员工考评怎样区分三六九等
每当对员工进行绩效评估和强制分布时，总会让一些主管感到头疼。如果对下属一律评为“良好”，要么无法提交（有的公司考核系统已设定强制分配比例且难以更改），要么被冠上“打分趋中，搞平均主义”的名义退回，要求重新打分。下面就来和小编一起看看员工考评怎样区分三六九等吧。
主管们必须硬着头皮对员工进行考评和区分，但是又确实会遇到这种情况：属下都一贯表现良好，也完成了各自的工作任务。但由于其工作内容各不相同，缺乏统一的量化衡量标准，又很难进行横向比较，所以只能依靠主观评价进行排名或区分，比如工作态度和日常行为表现等，这就很难避免人为偏好因素的影响。
所以硬要在十名属下当中找出两名不合格的来，实在勉为其难。
“八仙过海”背后的困境
遇到以上这种情况怎么办？为了达到考核规定的名额要求，很多主管绞尽脑汁，终于想到一些办法来充名额：
第一种 为凑名额不惜弄虚作假
主管随时了解属下动向，看看部门里面有没有人想离职的？如果有，不管是否应该留下对方，刚好可以把淘汰的名额安在对方身上，也权当是给团队做贡献吧。
如果没有，那就在开会时跟属下再三暗示：“现在考核很严厉，觉得干不下去的，或者有更好选择的，可以提前谋出路。”
更有甚者，为了凑够不合格的名额，有部门负责人将已经过世的员工的名字拉进来凑数（据说在GE就发生过）。
第二种 雨露均沾、轮流坐“庄”
去年是张三得A（优秀），今年就是李四得A；去年是王二得C（不合格），对不起，今年该刘五得C了。别怪哥下手狠，怪只怪这可恶的考核制度和不讲情面的人力资源部，我也是没有办法才出此下策。
第三种 用“民主”名义假公济私
这一招也很厉害，最常用的台词是：“我一向很民主，你干的怎么样，我说了不算，相信群众的眼睛是雪亮的。”
然后召集团队成员一起议，或者干脆采取投票的方式，凭借一种类似集体歧视的方法，将那些与同事关系不睦、领导不喜欢的人排挤出团队。
第四种 不会哭的孩子要吃亏
俗话说，会哭的孩子有奶吃，关键就在于这个“会哭”。光说你干的好不行，你得拿出材料证明你干的好才行。
有人把这种方法叫做自我举证，据说华为针对一些难以量化的工作考核就是这么干的。所以他们的员工必须掌握PPT汇报技能——干得好也要汇报的好。
至于有没有“以客户为中心”不知道，但有没有“对上负责”很快就能看出来，员工的去留有时完全取决于上司的一念之间。
第五种 看谁倒霉
谁干的不好实在找不出来，那就抓阄，谁抓到算谁倒霉——当然这种做法是玩笑，但谁又能排除没有现实的翻版呢？
于是，确定不合格人员名额，成了公司与部门负责人、人力资源部门与其他部门、主管与员工之间一轮又一轮的博弈，其本质上就是为了“过关”——过上司的关，过考核部门的关，过公司硬性规定的关。并不能体现强制分布法的真正用意，与考核目的也背道而驰。
为什么要搞强制分布？说到底，就是让“能者上、平者让、庸者下”，保持企业的“活力曲线”。
出发点是好的，但在实施过程中往往会遭遇很多现实困境——知和行的脱节，这就势必造成“上有政策、下有对策”的结果。所以从这一点来看，作为管理当局，也怪不得各级主管，因为他们是在规则内行事。
实际上，无论是谁，涉及到对人的评价和区分，无论是态度上还是道德上，无论是能力上还是绩效上，要做出明确的区分，难度都很大。一旦操作不当，就会引起无休止的争议。
这种强制区分的矛盾心理集中体现在各级主管身上。
首先，他们会遭遇立场上的困境，既不能损害公司的集体利益，又要维护好部门的局部利益，还要兼顾到员工的个人利益，想要各方面都照顾到非常困难。
其次，他们会遇到情感上的困境，他们需要属下平时用心工作，免不了多加关怀，但是在关键时刻却又不得不“忍痛割爱”，很难下得了这个决心。
最后，他们会面临缺乏工具上的困境，主管对员工的考核缺乏令人信服的绩效衡量标准，缺乏客观有力的证据呈现，只能以态度差或办事不力为由加以贬斥、扣分直至评为不合格。
于是，我们看到很多公司出现这样一种奇观：为了凑考评名额，大家都在想尽办法钻规则的缝隙。
强制区分的存废之争
考核要不要强制区分，其实一直存在两种声音。
一种当然是要强制区分。这一点在企业管理层当中表现明显，他们往往担心“吃大锅饭”的问题——如果考核没有区分，如何知道哪个干得好哪个干的差？这对于干的好的、能力强的员工明显是一种负激励，而能力差的员工则可以滥竽充数、高枕无忧地混日子。
做主管的如果都想做好人，那谁来做恶人？
只有考评没有强制区分就等于走走形式，相当于卸下了主管头上的紧箍咒，让其对属下放松监管甚至随心所欲，导致组织人员臃肿、绩效不彰。
他们认为，或许这种强制分布方法不甚合理，但谁又能找到十全十美的考核方法？况且，这个世界上原本就没有绝对的公平，更不可能存在一套完美的考评方法。如果存在个别的不公平现象，那也是事出有因，要么是个人利益服从集体利益，要么个人不适应请另谋出路。
管理层有管理层的难处，我们再回归到强制分布法本身，如前文所述，按照杰克.韦尔奇在GE推行的理念，就是保持企业的“活力曲线”。其实，这里面隐藏着两个假设：
一个假设是正态分布，也就是干的非常好的和非常差的比例都极少，位于正态分布曲线的两边，干的一般的`占绝大多数，位于正态分布曲线的中间区域。
另一个假设是通过制造内部区别实现内外部流动。组织就像一个肌体，它想获得成长，就需要新陈代谢——将一些无用或者老化的物质代谢出去，将一些优质的能量补充进来。
但是通过人为制造差别
