如何提升HR选人技巧
公司最缺乏的是人才，如何提升HR选人技巧呢？下面小编来给大家介绍，欢迎阅读参考!
1、丢掉千篇一律的招聘简章
首先，千篇一律的招聘简章并不能有效激发候选人的兴趣和热情，千篇一律的描述会成功地筑起一道高高的城墙，将优秀人才隔离在外。
同时，正因为书面的简章中并没有令人过目不忘或者眼前一亮的内容，这也会使优秀人才对公司留下平庸的印象。
其次，千篇一律的简章中许多内容仅仅是HR按照已有模板的简单修改，有些内容甚至让人摸不着头脑。比如，我看到一些简章上写着，“提供具有竞争力的薪酬”。可以说这句极为模糊的描述，让人完全没有感觉。
何为竞争力?是内部有竞争力还是外部有竞争力?是与市场比还是自我感觉?也许，你成功应聘后发现，所谓的竞争力，也就是比最低工资高了那么一点。
细节决定成败，作为HR而言，如何设计一份既能体现公司特色，又能有效吸引人才的招聘简章是一个严峻的挑战，尤其是对埋头于事务性工作和工具性应用的我们而言，如何提升设计思维迫在眉睫。
切勿因为一些细节原因使公司与优秀人才失之交臂。
2、正确对待频繁跳槽的候选人
在搜寻候选人的时候，总会遇到这样的情况。你手头上有一个专业、资历都不错的人选，但唯一让你烦恼的是他有十分频繁的跳槽经历。
根据以往的经验，我们会非常注意这些有着频繁跳槽经历的候选人，即使他们各方面都很优秀，我们也会认为他们只属于“不稳定的那部分”，忠诚度不高，沉稳度不够，即使招募进来，三个月后估计又会跳槽，因此，一般我们都不会考虑这样的候选人。
不可否认的是，有很多这样的候选人因为自身定位模糊或人生规划缺失，造成了频繁跳槽的问题，不稳重、不敬业、身在曹营心在汉这些特质在他们身上隐约可见。
在面对这样的候选人时，需要我们摆脱思维的偏见，平静地和他(她)们开展面对面的交流和沟通，努力还原他们的变迁轨迹和频繁离职的原因。
在新时期，要随时变化一些传统定式的观念，也许换一种角度去观察，可能会有意料之外的惊喜。
3、主动向求职者推销企业雇主
以往，我们都是发布好招聘广告等着收简历，现在时代变了，要我们主动向潜在候选人“推销”我们雇主和伟大工作目标的过程。
在这个过程中，我们更需要做的是转变我们的思维方式，不要把招募变成一个机械化坐在电脑前筛选简历的过程，而要将其变为个人生活的一种习惯。可以列一张清单：
有没有将你的用人需求和你的同仁、客户、朋友甚至供应商进行过交流和讨论;
有没有积极要求你的朋友和同事推荐合适的人选;
有没有利用公司实习生的条线，发掘更为优秀的应届毕业生;
有没有在社交媒体上参加有关讨论，并积极与潜在候选人保持定期的联系。
当然，这张清单上你还可以列出很多。总而言之，你需要做好候选人尚未撰写简历的准备，积极将那些优秀的，热情的，可能暂时还没有寻找工作打算的优质人选尽早的吸引到雇主身边，成为公司快速发展的有效助力。
4、人才最好内部培养，不要太相信空降兵
如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。
5、 树立正确的选人观念
文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力;学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途!
马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。
吉姆·柯林斯在其新著《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。
他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。
“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。
6、使用科学的招聘流程体系
步骤一： 分析工作
首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标(KPI)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。
步骤二： 选择选聘方案
选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。
步骤三： 实施选聘方案
主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
步骤四： 把选聘结果与工作中的.绩效联系起来
精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。
步骤五： 验证及改进选聘方案
根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。
总体来说，要遵循以下4个机制：
相马不如赛马
什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。
绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。
比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的比如导师或者上级的指导。
再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。
创造发展空间
用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。
职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。
注重团队管理
人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。
这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统;二是针对人与人的信息传递，建立导师制;三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制;四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。
动态用人
用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。
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