科研单位全面预算管理平台建设探析论文
摘要：作为科研事业单位，在集团公司的统一部署和引领下，逐步建立和完善了全面预算管理体系，对保证战略落地，配置资源起到了积极作用。但财务部门在工作中，却常会感到不受重视、力不从心，业务和财务的融合不够，使全面预算管理偏离量化管理平台的定位。本文基于财务视角分析了原因，提出全面预算管理平台建设的具体措施和目标。
关键词：管理平台 承接战略 行为引导 协同融合
中图分类号：F275 文献标识码：A
全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿生产经营全过程的系统的量化管理平台，旨在用预算手段实现单位的全面提升。全面预算管理由业务预算和财务预算组成，通过合理配置资源，推动各业务系统创造价值，强调资源消耗和价值创造的对等。单位在预算编制、执行、分析和考核的过程中被不停地打造和提升。
1 全面预算管理实践中的问题和分析
尽管全面预算管理对于企业的发展具有不可取代的积极意义，目前全面预算管理在单位中实现了从无到有，然而作为一个系统的量化管理平台来进行建设和应用，还存在一些不足，具体表现如下。
1.1组织机构不健全
全面预算管理上承接战略，下对接运营，因而，需要一个强有力的领导机构——预算管理委员会，来推动、协调和审议各项预算工作。实践中，该机构往往因为无法切实履行相关职能而名存实亡或不复存在。这导致财务部门在执行预算办公室职能的过程中孤掌难鸣，各业务部门将全面预算管理视为一项纯粹的财务工作，除了“配合”填报相关的预算报表，提供预算数字外，对单位整体的发展战略和自身所处的责任中心缺少认知，预算申报没有具体的实施方案作为支撑，预算成了财务部门的数字工作。组建预算管理委员会并确保其履行好相关职能，就是让各业务部门对全面预算管理理念产生认同感，并充分参与其中，以便全面预算管理工作真正有效开展，这同样需要委员会成员具备相应的预算管理知识，并辅以绩效考核机制予以驱动。
1.2年度预算会议覆盖面小
全面预算在编制和调整的过程中，汇报和讨论必不可少，然而主要的参与者是财务部门，基于在预算编制过程中对部分业务预算的了解，结合历史数据的发展趋势进行预算陈述和汇报，业务部门只是被动的被征询原因和告知批复，预算申报停留在纸面的数字，缺乏整体行动方案和业务部门的预算申述作为支撑，预算数据不能充分反映其背后代表的业务事项。
1.3缺乏科研生产计划作为依据
全面预算管理活动的起点往往是当年战略规划指标的分解，这使得业务部门在申报预算时易陷入杰克·韦尔奇死结，即讨价还价，争取最低指标，单位发展的整体目标被忽视，这与全面预算管理的初衷完全背道而驰。应转变思路和方法，由计划部门组织归口业务部门编制详细的科研生产计划，将计划包含的事项予以分类，如远期战略工作事项、当期节点工作事项、弥补短板工作事项、部门工作事项、岗位工作事项，以及协作事项等，以事项为起点编制预算，可以使预算更加符合经营管理的实际要求，追求整体绩效最大化。
1.4重编制轻管理，重形式轻实质
目前，单位全面预算管理工作的重
心集中在编制上，现有预算管理软件也主要满足了预算的编制功能，编制完成后即形成对未来一年财务状况、经营成果和现金流量的预测，缺乏成本费用支出效果的对标管理，管理功能弱化，同时，全面预算的编制往往由于指标分解滞后、编制效率低下等原因成为了“三边预算”，即边设计、边施工、边预算，失去了管理的意义。随着单位各项事业的快速发展，内外部经营环境复杂多变，单靠传统方法编制出一套预算报表难以满足管理需求。要实现预算管理合理预测、实时反馈、提前防范和有效控制的管理功能，必须借助现代科技的信息化手段，建立一个强大的预算管理信息平台，满足全面预算庞大的数据管理需求的同时，实现成本费用标准的量化，预算管理流程的固化，与其他管理系统的.互联互通，分析监测执行的在线实时等，从而对各项生产经营活动进行及时反映、修正和调整，为重大经营决策提供支撑。
