HR如何推动战略定位落实于行动

时间：2021-01-18 17:39:37 HR指南我要投稿

HR如何推动战略定位落实于行动

　　HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角?

　　在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。

　　HR们不是不想让老板看到自己的“战略贡献”，但冗长的因果链条又让他们对贡献“说不清楚”。因为老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们往往不能巧施妙手，立竿见影。因此，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约费用，效率还更高。而许多老板之所以愿意把人力资源部留在公司内，在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。

　　探究其中深层次原因，大多数HR宣称的成为“战略合作者”仅仅是停留在口头上，本身仍然是在充当“后勤角色”。那么，HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角?

　　组织能力，新竞争下的软优势

　　在当前企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势(如资金壁垒、先天优势等)越来越不明显，越发不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。

　　组织能力是一种虚拟的概念，描述了企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

　　先从业务战略上看，市场需求日益多元化、非稳定化，这意味着企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然需要依赖于企业更深层次的组织能力。

　　再从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，支撑企业进入强大的网络，并获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

　　显然，企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础，或可将其称做“企业DNA”。将组织能力由表及里可分解为组织知识、组织规则和组织价值观，那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造?

　　HR首当其冲。因为组织知识、组织规则和组织价值观这些组织能力的“子维度”都是由“人”来形成的，而人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。所以，在新竞争的环境中，人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。

　　多重挑战，带镣铐的舞蹈

　　在新竞争里，人力资源管理要打造组织能力，制定一套为企业定制化的人力资源整体解决方案，至少要考虑三个层面的契合：

　　首先是战略契合(Market)，即支持企业打造市场所需的组织能力。HR面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。在这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，其HR就应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现在电商行业这样一个消费者异常敏感且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。

　　其次是组织契合(Organization)，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然是不合时宜的。

　　然后是系统契合(System)，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业要大量使用应届毕业生，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也是以人均营收、回款率等结果指标为导向，结果自然是鼓励员工用浮夸的作风掩盖贫乏的专业技术，走“赚快钱”的邪路，自然造成员工失去方向感而大量流失。

　　正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专门信息，外部市场上显然不能轻易购买到这种服务，这正是HR存在的意义。

　　应需而变，设计的未来

　　在多重挑战下，HR打造组织能力实际上是一种具有高度设计感的工作，必然也需要更多的新玩法。

　　首先是效能化。原来那些以“后勤”为定位的人力资源管理越来越不被感知到战略价值。未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，甚至激进到“效能化”。企业不仅要人力资源管理为业务提供支持，更要求“向人力资源管理要结果!”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程(即并非包括机制运行和队伍建设方面的过程指标)，而是聚焦于价值链的末端的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。

　　这意味着，HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析，找出这一链条中的关键指标，连通其传导关系，找到企业独特的人力资源管理战略路径(价值传导机制)。当前，一些企业热衷于建立人力资源效能监测体系、人力资源仪表盘，正是“以终为始”，以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法，这是典型的以效能为动机。

　　其次是绿色化。面对种种的'内外部约束，人力资源管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千斤的轻灵模式。打个比方，人力资源管理更需要那种占用管理资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以，原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁(如绩效管理)。尤其在中国，权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显，从本质上说，这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以，将这些管理工具“绿色化”是最基础的需求。

　　例如，某国有企业的绩效管理，因为考核基础不完善、结果不公，遭遇员工的强烈抵制。为此，企业HR定制了一套“柔性绩效管理系统”：一方面，对考核结果“奖勤不罚懒”，以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工，避免了考核争议;另一方面，引入“个人绩效发展计划”，强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%。这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。重要的是，整个过程由于没有伤害任何一方的利益，几乎没有遭遇到投诉，同时，这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。

　　最后是游戏化。在传统的人力资源管理模式中，管理成本大多“顶层化”，即是由一个中央权威——人力资源部来统一下发政策，并亲自充当“政策警察”，相当于其集中使用管理工具，统一承担管理成本。但在当下，人力资源管理更多下沉到业务，需要业务部门亲自上手使用管理工具，独自承担管理成本。所以，人力资源管理工具犹如游戏软件，需要界面亲和，使用简单，能引导用户轻松上手，否则，就会被业务部门束之高阁。

　　除了成本还有收益问题，好的人力资源管理模式更需要趣味性强，能够给员工带来使用的乐趣，甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。从某种意义上说，这实际上是搭建了一个企业内的社交游戏平台，满足了员工的各类心理诉求(社交、成就需求)。据了解，某企业为了塑造一种“协作与创新”的组织文化，将激励成本转换为虚拟货币，分发到各级部门和员工手中，并规定只能用于企业统一组织的人才超市(鼓励人才推送)、家园计划(强调关爱)、创新论坛(强调创新)等体现组织文化导向的主题活动。这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。而通过支付后形成的虚拟货币所得(非初始货币)，更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐，如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情，使得企业很快完成了文化转型。

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