浅析A通讯企业的企业文化建设
一、企业文化概述
目前，市场经济条件下的企业竞争环境非常激烈，企业领导者必须率领全体员工抵住巨大的市场竞争压力，除在各项硬性指标上制订良好的战略外，更重要的是要在企业内部形成强大的凝聚力和共同的价值观，主动谋求发展。因此，“培育和建设企业文化就成为企业经营战略的重大课题”(注1)。
(一)企业文化的定义
企业文化的理论最早出现于20世纪七八十年代的美国，而其作为一种主流的管理思想则最早出现于日本。作为管理哲学的企业文化，它是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本。关于企业文化的定义，国内外存在大概180多种不同的表述，在这么多不同的定义中，学术界普遍认同《公司文化—―公司生活的礼节和仪式》一书对企业文化进行了较全面的研究和定义，该书的出版“标志着企业文化形成一种系统的管理理论”(注2)。书中指出了企业文化构成的五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。这一定义成为企业进行文化建设的指导性思想。
(二)企业文化的地位及其作用
本世纪八十年代初，伴随着市场的全球一体化进程，快速的变化成为市场的最大特点。因此，企业对市场的快速反应能力成为竞争中的最大优势，企业的文化管理作为现代企业的管理理论和管理方法，逐渐取代了经验管理和科学管理，成为主流管理方式，其优点是结合了经验管理的灵活性和科学管理的规范性，强调激发员工的创造力，但又采用科学的制度来规范人的行为;依靠制度来形成“法制”的环境，但又使得制度具有迅速适应市场变化的能力。因此，企业文化以其在企业经营管理软要素中的核心地位，正在发挥着对经营管理硬要素的统率和决定的作用。
而且，文化管理因其具有导向作用、凝聚作用、融合作用、规范作用、激励作用等，而在企业经营管理中具有举足轻重的作用。美国著名管理学家彼得•杜拉克指出“管理以文化为基础”。足见企业文化在企业经营管理中的核心地位及其显著作用。
二、A通讯企业的背景介绍及进行企业文化建设的必要性
通讯行业是竞争最充分的行业之一。八十年代初，国内通讯市场几乎全部为国外企业所垄断。八十年代末，一大批国内通讯企业开始展露头脚，国外企业垄断的局面开始被打破。随着产品多样性和质量稳定性的齐头并进，国内通讯行业已经担负起国内主干网、军网的建设，而且还步入国际市场。但是，由于市场竞争充分和产品的使用周期长，通讯设备如果没有新的亮点(如2002年的亮点为CDMA、小灵通等)则只能靠扩容来提高销售额。寻找下一个利润增长点并快速实现商用，以及加速通讯终端的研制成为通讯行业的重中之重。2002年，通讯行业遭遇了21世纪的第一个“冬天”，很多大的通讯企业被迫合并、重组。谁能看到下一个利润点，谁能在这个“春天”来临的时候先拔头筹?在这种情况下，一场文化的竞争开始了。
(一)A通讯企业的背景介绍
A通讯企业的发展离不开国家改革开放的政策支持。八十年代初，大批企业来到特区创业，A通讯企业就是其中的一员，从一个只有几十人的小电子厂起家，几经周折，随着新产品的开发成功并开始进入农话市场，企业终于进入快速发展期，逐步发展成为现在近2万人的国内大型通讯企业，销售额逐年增长，在2003年底更是达到250多亿元，步入了国际知名企业行列。
(二)推行企业文化建设的必要性
1、外部：国际国内通讯行业的大环境
2001年底至2002年初之际，通讯行业遭遇“冬天”，国外一些大的运营商(如Worldcom、Qwest等)出现破产，为避免投资过热，国内外运营商投资都出现了不同程度的下降，其中国内运营商投资额下降近30%。通讯市场竞争异常激烈。在产品一致的情况下，加强企业的文化建设，提升员工凝聚力和工作责任心成为各个企业苦练的内功。
