虑为了激发大家更好的完成绩效挑战，管理者可以考虑设计一些特别有特色的奖品，尤其是能够激发内在动力的精神奖励。比如说设计每个季度的学习明星或者是团队协作明星，为他们特别的申请想学习的课程经费，企业建立“开放家庭日”，邀请员工的家人来公司参观，一起工作一天等等。这些充分彰显荣誉性质的绩效奖励能起到更大的激发内在动力的作用。5.可以考虑到增加游戏化的手段呢，来使这个绩效通报增加趣味性。通过微信小程序设计工作成果、工作计划、工作挑战、工作感想，通过手机移动应用端定期填写日报、周报。采取有趣的形式，设计各种的提示，点赞的功能，将绩效报表变成一个内部互相沟通的工具，加入一些支持绩效行为习惯的小奖励。
三、绩效管理目标的设定
管理大师彼得德鲁克1969年提出目标管理之后，绩效管理当中如何有效地设定目标，要从以下四个方面进行分析：1.考核设定的绩效目标要有重点，一方面，指标多了会分散，考核指标的权重就没有办法突出公司或者是团队的工作重点；另外一方面，绩效指标执行的上级管理人员，如果对下属考核指标过多，工作就没有办法更好地去关注到下属员工需要发展和真正要提升的地方；第三，过多的数据指标，表面上看起来好像很完美，但需要大量的数据统计、分析工作。占用的精力，时间资源也会相应地增多2.考核的目标应该是可量化、可实现、可控的，符合smart原则。比如说我们在健身的时候会设定一个锻炼的目标，如果我们这个锻炼的目标只是定义为我们要努力提高身体素质，这肯定就不是一个好的目标，因为没有办法衡量。真正好的目标，应该是以如今年的跑步时间较去年增加一倍，这个，这个这个目标就具体、可衡量。3.实现绩效管理的协同化。我们考虑每个员工的绩效目标不应该是单一的，而是共同的目标。一定要从“个人的目标”到“班组的目标”到“团队的目标”到“公司大的战略目标”，这整个之间都是紧密相关，而且目标都应该是一致的把奖金和各级指标挂钩的这种传统做法之外，人力资源从业者是不是可以尝试使用一些方法，让员工更多地参与到共同目标的这个制订当中，更好地帮助员工去思考团队目标和公司战略目标。4.关注目标应该是有雄心、略微激进型。目标的制定的应该是让被考核者，感觉到有一点不舒适。因为在管理心理学一个实验研究显示说：绩效表现和压力是呈倒u型的'。横轴是压力大小，纵轴是绩效表现。压力过大或过小，都会影响人的绩效动机和绩效表现，但只有压力到达一个适中的水平，个人的绩效动机和绩效表现才会达到最佳的状态四、如何将教练技术应用到绩效管理目标环节如何使得绩效管理设定的目标很好地实施？关键点在哪里？这是教练技术应用到绩效管理目标环节在前一定要明白的两件事，这两件事对高效率地把教练技术应用到绩效管理的目标环节有着重要的影响。探究这两个问题的本质，其实都在指向着一个词——目标。目标是驱使我们前进的力量，是一切工作的基石，它能帮助我们明确想要的，帮助我们实现美好的未来。教练技术中最重要的理念之一就是以目标和未来为导向的思维方式。针对设定的目标的实施通常用到的是教练的开放式问题的方式，下面给出一个参考。比如问以下5-6个教练式问题：（1）今年你想要实现的绩效目标是什么？（2）这些目标有哪些关键节点或者是关键的考虑维度？（3）这些目标怎么样能够更好的层层分解？（4）这些目标的各个维度怎么样？（5）更好得符合smart原则，这些目标中哪几项是你今年的重点？（6）日常工作跟这几个目标是怎么样紧密相连的？上述问题，考虑我刚才讲的设定目标要有“关键点”，另外“清晰可执行”，还要符合smart原则。接下来我们在设定目标的时候，还可以去考虑的这个教练发问的方向。比如：（1）这些目标和关键节点，你觉得怎么样能支持到我们团队？（2）今年的重点项目，你觉得可以怎么样支持我们团队的工作重点？（3）因为你设定的这个绩效目标怎么样，支持到公司，今年的战略目标呢？以上这三个教练发问呢，其实是在考虑目标设定的一个协同性。另外的对于进一步激发目标的雄心，可以尝试这样来去发问。