HR应该怎样支持业务部门办公

时间：2022-10-26 09:12:02 HR指南我要投稿

HR应该怎样支持业务部门办公

　　作为一名HR并不是那么简单的，既要照顾老板的感受也得照顾各部门的感受，所以，大家不禁感慨，HR应该怎样支持业务部门办公?

　　HR应该怎样支持业务部门办公1

　　在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD(Organization Development)，等等。

　　BP的定位和作用

　　BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。

　　HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。

　　BP的关注点

　　我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：

　　1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。

　　2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。

　　3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。

　　怎么做个优秀的BP?

　　做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西;要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。

　　从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：

　　1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，D……

　　2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。

　　3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。

　　4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。

　　5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。

　　6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。

　　HR应该怎样支持业务部门办公2

　　第一部分：课程大纲

　　HRBP-人力资源部门如何支持业务部门的工作

　　培训受众：

　　适合总裁班、人力资源部全员

　　培训收益：

　　1、让学员了解人力资源工作应该服务业务部门的重要意义

　　2、强化人力资源部门配合、支持业务部工作的心态

　　3、掌握如何引导业务部门及时找人力资源部要支持

　　掌握如何指导业务部门了解应该找人力资源部要什么支持

　　4、掌握配合、支持业务部门工作的各项技能

　　5、从而更好的支持业务部管理本部门工作、促进经营管理目标的达成

　　课程背景：

　　业务部门公司的核心部门、是直接产生效益的部门，所以，好的管理体系中，所有综合管理部门的工作都是围绕业务部门开展的。

　　“人”是一切的根本，人力资源部门是研究选人、育人、用人、留人的专业部门，应该在管人方面成为各部的支持部门、应该以为各部门服务为前提开展工作

　　一方面管控、一方面服务、服务的同时不失监管，需要人力资源部门人员去平衡，但服务是基础，人力资源部只有更了解业务部门的工作内容、工作流程、经营目标，才能更好的为业务部门服务

　　本课程站在人力资源部主动服务的角度、解析人力资源部应该做才能更好的支持业务部门工作

　　课程大纲：

　　标“XX”号的是组织模拟演练、讨论、视频解析、案例解析 XX 组织学员开展企业人力资源管理现状分析

　　XX 讨论业务部门对人力资源管理部门有什么样的意见

　　XX 讨论人力资源6大模块与业务部门的关系

　　引导学员强化认识、更好的做到人力资源工作的.“知与行”一致

　　1、 HR 工作者应该是有全面综合管理素质的“杂家”

　　HR 工作者应该哪些基本素质

　　2、 HR 工作者如何掌握本企业的经营战略、业务流程

　　HR 工作者是否需要加入业务部门的例行会议

　　HR 工作者如何熟悉业务流程

　　3、学习人格学在HR 工作中的重要性

　　人格学对配合业务部门工作的意义

　　人格学流派解析

　　4、学习心理学在HR 工作中的重要性

　　心理学对配合业务部门工作的意义

　　心理学解析

　　1、引导业务部、HR 部能做哪些工作

　　HR 部门要善于从人力资源6大模块上向业务部门介绍

　　XX 讨论哪些问题上可以得到HR 部的支持

　　2、引导业务部：要得到HR 部的支持需要做什么配合工作

　　强调：业务部门不仅仅是向HR 部提要求

　　向业务部门宣导：在找HR 部要支持时需要什么准备

　　招聘工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　绩效工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　培训工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　员工关系工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　专注·专业·共赢

　　薪酬工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　专注·专业·共赢人力资源战略规划工作方面的支持时、通常需要做什么准备

　　3、引导业务部：在遇到问题的什么时间向HR 部门反馈

　　向业务部门宣导信息交流的时效性

　　强调在员工的情绪不稳定、员工关系出现问题时，及时通知HR 部

　　XX 业务部各HR 部及时反馈问题带来的积极效果案例分析

　　1、深入业务部门了解部门的岗位情况、绩效情况

　　如何结合业务部门员工绩效结果、分析培训需求

　　如何结合岗位职责分析培训需求

　　2、指导业务部门挖掘培训师、建立培训师队伍

　　指导业务部负责人对部门员工进行挑选

　　挑选的标准是什么

　　2、帮助业务分析本部门适合开发的课程

　　指导业务部用观察法分析培训需求

　　指导业务部用访谈法分析培训需求

　　指导业务部用工作任务分析培训需求

　　XX 案例：结合业务部门的业务情况分析课程需求

　　4、如何帮助业务部门拟定本部门培训计划

　　培训计划的拟定方法解析 XX 部门培训计划案例解析

　　1、 HR 部门人员应该精通跨部门沟通技巧，更主动的处理好协作关系

　　HR 部门与业务部门容易出现哪些沟通问题？

　　跨部门沟通的要点解析

　　XX 演练与业务部沟通中的情境

　　2、如何处理HR 部门与业务部门容易出现的沟通问题

　　做到“三个主动”