2、内部：企业内部实际决定企业文化推行的必要
由于发展迅速，企业规模不断壮大，组织结构和流程都在不断的完善中。同时，企业内部出现了一些比较普遍的问题，如：服务质量下降、团队合作差、员工士气不高、规章制度执行力度低、多元价值观等。在这种情况下，如何度过“冬天”成为企业必须解决的首要问题，经过企业中高层领导研讨决定，加强企业文化建设刻不容缓。
三、通讯企业的企业文化建设实施方案
在进行企业文化建设之前，首先要了解A通讯企业的自身特点。通过调查研究发现，A通讯企业具有如下几个显著的特点：
(1)有卓越的企业家和系统的核心价值观;
(2)企业发展迅速，连续四年年增长率达50%以上;
(3)兼顾通讯设备和终端市场的销售，市场竞争激烈;
(4)知识型员工占绝大多数，同时体力劳动者人数也达到近三千人;
(5)开展“末尾淘汰制”，内部竞争激烈。
这些特点成为企业文化建设实施所要考虑的主要因素。
为了推行企业文化建设工作，A通讯企业成立了由企业经营委员会(其成员包括企业总裁、高级副总裁等共六人)牵头负责的矩阵式团队，由该团队确定各主要工作，各事业部、职能中心作为执行者全面贯彻实施。
在推行企业文化建设中，A通讯企业进行了全面的改进，下面针对企业内部核心价值观战略、制度层战略、文化网络建设、管理干部建设、普通员工主人翁建设等五个方面所做的主要工作进行论述分析。
(一)深入核心价值观的宣传，统一员工对核心价值观的认识
企业核心价值观是企业人格化的产物，是企业组织的基本思想和信念，是企业家的创业意识、经营思想、管理风格以及气量品质的一种浓缩。A通讯企业的核心价值观就是其领导者通过十余年的工作实践，通过与员工的悉心交流和对市场的正确认识，在90年代初提出来的。该核心价值观从“互相尊重、精诚服务、拼搏创新、科学管理”等四个角度进行了高度的概括，并成为企业十年来文化建设的核心指导思想。
推行企业文化建设，第一步就是要让核心价值观深入人心。为此，A通讯企业开展了四条行之有效的举措：
1、在企业内部展开全员参与的企业文化核心价值观大讨论。企业专门在Notes平台上开辟了一个论坛用来讨论，由企业文化建设专员担当版主。很多颇有争议的内容在论坛里得到了澄清，大家更加明确了核心价值观的意义，这为核心价值观的进一步宣传提供了先决条件。
2、通过企业内部刊物传达思想、统一认识。能够在论坛上讨论的员工只是一部分，我们需要的是全员都能统一对核心价值观的认识。于是，覆盖企业全体员工的《A通讯》刊物成为传达思想、统一认识的重要工具，虽然该报纸是旬刊，不像论坛能实现快速的互动，但该报纸是企业的核心刊物，代表的是企业的声音，因此刊登的文章、讲话具有绝对的权威，是企业广大员工讨论后形成的统一的核心价值观的最重要的宣传基地。
3、编写《企业文化手册》。《企业文化手册》是对企业核心价值观的补充和解释，其内容涵盖“企业文化要点”、“员工行为准则”、“高压线”等相关内容，是对员工行为准则和道德标准的一种约束。尤其“高压线”更是明确了员工的行为底线，违反相关规定的员工，不管其地位和关系多么特殊，都只能接受离职这一现实。
4、自上而下的宣讲，通过实际行动体现核心价值观。A通讯企业内部核心价值观的宣传经历三个层次：第一个层次是经营委员会;第二个层次是中高层领导;第三个层次是基层员工。除第一个层次是理论的总结外，第二、三个层次都是对不同层面的员工讲解应该如何去实现核心价值观。经历了论坛上的唇枪舌剑，经历了报纸上文字的思想宣传，广大员工已经在字面上对企业的核心价值观有了感性的了解。那么在实际工作中，各级员工该如何真正体现核心价值观呢?宣讲成为促成企业文化达成共识的最关键形式，而组成宣讲的理论和具体案例则成为达成企业文化共识的主要载体。
