内部竞聘如何选出优秀人才？
竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决“人员能上不能下”的用人机制，改变过去由上级提名和任命制,而采取‘‘赛马不相马”的方式来选拔人才,使“能者上，平者让，庸者下”，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得起用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。
但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意;有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛;更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。
竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。
不能忽视竞聘前的岗位分析工作
许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大;开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。
通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样在很大程度上提高竞聘的效率和效果。经过岗位分析，一份完整的职位说明书至少应包含以下内容：
基本信息：岗位名称、所在部门、直接上级岗位名称、直接下级岗位名称、直接下级人数、外部关联部门、内部关联部门等;
硬件要求：学历、职称、相关工作经验、特殊资格证书最低要求;
软件要求：必备的专业知识应掌握的程序;必备的管理技能、素质能力及应达到的水平等级等;
岗位职责：重要职责的关键流程、重大结果、权限范围等;
为进一步明确竞聘时应考察侯选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
例如：对“责任心”这一素质要素的定义为：“对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求精的态度。”对应的行为描述点分为以下5个等级：
1级：能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。
2级：对自己份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加点，工作结果好并能及时反馈。
3级：能够站在公司角度考虑问题，积极主动完成自己的.工作职责并配合别人完成工作，不计较个人得失。
4级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈并指出纠正。
5级：对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足;并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。
职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
忽视测试方法的适用性及有效性
现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节。
除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现作出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。
忽视竞聘上岗之后的配套工作
竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。
重视岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。
加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。
竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。
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