HR面试方法大全
招聘少不了面试的环节，作为一名HR，你都掌握了哪些面试方法呢？下面是小编为大家整理的HR面试方法大全，希望能帮到您！
传统面试方法的误区
在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。
一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1、事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。
当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2、理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观。例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做的。
这样的结果得不到求职者的实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3、治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4、推销员
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗？”诸如此类的问题。
这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5、算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。
聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
接下来，小编就为大家推荐几种专业的面试方法：
行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：
求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。
面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。行为描述面试可以从以下几个方面来进行：
1、收集过去行为事例，判断行为答复
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。
通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”面试官们也可以通过以下问题区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问：
解决问题的能力 ：请讲一个你最近在工作中遇到的问题(质量问题、设备问题、工艺问题)。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？
适应能力 ：请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？
如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？
销售能力 ：请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？
团队协调能力： 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？
3、利用标准化的评定尺度
在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。
STAR行为面试法
STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。通常，求职者应聘材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
而面试官则需要了解求职者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。通过这些过程，才可以全面了解该求职者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR面试要素能帮我们解决上述问题。
下面举例说明STAR面试要素的应用：企业需要招聘一名业务代表，而求职者的资料上写着自己在某一年获得过公司的销售冠军，某一年销售业绩过百万等。
首先，了解该求职者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等。通过发问，全面了解其取得优秀业绩的前提，获知所取得的业绩有多少是与求职者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，了解该求职者为了完成业务工作，有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容。了解其工作经历和工作经验，确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，以便更好地使工作与人匹配起来。
第三，继续了解为了完成这些任务他所采取的行动(ACTION)，即了解他是采取了哪些行动、行动如何帮助他完成工作，以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后才是关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR面试要素发问的四个步骤，一步步将求职者的陈述引向深入，一步步挖掘出求职者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。这既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。
情景模拟面试法
情景面试又叫情景模拟面试或情景性面试等，是面试的一种类型也是目前最流行的面试方法之一。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。在经验性面试中，主要是问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。
1、公文处理
公文处理是情景模拟的一种主要的形式。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。在被试者受试前，应该向他介绍有关企业的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是这家企业的负责人，全权处理各种文件，要使被试者意识到他既不是在演戏，也不是代理职务，而是一位真正的手握实权的负责人。
公文可多可少，一般不少于5份，不多于30份，每个被试者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。公文有上级的，有下级的，有组织内部和外部的各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要的大事。
根据公文的数目和难度，规定完成时间。在处理过程中，评价人员观察被试者是否分别轻重缓急、是否恰当地授权下属。处理完评判人员还要对被试者进行采访，要求被试者说明为什么这么处理。