通过这四条行之有效的举措，A通讯企业各级员工对核心价值观的理解已经达成了普遍的共识，这为企业后续各项制度(及管理办法)的制订和各项举措的提出提供了思想基础。事实也证明，如果制度(及管理办法)或举措的制度者没有深谙企业的核心价值观，那么他制订的内容就一定会存在偏差，因而也无法得到广大员工的认同。
(二)围绕核心价值观，完善企业制度层建设
我国专家魏杰总结道：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”(注3)魏杰教授所提到的“在实践中真正实行”，就是指企业的制度层建设一定要围绕企业的核心价值观，只有这样去做，企业所信奉的核心价值观才能算是真正的核心价值观，否则就只是空谈，是口号。
企业文化制度层包括企业领导机制、企业组织结构和企业管理制度等三个方面。为了能够体现企业的核心价值观，A通讯企业在制度层建设上提出了很多举措，本文主要阐述两个属于企业领导机制方面的举措：
1、完善主题年制度
集中精力一年做好一件大事，这就是主题年制度的含义。A通讯企业发展飞速：人员成倍增长，产品遍布通讯行业各个领域。与此同时，一些管理模式开始无法满足企业快速发展的需要。为此，A通讯企业从2001年开始全面推行主题年制度，每年解决管理中的一件大事，并在企业中设立综合管理部进行管理。
该企业2001年～2004年各年的主题年制度分别为：
2001年——质量提升年
2002年——流程优化年
2003年——管理落实年
2004年——协同发展年
在每一个主题年伊始，综合管理部组织各职能中心、各事业部进行充分的讨论，讨论结果由高层领导审批通过后列出一份详细的解决重点问题的举措清单(如表1)，其中包括：重点举措名称、重点举措内容(含里程碑)、主要牵头部门、涉及执行部门、举措启动时间、举措完成时间等相关内容。
序号 重点举措名称 重点举措内容(含里程碑) 主要牵头部门 涉及执行部门 举措启动时间 举措完成时间
1 硬件平台推广 ×月：平台各部门组建完毕
×月：平台职责确定
×月：平台制订考核规则
×职能中心 各产品事业部 ×年1月 ×年12月
2 …… …… …… …… …… ……
表1：管理落实年重点举措跟踪表
通过考核，以及企业内各个层面的通力合作，最终促成主题年制度的内容在企业得到全面的落实。“主题年制度”保证了A通讯企业这个高速发展的高科技企业在短时间内补充了很多企业需要几年才能完善的内容，这些工作的开展为企业业绩的提升提供了一定的保障。
2、鼓励核心价值观指导下的事业部亚文化建设
为适应企业发展需要，A通讯企业在1999年改制为事业部制，将权利下放到各事业部，让各个产品有充分的自主权去适应市场发展需要。产品、营销、物流等三大方面的九个事业部也在长期的实际运作中沉淀了适合自身发展需要的企业文化，形成了在企业核心价值观指导下的事业部亚文化。亚文化的发展是对企业核心价值观的有利补充。
同时，A通讯企业在企业组织结构方面也推出了很多有效的举措，如2002年整合营销渠道发挥营销事业部潜在能力;2003年整合总部职能、设立手机事业部促进手机战略等;在企业管理制度方面提出的举措如：每年年初各事业部组织管理评审对管理制度进行优化，及时更新或补充相关制度。
这些制度层建设的举措是有一定的风险的，需要企业对市场、对内部员工有正确的认识。只要企业能够做出正确的决策，那么一定会促进企业业绩的提升。
(三)完善企业内部沟通渠道，发挥企业内部媒体和系统的作用
