离职分析报告

时间：2024-06-24 07:56:28 离职报告我要投稿

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离职分析报告

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离职分析报告

离职分析报告1

　　20xx年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离职原因等几个维度进行分析。

　　一、离职总概述：

　　20xx年1月1日到20xx年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。

　　二、人数分析

　　1、月离职人数分析：

　　受今年公司订单的影响，20xx年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。

　　2、各部门离职情况分析：

　　事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。

　　3、核心岗位分析：

　　从图表反应出，20xx年1月—12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的核心岗位离职最多。在20xx年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。

　　注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支持工程师。

　　三、离职人员信息分析

　　1、工作年限：

　　以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析：

　　①新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。

　　②车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。

　　③生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职的主要原因。

　　3、学历分析：

　　以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成本低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续在招聘车间员工时，尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。

　　2、年龄分析：

　　以上图表反出，在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大，比例达到39.31%。反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论：

　　①年龄在18至20岁年龄段的员工，思想处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的'群体。

　　②而年龄处于21—25岁、26—30岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响，总怀着一种，“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。

　　③而年龄超过31岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。

　　四、离职原因分析：

　　从20xx年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取45人离职面谈做样本（占事务职总人数比重：31.91%），在技能职员工中随机抽取55人离职面谈做样本（占技能职总人数比重：5.77%）。据统计分析主要离职原因如下：

　　事务职类：

　　从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说明员工选择离职时，更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑。因此，公司在每年7月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。

　　同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。

　　技能职类：

　　从图表反应出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相处不融洽而离职的比重占到12。73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中，沟通表达不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。

　　五、改善措施/建议

　　结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

　　1、加强新员工试用期的跟踪管理工作：人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。

　　2、完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，加强对员工的专业知识及技能的培训。

　　3、招聘要方面：从年龄分布情况得知，31—40岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有28—38岁左右的人员，学历相对比较高，接受新事务能力强很多。另外，这一类人员有经济压力，不会平凡的跳槽。

　　4、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。

　　5、继续完善员工文化活动的建设：20xx年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。另外，7月中旬公司成立了7支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等），定期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在20xx年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。

离职分析报告2

　　一、员工离职情况

　　1、总体情况

　　公司20xx年度累计离职32人（详见附离职人员情况表），离职率（离职人数除以平均人数）为8.4%，从总体来看，公司离职人数、离职率比20xx年度大大降低。

　　2、各部门离职对比情况

　　离职率和离职人数较高的单位有：通信设计三院和总部（职能）。总部（职能）主要是退休人数较多（4人）提高了离职率。

　　3、离职员工去向

　　下图为本年度离职员工的主要就业去向统计：

　　在离职人员中，离职去向占比重最大的依次是转行或创业，退休，通信运营商。

　　4、离职人员在本单位工作年限情况

　　离职人员中，本单位工作年限在5—8年的比重较大，约占离职人数的69%。这部分员工由于经过了公司的培养，积累了一定的工作实践经验和专业技能，业务比较熟练，所以他们的离职对公司是一种损失。

　　5、离职人员综合评价情况

　　在离职人员中，年度综合评价优秀的1人，占3%，占比较小，对企业影响不大；考核良好的15人，占47%。这部分人占比较大，对企业有一定影响。

　　二、离职原因分析

　　根据员工提交的离职流程，结合向各部门了解的情况，对本年度员工离职主要原因进行统计，如下图所示：

　　离职原因占比最大的是薪资待遇低和职业规划调整，各占19%；其次是退休和家庭原因，各占13%，然后是长期驻外的原因。

　　员工主动离职的主要原因是感觉薪酬相对较低。由于生活用品、购房、养育子女等生活费用不断抬升上涨，员工对金钱需求量变大，所以对薪酬期望较高。员工通过对比来判断自己所得薪酬是否公平合理，如果感觉自己薪酬较低并且不合理，为了追求利益最大化，员工就有可能选择向薪酬福利好的单位流动。相对于社会平均工资，我公司薪酬水平比较可观，但与通信行业的设备厂商、电信运营商、优势设计院相比，薪酬竞争力不强。

　　今年职业目标调整成为离职因素中比较重要的因素之一。受生活压力、行业环境、个人爱好等影响，对收入有更高要求或欲做自己喜欢的工作的员工在公司的发展遇到瓶颈时会通过转行或创业等方式达到自己预期的`职业规划，离职的这部分员工或进入服装销售行业，或进入教育行业，或创业。

　　长期驻外或出差也是导致员工离职的一个重要因素。个别员工因个人或家庭原因，不愿意或不能长期出差或驻外，由于公司的需要与个人愿望冲突无法达成一致，只好选择主动离职。但也存在一些驻外人员调回省内工作后又选择离职的情况，这种情况主要是由于调回后的薪酬降低、发展空间受限、工作地点不理想等原因造成的。员工驻外期间，工资等级暂时提高，享受驻外津贴，整体工资收入提高，员工积极性提高；驻外结束后调回，工资等级降低，不再享受驻外津贴，整体工资收入下降，影响员工积极性。另外调回后，员工需重新适应省内工作环境，由于省内技术力量相对充足，一时难以被委以重任，心理感觉上会有落差。