比如：作为上司作为教练，可以问：（1）我注意到其中这一项目标......你觉得这项目标，目前他的挑战在哪里呢?（2）假如这一方面挑战能够顺利解决了，你觉得更理想的目标状态是什么呢?（3）假如目标实现了，你觉得会是一种什么样的状态呢?（4）假如目标实现了,你将会收获到哪些重要的价值呢?（5）实现了这个目标，你需要的最大的支持是什么呢?以上教练的发问，其实都是在激发员工对于目标实现的一个雄心和自信心。同时，尽量去关联员工的个人价值观、员工的个人愿景。从这些方面，真正地提升绩效目标，对员工是一个内在的激励作用。作为上级领导可以通过发问，真正的去关心员工需要的支持和资源，其实有时候上级管理者多问一句：“你需要什么样的帮助？”多一点关心更有机会激发员工的内在动机。
参考文献
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绩效管理的论文12
近年来，公立医院绩效改革已成为新医改和xx单位改革的重中之重。20xx年出台的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔20xx〕38号)中明确指出要完善绩效工资制度，公立医院通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬。不同于临床科室人员，医院管理人员工作难以量化且临时性的团体合作较多，医疗卫生行业没有统一的考核办法和标准。武汉市某医院是一所部属大型综合性公立医院，职工人数众多，其中管理人员近400名。为更好地激发管理人员积极性，不断探索完善公立医院绩效考核体系，该医院从20xx年起，开始对全院所有行政后勤管理人员每季度实行360度测评，多角度、全方位地进行绩效考核，取得了较好的效果。
1考核背景
一直以来，医院管理人员的重要性和价值都未能得到充分认识和肯定，管理人员的工作普遍被认为缺乏技术含量，不能产生直接的经济价值。这种认知也造成管理人员在院内分配中处于弱势地位，收入相对较低，且没有专项考核办法，工资结构多为平均奖金，既没有奖勤，也没有罚懒。同时，由于管理人员没有相应的职称可以晋升，导致其无法享受医院基于专业职称的相关绩效政策。这些制度的不完善严重影响了管理人员的工作积极性和主动性［1－3］。360度测评也称为全方位测评或多渠道测评，是指通过收集与被评价者有密切工作关系的不同层面人员的评价来全方位地测评和反馈被评价者的工作行为与表现的过程。测评来源一般包括被测评者的上级、同事、下属、顾客甚至自己等不同主体。通过定期的反馈与沟通，使管理人员清楚工作中的问题与不足，最终达到提升工作效率的目的。与把上级领导评价作为管理人员绩效考核成绩唯一来源的做法相比，360度测评更加透明、公正、科学，加强了行政、后勤部门间的沟通交流，利于组织管理，同时还可以激励管理人员全方位地提高自身能力［4］。该院在360度测评的理论基础上，结合医疗行业特色和岗位职责进行了创新。
2主要做法
2．1测评指标的.设定
为使测评指标的设定更加有效、更具针对性，医院首先全面梳理了全院行政后勤部门所有岗位的职责，撰写了岗位说明书，并由专门审核小组审核通过，为量化指标提供了依据。随后，依据实际工作情况，将每个岗位职责细分为10项量化指标，其中，基础量化指标5项，每项分别赋0－4分;关键量化指标5项，每项分别赋0－16分。
2．2测评人员与评分权重的确立
要选择与被测评人有密切工作接触的人来进行评价，一般包括上级、同事和下属。在具体实践中，每位管理人员测评的最终得分均由主管领导测评(分值为A)、部门测评(分值为B)、群众测评(分值为C)3部分组成，对应权重分别为50%、30%和20%，满分为100分。其中，主管领导测评包括部门负责人、分管院领导评分，部门测评为部门其他人员评分，群众测评为与本部门工作联系紧密的相关部门(原则上以支部划分)人员评分。最终，测评结果的加权平均值即为综合测评分，即测评结果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如对医务处处长的考核，其评分者就包括分管院领导(A类)、医务处全体人员(B类)及其所在支部的其他科室全体人员(C类)。