企业组织内部缺少沟通，就难以形成凝聚力。因此企业文化建设的传播关键在于内部沟通渠道。为了做好企业内部沟通，A通讯企业在经过长期摸索后建立了一套比较实用的文化网络。所谓文化网络，就是企业用来传播企业文化信息的正式和非正式信息沟通系统，它是企业文化中的构成要素之一，在企业中具有传播和解释企业文化的功能。前文在讲述核心价值观的认识统一时，已经提到了A通讯企业内部的两个正式的沟通渠道，一个是《A通讯》、一个是管理干部宣讲;另外还提到企业内部的一个非正式的沟通渠道，即在NOTES平台开发的论坛。
概括的讲，A通讯企业的文化网络包括“硬性”和“软性”两类。“硬性”方面一般采用的方法为：《A通讯》、各类会议、红头文件、培训、午餐会、合理化建议等;“软性”方面一般采用的方法为：企业内部自由论坛、各类工会活动等。下面就这两大类中三个要点着重介绍。
1、发挥企业各级刊物的宣传导向作用
《A通讯》是企业的核心刊物。除此之外，企业各事业部、职能中心也创办了宣传企业核心价值观指导下的本事业部(中心)亚文化的刊物。其内容一般包括：企业文化宣传贯彻、当前重点工作介绍、内外问题曝光、部门员工每周(月)排名、员工来信答疑、员工心声等多个方面的内容。有的事业部还同时创办了相对宽松的《园地》类刊物，该期刊主要宣传的内容为：员工表扬、员工散记等等，其目的也是通过搭建一个宽松平台，及时表扬优秀员工、表达员工的思想。
2、定期进行企业文化调查，了解员工动态
企业文化调查种类繁多，虽然都是为了了解企业文化开展的成绩和不足，但是由于其调查题目的不同所对应要了解的信息也不同。调查的目的有两个：一是了解企业的凝聚力指数;二是了解员工对企业哪些工作不满意。
在了解凝聚力指数的调查中，A通讯企业使用了著名的盖洛普Q12模型。从调查情况来看，企业的指标接近于4。例如，2002年的Q12调查结果为3.96(表2)，处于世界先进企业文化的行列。这是对A通讯企业的企业文化工作的阶段性评价。
序号 题目内容 得分
Q1 我了解公司以及我的上级对我工作的要求，工作目标很明确 4.57
Q2 我能够及时获得做好工作所需要的主要资源，在资源方面上级给了我的工作充分的支持 4.29
Q3 在公司里我一直能够有机会做我最擅长的工作，我也能够胜任目前的工作 4.33
Q4 在过去的7天之中，我曾经因为工作出色而受到了上级的表扬与鼓励 3.29
Q5 在单位中，我的同事与上级领导关心我的个人情况，包括我的工作、生活、家庭以及我的思想。 3.57
Q6 在单位里经常有人鼓励和肯定我的进步与发展，使我一直能够明确努力方向 3.67
Q7 在单位里，我的意见与建议一直能够受到上级与同事们的重视与尊重。 3.90
Q8 我的上级经常与我谈及公司的使命并把它与我的工作联系在一起，这使我感到自己的工作很重要。 3.97
Q9 在单位里，我的同事们都在致力于高质量的工作，我们的团队运作得非常好。 3.95
Q10 我在单位中有一个很能谈得来的同事，他是我要好的朋友。 4.03
Q11 在过去的6个月里面，我的上级曾经深入地与我谈及我的进步与个人发展问题。 3.67
Q12 过去的一年中我认为我在工作中取得了进步，我一直都有机会在工作中获得学习与成长。 4.33
总 分
3.96
表2：Q12调查结果表(2002年)
在了解员工对企业哪些工作不满意的调查中，则主要是列举出一些可能存在问题，然后采用五级评分制(即1代表非常不满意、5代表非常满意，2～4依此类推)，由所有员工参与进行评分，定期公布调查结果。根据调查结果，及时将问题反映给相关部门改进。对于一些员工特别关注的工作，还采用了在企业公用信息栏上每月公布执行情况的方法让全体员工共同监督。