2 全面预算管理平台建设探索和建议
建立一个符合单位科研生产管理实际需求的全面预算管理平台，是企业战略目标落地、资源合理配置、进行有效价值和行为引导的重要保障。针对在上述全面预算管理工作实践中发现的问题，根据上级主管单位的要求和内部管理需求，对全面预算管理平台建设提出如下建议。
2.1不断完善全面预算管理制度
预算管理组织体系及职责、预算管理流程、预算执行、分析和调整，以及预算考核和激励等都应制度化。全面预算管理制度是开展全面预算管理工作的具体办法和依据，既要与上级单位保持一致，也要符合本单位的实际情况，使全面预算管理有章可循，有规可依，既落实责任，又树立预算管理的权威性。
2.2保证预算管理委员会切实履行职责
预算管理委员会成立的初衷之一，即促进业务与财务的协同与融合。对于委员会成员职责的履行，建议与年终奖挂钩，将利益与事业捆绑，往往更能撼动人心；预算工作小组则需要财务部门和各业务部门的工作人员一至两名，来参与专业性较强的经常性活动，既能够在预算管理工作中彼此配合和支持，又保持一定的松散性，以此来强化业务部门的预算管理责任，打破在预算管理工作中一味地管理和被管理。
2.3增强对于预算的共识
可以从区别计划、预算和预测着手。计划是计划经济的产物，预算是市场经济的产物，预算更加关注成本費用支出的过程和效果，如费用预算要明确干什么、怎么干，干完了要有什么效果，不能只管花钱而不管花钱的过程和后果；预测是可能，预算是没有可能也要创造可能，所以预算某种程度上就是压力，同时，预算是一项管理工作，不应用准不准确来衡量预算管理的成效，预算管理工作成效体现在对战略的承接和对科研生产运营的指导上。
2.4增加预算管理目标的层级
可以通过设定三级递进目标来调动业务部门创造价值的积极性，即：底线目标、进取目标和挑战目标，以此来解决预算目标唯一所带来的弊病，预算目标唯一，定的高难以实现，各责任中心信心不足，定的低则达不到促进管理提升的效果，而设定三级递进目标，则可以进可攻退可守，增强预算执行单位的信心和勇气，推动单位平稳、科学发展。
2.5确定不同的预算管理策略
主业培育期应侧重提供事前预知资金风险的可能性和及时性；成长期一切资源支持营销，不要过多削减成本；成熟期以引导主业转型为主，从而引导其成本费用支出的方向；平台期从外部获利转向内部获利，引导采购、设计和生产等领域的成本责任中心来寻求优化成本的途径；衰退期则重点回笼现金，压缩“两金”。主业的发展是有生命规律的，发展到什么阶段，全面预算就该如何制定目标和配置资源，明确支持、鼓励、防止和反对的方向。
2.6召开预算工作会议，推进预算管理进程
年度全面预算工作伊始，应由预算管理委员会组织召开年度预算工作会议，制定年度预算管理目标和主要指标分解，作为集团公司管控下的科研生产事业单位，年度预算主要指标应与滚动规划相一致。当年度预算给出的财务指标与规划目标产生差异时，应该通过召开预算工作会议分析差异产生的原因，上报决策机构审定。在预算执行的过程中，应定期对预算执行情况召开分析会议，通报预算执行情况，从定性和定量层面，运用比率、比较和因素分析等方法研究预算执行过程中存在的问题，提出改进的措施或建议，形成定期预算执行情况分析报告，并对预算管理工作予以考核和激励，形成闭环管理。
2.7预算要与年度科研生产计划相辅相成
预算的编制依據年度科研生产计划，始于主要财务指标，主要指标是一个期望值，自上而下产生，源于滚动规划，指标确定后，各责任中心根据分解后的指标编制科研生产预算和人、财、物的资源配置预算，考虑人性的弱点，产生低运营预算和高配置预算的可能性大，此时通过财务预算将业务预算所产生的利润、风险和资金结果予以反映，以达到在规划目标框架下的融合与制衡。