2．3测评信息系统的建立与测评的实施
依托医院信息化平台，开发了360度网上测评系统。系统分为季度总结界面与季度评分界面，每位管理人员既是被测评人也是测评人，分配独立的账号和密码开展考核。考核分为两步:季度总结阶段，由被测评人上传个人总结，对本季度工作成果进行展示;季度评分阶段，每人根据权限对被测评人员进行评分。评分界面可见被测评人季度总结以及该人员基础、关键量化指标及评分标准，为准确评分提供依据。评分结束后，由系统后台按照评分权重计算最终得分并导出。
2．4结果反馈与运用
考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。分别以季度和年度为单位，每季度利用OA系统，将考试分数与排名情况通过短信方式告知被测评人;每年年底，将全年4个季度考核结果进行汇总并排名，采用书面形式进行反馈。医院领导和组织部门高度重视考核结果，定期进行数据分析，特别对考核不及格、履职不得力的干部，还责成组织部和纪委进行约谈，了解情况，分析问题，并根据结果进行适当的工作调整。对于考核结果，医院一方面作为管理人员个人绩效奖金发放的依据，实现奖惩并重，拉开管理人员收入差距;另一方面，也作为组织部干部任免和考察的相关依据，对考核优秀的干部进行表扬奖励，对连续多年考核成绩较差的干部实行轮岗。基于考核的奖惩措施，极大地激发了医院管理人员的工作积极性，提高了管理效率，也让更多管理人员积极参与到考核中来，评分更为慎重。
3考核结果
医院连续3年多对全体管理人员实行了360度测评。就考核成绩而言，考核一定程度上客观地反映了医院管理人员的实际工作情况。从测评指标来看，相比关键量化指标，基础量化指标得分相对较高，说明管理人员在出勤率、参加会议、开展学习等常规工作方面普遍表现良好，得到一致认可;而在基于岗位特色的创新性工作方面则略显不足。考核成绩分布总体来说较为合理，以20xx年为例，总成绩90分以上的“优秀”人员占总数的12．2%，60分以上的“称职”人员占85．1%，60分以下的“不称职”人员占2．7%。
4考核体系的特点
4．1测评方式信息化
在测评方式上，国内现有大部分研究采用问卷调查方式，时间耗费多，且考核成本较高，甚至由于成本上升，可能会导致考核成本超过考核所带来的价值。该院360度测评全部采用“背靠背”式的信息系统打分模式，大大降低了测评成本，使评估过程快捷方便。此外，也避免了手工录入的低效和可能出现的错误，而“背靠背”匿名打分使各位评分人在评分过程中更加客观、真实，保证了测评结果的科学性。
4．2测评指标定量化
传统的360度测评多侧重综合评价，定性评价多，定量评价少，评价不够全面客观。该院在实行360度考核前，不仅对全院所有岗位的职责进行了系统梳理，还基于岗位特色，确定了各岗位的基础考核指标和关键量化指标各5个，使考评指标定量化且更具有针对性。同时，在测评系统的设计上，要求被测评人员每季度上传个人总结，使评分人全方位了解其工作情况，打分更客观、更科学。
4．3考核管理全程化
一般来说，绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益得到提升。然而，因测评成本较高，且医疗行业工作繁忙，所以大部分采取360度测评的医院多以年度为单位进行。该院实行季度考核的方式，不仅对每位管理职员实现了过程管理，而且将每季度的成绩及时反馈给本人，也推动了医院管理工作的持续改进。
5建议
5．1注重氛围引导和考核培训，确保人员参与度