　　家庭原因很大程度上跟长期驻外有着紧密的联系。员工长期驻外或出差，家庭的事情无法顾及，导致心理上承受较大压力，其实可以跟长期驻外或出差因素归为一类。

　　总体来说，今年的离职率相比去年大大降低，离职的原因跟薪资待遇低、职业目标的调整、驻外等有因素密不可分。

　　三、改进措施建议

　　为提高人力资源管理工作有效性，保持合理的员工离职率，建议加强和改进以下几个方面。

　　（一）做好人力资源计划。

　　为避免出现人员供需的严重失衡，各部门应根据业务发展预测情况，在优化工作流程、做好工作分析的基础上，按照劳动生产率提升的要求，做好人力资源需求计划。人力资源内部供给能够满足的局部人力资源需求和业务分包等方式能够解决的短期人力资源需求，不宜采用招聘方式扩充人员规模，以免造成人员闲置，出现人力资源供需的失衡。

　　各部门应通过优化工作流程、人员复用、一专多能人员培养等方式，内部挖潜，提高本部门人力资源使用效率；部门之间应加强人力资源合作，通过内部流动、人员借用、劳务合作、项目合作等灵活方式，来解决局部人力资源供需不平衡的情况。对于一些临时、短期、简单、可替代的业务，可以通过业务分包模式给有资质的单位承担，解决短期内对人力资源需求过大的问题。

　　（二）提高招聘的成功率。

　　公司将统一组织招聘录用工作，注重招聘甄选技术提升，招聘人数不在于多，而在于精。既要找到能够胜任的工作的应聘者，也要避免人才浪费留不住人，选择适合的人选，提高招聘成功率。

　　在工作分析的基础上，根据岗位的任职条件要求，招聘适合的人才，避免大材小用、或者小材大用。通过考试、面试、背景调查等方式，对应聘者进行甄选、严格把关，选拔、录用具有符合公司发展胜任能力特征的人员。

　　对于新录用员工，要做好公司和用人单位两个层次的入职培训，各部门应指定专人负责新员工辅导，做好传、帮、带，要加强实习期、试用期考察，对明显不适合工作需要、与公司发展价值观不一致的人员要及时清退。

　　（三）充分发挥薪酬的激励作用。

　　员工的离职，多数直接原因是因为对薪酬感到不满意。因此，要提供合理的、具有激励作用的薪酬。要保持员工薪酬的合理增长，以满足员工生活所需，提高薪酬竞争力，保障公司对员工的吸引力；要保证薪酬分配公平合理，员工薪酬要与其工作价值相协调，提高员工的满意度和忠诚度；要重点激励核心员工，保障其工作积极性，避免核心员工流失。

　　新的一年，公司领导也对员工薪资增长提出了指标要求，这样能更加直接的激励员工，有效降低离职率。

　　（四）拓展员工的职业生涯。

　　为员工的发展提供方向，开展职业生涯管理，可以提供相关培训，使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。

　　（五）加强绩效考核，留住核心员工。

　　企业员工的流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现员工大量流失或者核心员工的流失则会给企业造成一定损失。

　　所以，增加对各部门的人才流失的考核显得很有必要。通过制定相关考核制度，加强对各部门核心员工流失的考核，控制合理离职率。公司还要做好对各部门考核激励实施细则的审核，加强对员工薪酬执行情况的监督、检查，发现问题及时督促相关单位整改，确保公司考核激励政策“公平、公正、有效”。

　　（六）保持内部人力资源合理流动。

　　寻找适合的驻外岗位顶替人员，切实有效的执行驻外岗位轮换制度。对驻外调回人员妥善安置，做好其思想工作，减少降薪的失落感。

　　（七）各级主管要充分发挥管理职能。

　　主管作为上传下达的纽带，要向员工传递正能量，以公司美好发展愿景鼓舞人心，增强凝聚力。

　　要加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，加强交流沟通，与下属建立和谐的工作关系。要以感情留人，关心下属，让员工感受到组织对他的关心。要鼓励员工加强学习、改进工作。发现员工有不良工作情绪，要及时进行沟通、疏导。

　　合理安排工作，有计划地安排员工休息、休假，保障员工身心健康。

　　（八）开展员工离职面谈。

　　各部门要做好员工离职面谈工作，调查了解员工离职的根本原因和动机，对绩效良好的员工要努力挽留；要通过离职面谈，减轻离职对员工带来的负面心理，化解矛盾，消除不良影响；要认真分析离职面谈获得的信息，作为不断完善人力资源管理工作参考。

　　附：离职人员情况表