HR如何进阶管理层
HR如何进阶管理层？很多人为此而困惑，下文为大家解答，下面就一起来了解看看吧！
从专员到主管
本科毕业后的我，通过校招很顺利的进入了一家台资企业，从人事专员做起，做的工作很杂，各项人事事务，如考勤、工资、绩效数据的统计、新员工培训等，但最重要的工作是招聘， 工作两年多因为招聘工作出色晋升为主管，但人事主管只做半年便跳槽。
从副经理到经理
09年我进入一家大型物流企业做人事副经理、初期还是负责熟悉的招聘以及一些新员工培训、员工关系等工作。该公司在广州每年两届广交会中很重要的一个项目承接商，需要大量的临时工与学生。 我的工作主要是与各院校合作招聘学生，在任期间与广州几个专科学校进行了多次成功合作。 并成立了校企合作实践基地。 在几所高校里设立了以公司名称冠名的奖学金、学习班等。
很快我升职为人事经理，负责全盘人力资源管理，成为当时公司最年轻的经理。在负责全盘的人资管理时，才发现自己多方面的不足，特别是在绩效与薪酬这两个模块，实操经验缺乏，僵化的套用一些绩效工具如KPI、目标管理、360等，搞得一塌湖涂。 所以就暗暗下定决心，狠补绩效、薪酬等短板，才渐渐摸索了自己的经验与套路出来。
期间我还报读了EMBA，学习了很多人力资源以外的东西，如战略、领导力、市场营销、财务、项目管理……等课程。
从经理到总监
2011年因同在EMBA学习所认识的一家美业连锁企业的老板力邀之下，我加入了这家公司做人事经理、人事总监，再到兼任总经理助理等岗位。这是一家劳动力密集性的服务行业，具有人数多、规模大、员工流失率高、从业人员素质普遍较低的特点，在这家公司真正第一次全面操盘完整的人力资源管理。
由于前任人力总监离职后，团队成员相继离开，所以，后来的'人资行政部这个团队是我一手建立起来，最高峰的时候仅算人力资源（不包含行政人员）就有10多人， 一半人做招聘，三大渠道全开，常规的网络渠道、院校渠道、现场渠道，（其它渠道如内部推荐就不必讲了）， 为了能够快速满足新店开张，周六日加班去各大城中村门口摆摊、将公司商务车贴上满车身招聘广告，在各人流集中处宣传等各种常规与不常规的手段都用过。那是一段很拼的日子！
在培训方面建立六大培训体系：新员工培训、技师培训班、发型师培训班、店长培训班、运营管理培训班， 高级储备干部培训班等。 全年12个月每个月都有培训班在开， 除技术人员培训自己不亲力参与外，所有的培训班，从建立讲师团队、审核课件、讲师薪酬标准， 培训效果评估等，以及整个培训系统的再优化与完善都是自己主导操作。
在绩效与薪酬方面，前任的人力总监做了很多，但都是半途而废，也正因为如此他才被迫走人。我则化繁为简， 剔除层层考核的传统做法：
1、 对各级管理人员以落实店、小区、大区三级目标为主的考核方式；
2、对门店客服人员落实以客户满意度为基准的考核方式，简化考核程序；
3、对一线操作人员废除考核，以奖金提成最为直观的方式来取代所谓绩效考核。
这些措施，在这样一家管理水平不高、内部工作机制不成熟、人员素质普遍较低的公司倒是简单有效，实施一年后的效果发现很不错。
因为工作推进有效，后期我又参与了整个公司运营管理工作， 包括公司股权改革、直营连锁店员工持股计划、连锁店标准化运营体系的建设工作等。 在这家公司也算是付出了很多努力与心血， 但不幸的是 2013年公司被国内一家知名企业收购，我退出了该公司。
虽然离开了这家公司， 但是这段经历对我的帮助特别大，让我从过往EMBA中学到的知识，在实际运用中有了发挥的平台，奠定了我之后向综合管理之路迈进的基础。
从总监到常务副总
2013年下半年，在猎头的介绍下进入一家农资连锁企业， 该企业号称是长江以南最大的农资连锁企业，全年销售额过10亿的集团化公司。 在这家公司做人力资源总监压力蛮大的， 老板一直有意无意的强调之前高薪聘请了美的的某大区人资总监、 香港某珠宝企业大区人资总监， 但都空降不力，混不到半年走人。
我认真分析了原因，发现这两任前辈是不折不扣的专家型HR，理论与方法都很好，但并不适合这个匪性很强的销售型公司， 这家公司之前的发展完全是野蛮生长起来的， 草根意浓厚， 销售方法靠拉进客户关系，有好的供货资源，能够取得政府资质与补贴政策。基于这些条件，公司的销售人员特点是关系型销售人员普遍。 随着近些年，国家对农业发展越来越重视，对相关经营条件与法律法规逐步规范起来， 一些产品资质与质量抽查越来越严格了，产品质量与产品本身就越来越重要。 那么整个人力资源结构跟之前要求完全不一样。
我仔细与老板分析了一下当前公司整体人力资源结构， 公司以传统业务员为主，年龄大、专业素质低。 这样的局面请更多的高端人才都无法解决问题。 老板说我也知道，你就说怎么干吧，如果你能干得好，无非就是砍掉一些老人嘛，这些事我来！
有了他的决心后，我开始大刀阔斧的进行管理变革。 建立与全国最顶尖的5所农业高校校企合作、成立内部培训学院、成立公司考核委员会、最高经营决策委员会、薪酬与分配委员会、安全经营委员会等多个跨部门合作组织，将公司之前权限分散，各分公司诸侯的相关人事权限通过这些组织全部收回。 建立了绩效导向的考核机制。
一年多的时间， 招聘近千名新人， 淘汰老人三分之一， 弄得天翻天覆。一年后晋升为公司常务副总， 分管人力资源、财务、运营、客服，兼任公司培训学院院长、公司考核委员会执行长、最高经营决策委员会成员、安全经营委员会督察长等多个跨部门组织负责人。 后期还负责一个“千人创业计划”项目。在任期间有几件大措施：
1、对分公司按销售额进行A、B、C三级管理。
2、清理仓库与库存。
3、删减产品线。
4、导入阿米巴经营模式。
也正因以上的这些措施， 那年全公司销售额虽没有明显增加， 但利润率从上一财年的15%提升到这个财年21%，全年增加净利润500多万元。 年底老板亲自给我发了80万奖金。
历经这么大的变革，从头到尾都是备受质疑的。一方面我不是销售出身的，担任公司常务副总有这个能力吗？ 另一方面，我的所有措施都是在削分公司经理的肉，剥小股东的皮， 这样激烈的措施能持续多久呢？ 一年多的时间，得到老板的肯定，一直忐忑不安的心才渐渐安定下来。
结语
人力资源管理这条路走起来是很辛苦，在民营企业做HR有时候更是举步维艰。企业重不重视你，不是靠我们的理论或概念，不是靠背景和光环，而是你能够为企业创造价值。也是因为民企的这种不完善，才是我们创造价值和快速发展的机会。
8年的成长和历练，走到今天说实话有幸运的成分，但最重要的是让我具备了应对变化的信心。我相信不管未来多艰难，不管在什么类型的企业，只要你努力，终究可以走出一条自己的路。
【HR如何进阶管理层】相关文章：
HR进阶指南01-21
作为hr如何面试hr02-16
HR面试HR，如何与同门过招01-31
HR如何选拔人才01-21
HR如何留住人才?01-20
HR如何电话面试11-01
hr如何面试别人10-06
如何理解hr工作02-26
HR如何谈加薪02-23