实施360度考核，是一项系统工程，系统构建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核开展前期难免有少数人会产生质疑，而采取信息系统网上操作，也会导致部分系统操作不熟悉的人员参与度不高。考核管理部门要充分做好动员工作，确保培训到位。一方面要获得相关领导和考核对象的支持，提升其对考核的认同感;另一方面，对操作不熟悉的人员，要做好耐心细致的培训工作，提高参与度，确保季度考核顺利进行［5－6］。
5．2及时干预不合理评分行为，做好质量控制
实行360度考核的初期，由于认识不够等问题，出现了少数被考核人员考核分数与工作实绩明显不符的情况;也有极少数科室因经济利益的驱动，出现了科室内人员相互“抬桩”的情况等。该院考核部门及时对数据进行了全面分析，利用周会强调和个人约谈的方式，重申了考核纪律，对部分评分明显不客观的人员或科室的行为予以及时纠正。此外，在考核过程中，考核部门还要实时关注季度间、年度间的考核分数变化，做到及时发现、反馈并解决存在的问题，切实做好考核的质量控制。
5．3探索引入外部评价机制，提升评价客观性
目前推行的360度测评，尽管评分维度较多、参与考核对象覆盖较广，但考核还仅限于行政后勤的部门之间，可以说是管理部门的内部测评。而管理部门的服务宗旨是要“以临床为中心”“以患者为中心”，因此，下一步医院还将探索逐步将临床科室部分人员或患者纳入考评系统，对重要部门、关键岗位的人员进行评分，提升评价的客观性，也真正实现通过绩效考核推动工作持续改进的最终目的［7］。
参考文献
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绩效管理的论文13
绩效管理是现代组织人力资源管理的核心，对提升组织运行效率、满足员工需求、实现组织战略目标等具有重要作用。近年来，教育领域的绩效管理日益引起人们的关注，中职学校也逐渐引入绩效管理，将其纳入学校管理的重要范畴，以提升中职教育的内涵和质量。但由于教育管理本身的特殊性，中职学校绩效管理实践中还存在许多问题，尚需进一步探索解决。
一、中职学校绩效管理概述
企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。
二、中职学校实施绩效管理的保障体系
在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。
（一）实施前的广泛普及宣传
通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的'内容，明确各自职责和考核内容。
（二）全员参与绩效管理培训
绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。
（三）绩效文化支持
学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。
（四）完善的绩效管理支持系统
一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。
三、适合中职学校的绩效管理方法
中职学校应根据学校实际引入适合自身需要的绩效考核方法。目前企业较为盛行的绩效考核方法有很多，如平衡计分卡、360度绩效考核法、目标管理法等，中职学校可以适当借鉴，根据需要加以利用。平衡计分卡是产生于上世纪90年代的一种新型绩效管理体系，其衡量指标涵盖财务面与非财务面的具体信息，从而打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，有利于促进企业全面平衡地发展，因而受到企业组织青睐而得以广泛应用。进入本世纪以后，非营利组织也纷纷引进平衡计分卡制度，并且获得了不错成效。但国内中职学校导入平衡计分卡制度者并不多。从平衡计分卡的特点来看，其在学校行政层面有较大的适用空间，而教学专业层面则受到限制。360度绩效考核法是对学校职工工作进行全方位考核，考核主体多，有助于获取被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，可以有效避免单一考核主体考核意见的片面性，获得对于被考核者绩效的完整认识。