2.8明确经济责任，科学编制预算
事业单位机构设置通常为机关和非法人独立核算二级单位，其中，机关是主要的费用中心和投资中心，各二级单位为利润中心。明确了责任中心的定位，便于选择相适应方法来编制预算。
第一，利润中心编制销售预算可采用增量预算法，促进市场和技术部门研究宏观经济的市场空间、所处行业的竞争态势，以及客户群体分类等。
第二，成本中心采用杠杆预算法预算编制方法。可确定研发部门作为成本杠杆预算的第一责任部门，以此为支点撬动整个成本预算管理工作，从研发环节即树立节约成本的意识。
第三，费用中心将费用分为固定费用和变动费用，对于变动费用预算根据单位政策、历史经验等对与业务收入等相关的变动系数进行预算；固定费用预算除了折旧、人工成本等刚性费用外，柔性费用为即期支付和承担的费用，是压缩的主要对象，应该采用零基预算法，寻找成本动因，从而引导资源使用的风气。
第四，投资中心的资本预算必须量入为出，保证不影响运营资金，杜绝盲目扩大再生产。其中，技术研发应该进行项目预算管理，反映多年的持续投入情况，并根据执行情况不断调整和细化；固定资产投资预算应为每项资产设定唯一的预算编号，为以后的会计核算打好基础；固定资产折旧预算应采用个别折旧法对新增固定资产和存量固定资产编制折旧预算；对外投资预算是实现企业对外扩张，提升竞争力的重要举措，形式主要为兼并、收购和参股等，预算管理应加强以投资回报率来考核投资中心的责任履行情况。
2.9开展预算考核，实现预算闭环管理
由于各项财务指标之间具有关联性，无法绝对指定某项指标的责任中心，因而需要确定某项预算指标的执行结果与预算责任中心的责任关联程度，根据关联程度不同，分为直接关联和间接关联，如应收账款与销售人员的关联程度是1，那么财务人员的关联程度可以设为0.6，间接关联责任可由直接关联责任者提出，经预算管理委员会审批。确定了关联程度后，可以根据平衡计分法，选择具有相反考核意义的、如同天平两头的两个指标为一组，如销售收入与应收账款，根据正面指标预算执行率乘以关联系数，减去负面指标预算执行率乘以关联系数，将计分结果与0相比较，逐项确定预算指标组的完成得分。在此过程中，加入对职能部门在相应预算审批和调整的执行过程的计分，以实现对职能部门的考核。为了弥补预算定量考核的缺陷，应将其纳入绩效考核体系，辅以定性考核，并根据定期考核结果予以表彰、奖励和惩罚，激人不断奋进，达到目标管理的目的。
2.10打造全面预算管理平台
上述有关全面预算管理工作的总结和建议，必须依靠专业预算软件来实现，这是建设全面预算管理平台的落脚点。随着各项事业的发展壮大，单位科研生产所面临的市场环境复杂化，经济规模扩大化，业务类型多样化，组织结构多元化，依靠Excel表格的手工预算已经严重影响预算编制的效率和管理功能的实现。由于一般单位现有的ERP软件中的预算管理模块仅作为财务管理模块的一个组成部分，侧重的是数据的集成和管理，也无法满足全面预算管理对于年度预算目标制定和分解、科研生产计划的编制、多维度预算报表的编制，以及预算审批、权限设置、分析、调整和考核等功能，因此需要选择一款专业的预算软件来实现全面预算信息化，在选择软件供应商方面还应考虑相关软件与现有经费报销系统、财务核算系统等的有效对接，及其实施团队、开发能力、成功案例和业界口碑等，即选择一个适合单位实际需求的、专业的预算软件供应商，对于打造强大且有生命力的全面预算管理平台，具有事半功倍的重要的作用。
参考文献：
[1] 张凤林，汤谷良，卢闯.全面预算管理2.0[M].北京：机械工业出版社，2017.
[2] 温兆文.全面预算管理——让企业全员奔跑[M].北京：机械工业出版社，2017.
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