谈话可以按以下这种方式进行，首先由被试者讲讲他是怎么做的，他应该说明：
材料是否看过，是否都做了答复。
是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复。
采用了其他哪些方法。
然后评价人员问被试者做出每项决定的理由，看其理由是否充足，决定是否果断。采访一般为20分钟，接下来评委对他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。
2、与人谈话
与人谈话是情景模拟中的一个重要方法。与人谈话主要分为三种类型：电话谈话、接待来访者和拜访有关人士。与人谈话可以和公文处理在同一时间内交替进行，这样更增添了工作情景的真实性。
A电话谈话：被试者在电话谈话中，可以反映出他的心理素质、文秘修养、口头表达能力处理问题能力等等。电话谈话可以分为接电话、打电话两种，接电话往往是被动的，打电话往往是主动的。
B接待来访者：来访者可以有各样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来推销产品的，也有的可能是来叙旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都是由测试者扮演的。在被试者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度怎样，驾驭谈话的能力如何，快速处理难题的能力如何，如何处理公事和私事的关系等各方面的能力。
C拜访有关人士：在企业管理中主动找某些人谈话是管理活动的一项重要内容。这些有关人士可以包括上级、同事、下级、重要客户、司法人员、新闻界人员等等，这些人员由主试扮演。主要观察被试者以下几个方面的能力，待人接物的技巧，语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力，有关的知识等等。
3、无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
在一般情况下，每个小组会有一名被试者以组长的身份出来负责这些问题，出来主持会议，这个人的领导能力相对较强。
根据每一个被试者在讨论中的表现，可以从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等等。也可以要求被试者讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析被试者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等等。
例：让小组成员6人或8人，从下列题组中，选择一个题目进行讨论，并将讨论结果记录下来。
一个管理者最重要的职能是什么？
怎样才能提高职工的工作积极性？
中关村开发对公司的发展有何影响？
聘请外国足球教练来华执教，对中国足球的未来有何影响？
中国如何才能成为世界的强国？
中华民族有哪些缺点和优点？
时间：60分钟。
又如某知名外企曾运用这种方法来选拔经理人员。讨论小组由6人组成，首先，每个人假设自己为某一部门的经理候选人做5分钟的自我陈述，然后，各自以不同部门经理的角色共同讨论某一问题，主试者根据被试者的实际表现，按照7个项目对他们进行测评。
这7个项目是：进取心、说服力、口头沟通、自信、压力承受力、精神状况、人际交往。
4、角色扮演
角色扮演是情景模拟中的一个重要方法。它就是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试扮演的下级作指示、下命令；或者要求扮演车间主任的被试者在车间里直接生产。
又如，让被试者扮演副总经理，若干主试者或其他人扮演其他角色，如总经理、各部门经理、秘书、外单位人员等；在一定时间(如半天)，被试者和主试者分别按角色进行扮演。
这一过程中，可设计各种情景。例如，财务部经理请示员工年终奖金发放问题、人事部请批员工招聘方案、产品开发部汇报开发新产品的思路、秘书请示会议安排事项、外单位来电商谈商务问题等等。
在测评中要强调了解放试者的心理素质，而不要根据他临时做出的意见做出评价，因为临时工作的随机因素很多，不足以反映一个人的真才实学。有时可以由主试主动给被试者施加压力，如工作时不合作，或故意破坏，以了解该被试者的各种心理活动以及反映出来的个性特点。
5、即席发言
即席发言是情景模拟的一种形式。它就是指主试给被试者出一个题目，让被试者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。
即席发言主要了解被试者快速思维反映能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。即席发言的题目往往是做一个动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等等。在即席发言以前应该向被试者提供有关的背景材料。下列题目可以作为参考：
请谈谈领导授权的重要性；
请谈谈在合资企业中掌握外语的重要性；
请谈谈在工作中处理人际关系的重要性；
请谈谈职工培训的重要性；
请谈谈安排好工作日程的重要性；
请谈谈与下级一起召开例会的重要性。
成功的标准：
思路清晰、层次分明
语言流畅
观点明确
内容吸引人
能用具体可信的事例说服人
上场镇静
声音响亮、抑扬顿挫
动作自然
口头语少
目光交流
6、系统仿真
系统仿真是情景模拟的一种方式，有时又称为商业游戏，或者称为商业竞争法、仿真游戏法。它是在纸上或计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。
一般来说，系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是说把情景模拟的许多可以数量化的内容搬到计算机上来操作。系统仿真可以仿真各种企业，系统仿真规定的经营管理时间可长可短，一般为三到五年，被试者的身份一般是总经理或厂长。通过系统仿真可以在较短的时间内了解被试者在三到五年中的实际管理业绩。为了充分发挥系统纺真的长处，克服其短处，我们在组织系统的仿真时要注意以下几点：
精心编制好反馈系统，否则系统仿真的效果就不理想；
应该尽可能计算机化，否则时间太长，工作量太大；
事先向被试提供有关的背景材料，否则被试者无从入手；
要规定操作时间，根据难度可以安排在1-3小时之内完成；
详细编制指导语，使每个被试者知识系统仿真的基本规则和怎样操作计算机。
7、辩论
在情景模拟中一项用以衡量人员合作精神的项目是辩论。辩论是个集体项目，着重考察团队精神和处理冲突能力。
辩论的辩题很重要。一般选择中性的题目。如“公司应该制定更多的制度来加强管理”、“领导者的权威职权本身”、“金钱是万能的吗？”等等。
方法如下：
首先将候选人按抽签的方式分为正反两方，每组成员相等，3-4名；分两个小组进行讨论、酝酿；每组的各个成员依次发表观点，即个人发言，最后一位将总结本方的观点。接着自由辩论，这时将打乱先后，相互询问质疑。时间分配一般如下：分组准备时间20分钟，个人发言每人5分钟，自由辩论60分钟。
评委应从下面几个方面进行观察：候选人是否注意倾听对方陈述的观点、自己在表达观点时与所举的事例是否一致、进行辩论时是否注意内部合作、辩论是否离开了论题、能否敏锐地抓住对方的漏洞进行反驳、谁是辩论的中心任务等等。
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