但这种方法考核成本高，也容易出现泄私愤、徇私情的现象。目标管理法是把实际工作绩效与预期目标进行比较与评价，是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。该方法评价标准明确且与工作密切相关，客观性强，可信度高，但目标制定需要明确、具体且可计量，这必然耗时费力，而且某些目标的量化会存在困难。此外，关键事件法、行为锚定法、强制分布法等也是绩效考核中常见方法。由于各种绩效考核方法都存在局限，实践中，中职学校可根据本校的特点和现状，将各种方法结合使用，以获得最佳的考核效果。
绩效管理的论文14
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的.25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
三、结语
综上所述，通过信息化技术，建设绩效管理信息系统，结合“2+8”绩效管理模式对生产班组进行绩效管理，可以实现生产班组员工绩效的PDCA闭环管理。但绩效管理是一个长期、持续的工作，只有随着企业业务发展而调整管理要点，修改考核标准库，不断地改进和完善，公平公正地评价员工，以物质激励、非物质激励双管齐下激励员工，营造出积极健康的绩效文化，才能够通过绩效管理促进各项工作的开展，同时也提高员工的综合能力和职业素质，促进我局创先工作的落地。
绩效管理的论文15
一、绩效管理中影响员工主动性的因素
1.绩效标准所体现价值观的接受度。当绩效标准所遵循的价值观为组织和个人共有时，会在组织内部形成一种向心力，员工会自觉地、积极主动地朝着共同的一个目标奋斗，从而实现企业的发展壮大。因此，企业在制定绩效计划时，应广泛采纳和吸收员工的意见。
2.绩效标准的高低与弹性。过高的绩效标准，会挫伤员工积极性，而过低的标准则不利于提高绩效。低弹性的绩效标准，对应一个固定值，可能给业绩较差的员工带来压力，而对高成就需求者激励作用显著；高弹性的绩效标准，则缓解了业绩较差者的压力，促进其工作积极性的提高，而可能导致业绩水平高的员工失去动力。
3.员工参与制定绩效管理计划的程度。给予员工更多的参与权和自主权，有利于激发员工的创造力和主动性，保证个人目标和组织目标的一致。然而员工参与绩效管理计划制定的程度要权衡把握，避免出现个人有意定低绩效标准、损害公司利益的情形。
4.绩效考核的公平性。保证公平是人力资源工作的重点，也是激发员工积极主动性的关键。在进行绩效考核时，严格做到客观公正，按照标准程序进行。在公布考核结果时，公开反映问题的渠道，接受员工的辩解和申诉，并对遭质疑的考核结果做出声明。
5.管理层对绩效管理制度的依赖程度。如果管理层对绩效管理制度过于依赖，会在企业内部形成“劳务成果和金钱报酬直接挂钩”的工作气氛，企业高管往往以“评价的眼光”冷漠地看待员工，使工作失去创造乐趣的功能，大大降低员工的积极性和主动性。
二、提升员工主动性导向下完善绩效管理的措施
1.建立健全绩效管理保障体系。
1.1组织保障。要建立层次分明、权责一致的绩效管理组织构架，成立由企业一把手领导、各级主要负责人参与的绩效管理领导小组（或委员会），负责绩效管理制度的审定及重大问题的统筹与问责。领导小组（或委员会）下设工作小组（或工作办公室），负责绩效管理的思想理念、操作办法、制度内容和注意事项的培训，并在全体员工之间进行宣传，协调处理过程中出现的各种问题。
1.2制度保障。要完善绩效管理制度，加强相关配套制度、实施规则的建设，包括相关的管理制度、管理流程、操作细则和工作表单等，以保障绩效管理机制顺畅运行。要在制度中明确相关人员的权、责、利及奖惩措施，使绩效管理有责可问、有据可依、有章可循。如此一来绩效管理中哪个环节出了问题、是谁的责任清楚明了，有力地推动了绩效管理工作的正常开展。