来实现这一目标
未必能达到预期
很多时候甚至是“拔苗助长”
员工绩效不彰除了自身的原因，也有可能是用人不当造成。如果一个公司的氛围积极向上、工作节奏紧张，不适应这种环境和工作节奏的人自然会流失，不需要过多的人为考核去干涉。
另一种是不强制区分，其理由是：强制区分成了政治博弈的工具，比如用作淘汰人员的杀手锏，会令企业员工人人自危，反而加深了员工之间的隔阂，导致团队不和谐，发生“各人自扫门前雪”的现象，所以要废除强制区分这种做法。
既然不强制区分，其替代品之一是“企业文化”，即在内部倡导一种积极向上、和和气气的团队氛围，总结起来，就是一起工作、一起合作、一起发财、一起实现“共产主义”。
不区分的替代品之二是“机制创新”，比如通过内部创业、员工持股计划、长期激励等方面的一系列的改革，达到一种“谁贡献多、谁获益大”的理想状态。
怎样区分才合理？
强制分布也称为“硬性分配法”“高斯分布”，该方法来自于正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律。
在相同条件下随机地对某一测试对象进行多次测试时，测得的数值在一定范围内波动，其中，接近平均值的数值占多数，大于和小于平均值的频率近乎一样，远离平均值的占少数。
这种分布规律称为正态分布，用曲线表示出来就称为正态分布曲线，呈现出左右对称的特点。在考核上，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级，即为强制分布考核。
但是，这个世界有很多地方不符合这种分布情况，比如某个事件的热度，可能会迅速上升，然后缓慢降低热度。
德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中指出：社会现象不服从自然界中的“正态分布”，而几乎总是按指数方式分布的——即典型的曲线是双曲线形式。
早在19世纪，帕累托在研究财富分布时，就发现了财富分布遵循幂律分布，其特点是少数人垄断了大部分财富，即我们经常所说的二八定律，这就涉及到接下来要说的幂律分布。
幂律分布，即个体的规模和其名次之间存在着幂次方的反比关系。类似如马太效应，长尾理论，帕累托法则，原理差不多，其应用场景除了“长尾理论”之外也大同小异。
近些年，以美国Ernest O'Boyle（厄内斯特·奥伯伊尔） 和Herman Aguinis（赫尔曼阿吉斯）为首的研究团队进行了许多研究。两位学者采用客观绩效进行分析，他们分析了包括63万个样本的数据库，职业涵盖研究者、音乐家、政治家、运动员等多个职业。
结果发现：当用客观绩效时，绩效呈现出大部分人低绩效，少部分人高绩效的特征，符合幂律分布。而传统绩效考核结果中的正态分布其实是由于主管主观打分造成的假象，为了避免造成绩效评估过于宽松或者过于严格，主管往往都会平均化地打分，人为制造了绩效的平均化。
在《从0到1》这本书中有这样一个观点：“最重要的事情都是独一无二的，一个市场可能会胜过其他所有市场。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他任何时刻重要。”
无独有偶，李开复在一次专题演讲中认为，创业人才也符合幂律分布，他说：“人才其实也是非常符合Power Law（幂法则）。
我们在学校里面老师还是把我们分成了ABCDEF，100分、90分、50分，但是我们如果真的接触过最顶尖的人才，就像你们在座的每一位最棒的创业者，或者你们公司最棒的工程师，或者你们公司最棒的产品经理，或者是业界最棒的投资人，这些人绝对符合Power Law而不符合Normal Distribution（正态分布）。
也就是说，最棒的工程师的价值是左边的无限大，一个普通工程师跟他是不能相比的。有时候我们会因为一些传统的东西而看不清现实。我在十年前就说过，一个普通的工人跟顶尖的工人不会相差太多，但与一个工程师的差别则是巨大的。”
近些年，越来越多的大公司（如GE，微软）开始放弃以人才正态分布为假设的绩效考评系统。
根据以上这些材料，需要总结一点的是，企业的知识工作者越多，其人才越遵循幂律分布法则，一两个超级明星员工所创造的价值超过一百个以上普通员工所创造的价值。
其实，无论是强制分布也好，还是幂律分布也罢，脱离公司业务性质和人才构成现状，进行简单生硬的套用，都会犯本本主义的错误。有的可能符合强制分布，有的可能符合幂律分布，有的可能二者都沾一点边，但并不完全符合，因为这里有一个前提条件——即存在统一的、客观的绩效衡量标准。
绩效考评一定要区分，但应该按照一定的逻辑区分，而且要根据企业的战略、业务和人才的变化，进行动态化的调整，而不是笼统地搞一刀切或者生搬硬套地往一种方法上靠。
这就需要HR非常清楚企业的业务和组织形态，非常清楚公司的人才结构和市场稀缺的岗位。一个优秀的HR，不仅要看一个笼统的比例（优秀的或者不合格的），还要仔细拨开里面看具体的结构。
比如整体绩效不合格的人员先设想占5%，然后拨开去看研发、销售、专业、辅助等不同类型的岗位人员，是不是符合先前的预判，有些岗位的人员可能会大于5%，有些稀缺性的岗位人员可能一个都没有。
总之，具体问题具体分析，而不是什么都要走套路，结果被自己给玩死，那就是得不偿失、不知变通了。
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