公司的hr是什么

时间：2021-02-13 09:44:19 HR指南我要投稿

公司的hr是什么

　　人力资源在很多公司就是做做薪酬福利的计算，档案的管理，更本决定不了处罚、升职、解聘等重要的事宜。那么，在公司，hr到底是做什么的呢?

公司的hr是什么

　　人力资源部主要是通过建设人力资源平台(结合职位、工作、人三者关系)，来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

　　人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

　　人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

　　一、不同的企业发展阶段人力资源的角色和作用是不同的：

　　1、初期：人力资源往往就是处理基础事务，基本上是上面朋友说的那些工作，可以说是作为配角出现的，工作自然就是一些基础性的辅助工作;

　　2、成长期：这个阶段就不同了，角色蜕变为合作者，工作自然大多从基础变为支持性工作，大量的规划性工作开始出现;

　　3、成熟期：人力往往就是伙伴关系，更多的是双方之间的协同，人力的工作开始模块化，提供专业化的人力建议与措施;

　　二、不同的企业类型，人力资源的角色和作用也就不同：

　　1、民企：更多是基础工作，基本上是配角，这里说的是一般规模的民企;

　　2、国企：基本以劳资维护为基础，基本算是后端部门;

　　3、外企：比较全面的人力工作，更偏重人力的预防性措施与伙伴关系的建立。

　　人力资源管理的使命有二，一是提高组织绩效、二是提高员工满意度。

　　这也是人力资源部的使命，但人力资源部不是组织中唯一肩负上述使命的机构。

　　虽然人力资源部的工作与组织绩效之间的关系是个黑盒子，但是人力资源部通过机构与岗位设计、人才供给(招聘与培训)与人才激励(薪酬与绩效管理)等工作，确保组织将资源配置在合适的地方、具备足够的组织能力以及促使这些能力充分发挥出来。机构与岗位设计、人才供给与人才激励等工作都有不同的层面，如战略决策、组织执行、技术支持等，人力资源部未必在每一个层面都起核心作用。简言之，人力资源管理的职能有不同的层面，可以先全盘了解这些职能，再指出人力资源部具体承载哪些。

　　很多人会说人力资源部门没法拍板，因而否认其作用。请问哪个部门又可以自行拍板?不过是有的部门专业性更强(如财务法务)，说话更硬气而已。可以通过与其他部门的比较来理解人力资源部的作用。

　　“证明人力资源部的价值”这件事，请假设没有专业的人力资源部会发生什么情况，就能有感性的理解。各部门自行招聘、培训、定薪调薪、提拔辞退，财务部发工资?不同部门间人员调整自己商量着办?组织的考勤与劳动关系管理各整一套?……我想，人力资源部能在整合与规范上扮演重要的角色，也能分担很多对业务部门来说属于辅助性的工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有价值。

　　“证明人力资源部的价值”如果指的是人力资源部的工作与组织绩效之间的相关性，那么这个价值没有一个通用的证明途径，所以有黑盒子之说。

　　最后，人力资源部应该起什么作用和实际起什么作用是不同的问题。比较务实的做法是从自己所在组织的情况谈起，也就是从实际谈起。就个人效力过的某航来说，人力资源部的作用很大(虽然无法任免总裁副总裁)，在贯彻组织发展方向、提供充足的能力(人才)以及落实激励机制等方面都无法以其他部门来替代，但在战略决策层面的作用，仍然不明显。

　　现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。

　　通过有效地人力资源管理可以实现如下目的：

　　1、充分调动员工的积极性

　　据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动

　　2、扩展企业的人力资本

　　企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。

　　3、实现企业利润最大化

　　在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率

　　4、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变

　　面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升大中型国有企业的竞争力，是我们加入WTO 后在新世纪里亟待解决的大问题。美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是经营上所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标。毫无疑问，科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。

　　1、人力资源管理工作实践对绩效驱动力的激活因素

　　为了建立人力资源管理工作实践对公司绩效的影响，首先需要寻找出公司的绩效驱动力是什么，之后再去分析人力资源管理工作实践中激活驱动力的因素。在一个自主开发产品的'机械制造企业中，缩短研发的周期是促进公司销售增长的一个因素，所以缩短研发周期被列成一项绩效驱动因素，通过对影响研发周期的流程及因素分析，发现研发人员的稳定性对缩短研发周期产生着重要的影响力，为了进一步测量人员稳定性与缩短研发周期之间的关系，需要在两者之间建立一个成本-效益模型。

　　2、人力资源管理工作实践的成本-效益模型

　　测量人员的稳定性，一个重要的指标就是人员的流失率，为知道这种人员流失率对公司绩效的影响，先来估计一下员工的流失成本。/考试大/收集/经过调查，对员工的流失类型、流失人员的业绩水平及流失原因进行了分析，现在针对高于平均绩效水平的员工流失做一个成本和效益估算。

　　在进行员工替换时，需要考虑到招聘、筛选、培训、文化适应等成本，经过估算得出替换一名工程师的总成本是24000元;为了留住一名工程师，就需要在未来三年内增加其薪酬、提供升迁机会、培训机会等，而提供这些的成本是48800元;经计算未来三年保留一个工程师的收益是112240元，用收益减去成本得出63440，保留一个高绩效水平的工程师是非常值得的。

　　3、人力资源管理工作实践的测量指标

　　在确定人员稳定性对公司绩效的战略影响后，我们将人员流失率选定为人力资源效果评估的其中一个测量指标，并根据推算的数学模型建立起1个流失率点对公司绩效的影响程度，这样就建立起一个人力资源管理与公司绩效间的关联因果关系，实现对人力资源成果的有效测量。

　　通过绘制公司的价值流程，针对公司每一个绩效驱动力来分析人力资源激活因素，建立评估指标，/考试大/收集/并确立它们在公司战略上的一致性，便逐步建立起了一个公司的人力资源绩效评估体系。

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