调查和执行的有效结合才真正能够体现调查的意义。如果只是调查而不进行改进，那么调查就会失去意义，员工以后也不会再认真去对待调查。同样，在调查中还要避免以下几个问题：
(1)、将被调查员工的姓名透露给所在事业部或部门;
(2)、调查结果同事业部的考核或排名挂钩;
(3)、相关部门根据调查结果进行改进却没有及时在公用信息栏上发布。
注意到以上三点后的调查往往会实现预期的效果，否则调查的数据就会是“垃圾”数据，根本无利于工作的改进。
3、完善系统建设，提供宽松快捷的交流平台和渠道
A通讯企业在NOTES平台上建立了一个论坛实现了企业和员工的互动后，又开发了人事在线系统，内容涉及个人人事业务的方方面面。员工可以在这个系统中查询自己的个人信息、考核、工资、培训、福利等内容。而且，系统在人事调动、员工离职、各类调查、任务布置等多个方面实现了E化，大大提高了办事效率。
除了平台外，该企业还建立了两条更重要的沟通渠道，一个是事业部层面的“总经理信箱”，另一个就是企业层面的“总裁信箱”。这两条沟通渠道的建设目的是让员工可以将问题直接向上传递到事业部总经理或企业总裁。事业部总经理是问题处理的最低单位，不得再向下传递。一般说来，企业(事业部)领导都会授权专人管理这两个信箱。被授权人在收到相关邮件后第一时间给出收到邮件的确认信，然后再开始进行处理，在问题处理完毕后将处理决定公开，特别严重的以红头文件形式下发。
(四)发挥管理干部在企业文化建设中的核心作用
管理干部是企业文化建设的播种机。只有管理干部身体力行，严格以企业核心价值观来指导自己的行为，才会在全体员工中起到模范带头作用。为此，A通讯企业专门针对管理干部制订了价值观承诺书并配备了一系列管理办法。在价值观承诺书中，该企业针对违反价值观底线的行为进行了约束，例如：不得泄漏企业商业机密、不得收受贿赂等;管理办法还对每一条行为进行了详细的阐述，说明该行为所包括的范围和相应的惩罚措施。这些办法的建立说明该企业对管理干部在企业文化建设中的地位是非常重视的。
管理干部在企业文化建设中也确实起到了核心作用。管理干部作为企业“承上启下”的重要力量，每周都需要有重点地进行企业文化的宣讲和培训，从重点工作、主题活动、实际案例等多个方面进行阐述，传达企业思想，总结本单位建设成就与不足。同时，管理干部和广大员工在同一间办公室工作，他们的言行代表的就是企业的要求，事实证明，他们符合价值观要求的言行博得了绝大多数员工的认同，并成为科室、部门乃至事业部内员工效仿的楷模。
(五)发挥普通员工的主人翁意识，多方面鼓励员工参与企业建设
员工是企业真正的主人，企业的发展离不开员工的智慧和努力。A通讯企业充分重视了员工的作用，设立了员工参政议政渠道，并为员工发展提供了广阔的空间。
1、建立员工参政议政渠道
前文我们提到的“调查”、“信箱”等内部沟通渠道实际上就是让员工参政议政的一种方式。另外，企业还设立了其它的渠道，如“合理化建议”和“午餐会”这两种方式。
合理化建议工作始于1999年，当时的管理是比较松散的，效果也不好。为此，A通讯企业借企业文化建设之际，再次对合理化建议各处理时限制订了明确的要求：
(1)摒弃了“数量产生质量”的想法，取消了对数量的要求，将质量摆在了第一位;
(2)明确各环节最低时限要求，对受理、处理、实施等都有明确的时限要求;
(3)加大曝光力度，对于优秀的建议未能及时实施给予曝光处理;
(4)开展季度优秀建议评选，加大评奖频次和奖励额度。
此四点要求的制订一方面提高了员工建议的质量，另一方面也加速了优秀建议的尽早实施。合理化建议工作也取得了各方认可的成绩。