1.3薪酬保障。只有把企业的关键绩效指标和员工的直接利益挂钩，发挥其对公司战略引导和对员工主动性的驱动作用，才能激励员工的绩效意识，促进企业整体目标的实现。在设计绩效目标和考核方法时，一方面要注意将绩效目标的结果与员工个人的`薪酬挂钩，另一方面要随时调整薪酬体系、绩效管理体系等管理工具，以适应企业的发展变化及内外部环境的变迁。
2.引导员工树立正确的绩效考核观念。首先，要引导员工树立正确的绩效意识，使员工明确绩效考核的真正目的，促进员工以平和的心态看待考核结果，形成积极向上的良好心态，消除不必要的心理负担，在团队协作中不断提高绩效水平，发现和提升自我价值，实现自我成长和完善。企业要帮助员工理解，实施绩效管理是为实现组织绩效和个人绩效双重目标，是一个“双为”和“双赢”的过程。绩效考核观念中还有一个重要的观念就是团队绩效观。一个团队的工作是环环紧扣、联系密切的，如果员工各行其是，过分追求个人的高绩效，在工作中会难以形成合力，造成对团队绩效的忽视和团队绩效的低下。为了达成整个企业的经营业绩，需要积极引导员工加强团队协作，在高效协同努力下，实现团队的整体绩效的提高。
3.制定科学合理地绩效考核指标。首先，要明确各岗位的工作职责和所需技能、知识、能力及其工作态度，了解该岗位为实现组织整体目标需要完成的具体指标和目标任务。根据上述条件划分岗位类型，增强制定绩效考核计划时的针对性和可操作性，使评估标准和考核结果更客观、科学。在制定绩效考核指标时，要与公司战略定位相结合，在业务流程、部门职能、关键岗位职责间进行分配，最终明确部门绩效目标。最后，认真研究工作分析结果，以建立各岗位的考核指标体系。要以战略驱动为基础选择考核指标，设定那些关键性的、少而精的指标，建立关键指标体系，将绩效管理与员工提高业绩的主动性有机结合。
4.实现全过程的绩效管理沟通反馈。沟通和反馈是贯穿于整个绩效管理过程始终的，也是绩效管理的核心和关键所在。在制定绩效目标与计划时，管理层要与员工对应达成的指标、工作要项及考量标准加强沟通，共同制定绩效计划，将管理层与员工之间的绩效纽带通过共同的目标联系起来，维系起组织对员工的绩效期望与员工对组织的绩效承诺。实施绩效管理工作时，考核者与被考核者要持续不断地进行双向沟通，以保障企业绩效管理的顺利进行。管理层应在员工完成绩效的过程中，与员工保持随时、动态的沟通，及时发现员工的不足、困难及需求，给予员工必要的资源支持和业务辅导。在绩效评估环节，沟通反馈应着重关注管理层与员工之间就员工当期的绩效表现达成一致意见，保证考核客观、合理、公正地进行。
5.分析问题和提出建议。绩效管理的目的不是绩效考核，而是提升个人工作效率，达成企业的目标。因此，绩效管理的一个核心步骤应该是，管理层根据员工的表现发现问题和分析原因，并提出相应的改进措施。员工业绩出现问题，可能有系统和人的因素两方面的原因。人的因素包括愿不愿意的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿意的问题，是态度上的问题，可以采取思想激励、评先选优、树立榜样、内部竞争、末位淘汰、薪酬调整等方法解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力上的问题，靠人尽其才和培训解决。设备出现故障，生产线出了问题等，是系统的简单问题，而业务和工作流程是根本性的系统问题，一个好的流程能够激发员工的潜力和工作热情，不合理的业务流程则会造成内耗。
三、结语
总之，为了不断完善现代企业制度、增强企业核心竞争力，我们有必要站在战略的高度重视绩效管理，抛弃过去人事管理方式和观念的误区，从实际出发，持续调整和改进绩效管理体系，唯有如此才能充分调动员工的主动性，使绩效管理过程真正成为促进提升、凝聚人心、增强共识和沟通的多赢过程，从而不断提高组织核心能力和绩效水平。
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