　　考虑在什么情况下用到“业务部门工作联络单“

　　“业务部门工作联络单”执行中的问题如何处理

　　3、 HR 部门要指导业务部门强化对员工人格的分析

　　四种人的性格特征解析

　　分析型人的性格特征

　　支配型人的性格特征

　　表达型人的性格特征

　　和蔼型人的性格特征

　　XX 帮助业务部门掌握快速识别员工人格特征的技巧

　　指导业务部门强化对员工的岗位匹配度

　　XX 本部门岗位的特征分析

　　XX 分组讨论不同本部门的岗位适合什么样的人格分析

　　对不同员工采用不同的激励方法

　　强调正面信息是基础

　　对不同人格的员工采用不同的激励方法

　　对分析型员工的激励方法

　　对支配型员工的激励方法

　　对表达型员工的激励方法

　　对和蔼型员工的激励方法

　　与不同类型员工的面谈技巧

　　XX 讨论对不同人格类型员工下达工作任务的不同方法

　　XX 讨论面对不同人格类型员工纠纷的处理方法专注·专业·共赢

　　4、与员工面谈的常见错误话术解析

　　XX 话术讲解、演练

　　1、指导业务部门如何分析KPI 指标

　　XX KPI 标准表分析

　　如何应用SMART 原则定绩效指标

　　如何定指标的权重

　　2、指导业务部门用好OEC 法解析、管好员工每日工作

　　OEC 样表分析

　　OEC 法实施要点分析

　　OEC 法适合什么阶段的企业

　　3、指导业务部在给员工绩效考评时要降低哪些风险

　　宽厚效应

　　苛严误差

　　首因效应

　　近因效应

　　XX 如何用正态分布法降低风险

　　4、指导业务部门做好绩效面谈

　　强调绩效面谈的意义

　　绩效面谈的种类

　　XX 绩效总结面谈案例解析 XX 演练与员工做绩效面谈的过程

　　1、指导业务部在薪酬满意度调查的实施中应该如何处理

　　XX 薪酬满意度调查表标准表解析专注·专业·共赢

　　业务部应该如何在这个工作中表现部门员工的情况

　　业务部应该如何应对部门员工对薪酬的各种意见专注·专业·共赢

　　2、指导业务部门了解不同的薪酬体制，让业务部门更理解如何展开薪酬激励

　　岗位等级式工资制解析

　　技能工资制解析

　　绩效工资制解析

　　经营者年薪制解析

　　岗位薪点工资制解析

　　综合工资制解析 XX 讨论结合各部门岗位情况定适合的工资结构

　　1、人力资源战略规划书解析

　　XX 人力资源规划书样版解析

　　2、人力资源部要指导业务部如何尽量用人力规划数据帮助业务部门的工作

　　3、指导业务部门重视工作说明书

　　工作说明书对企业管理的重要意义

　　XX 工作说明书样表解析

　　指导业务部门开展工作岗位分析

　　指导业务部门总结员工工作量及工作频率

　　指导业务部门分析员工的主要工作、次要工作

　　指导业务部门分析员工的任职资格

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　　4、指导业务部门如何用工作说明书中的信息管好人

　　XX 招聘流程样表

　　招聘流程中如何引导业务部门配合工作、提高招聘效率

　　2、如何更好的满足业务部门的招聘的时效性

　　强化与业务部门确认“招聘需求表”

　　引导业务部门加强用人的计划性

　　3、如何根据业务部门岗位工作的要求开拓招聘渠道

　　人力资源部需要更深入的掌握招聘岗位的行业需求和专业需求结合岗位需求如何开展内部外部招募

　　4、指导业务部门优化面试提问的技巧，提高复试的精确度

　　确认式提问解析

　　重复式提问解析

　　开放式提问解析

　　压力面试的运用

　　封闭式提问解析

　　举例式提问解析

　　提问时如何避免引导性问题

　　提问时如何运用投射效应

　　XX 现场演练每种提问技巧

　　5、指导业务部门掌握新形势下的招聘技巧，降低业务部门的用人风险

　　分析结构化面试中业务模块的考评点，更好的提取评价要素

　　指导业务部门了解结构化面试的优点

　　指导为部门建立本部门结构化招聘面试题库

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