HR该如何做好年底的那些事
2016年即将过去，每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最难熬，也最头痛的日子。这短短的4个月，HR们不仅忙着周旋于人员储备、人员规划、年终绩效等繁琐的事务中，还要面对员工抱怨老板施压等问题。那么HR该如何应对年底那些二三事呢?
关于年终离职的问题
到了年底，似乎很多公司的人员离职，成了一个不是规律的规律。这让很多企业的HR很是头疼，公司正常运营受到了一定程度的影响，而招人又不可能立竿见影，尤其在全球经济慢慢复苏的时期，人员的突然变动，势必给正在回升的企业前景在无形中徒增坎坷。
面对这样的情况，公司应该采取如何的措施来避免或者减少此类现象的发生呢?
年终激励
从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：
首先，是回报过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们继续努力工作;
其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工;
另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在的优秀人才。
所以，正确的年终激励策略，可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司HR都必须考虑的问题。
攻心为上
年终激励的方式很重要，同样的激励资金，不同的运作方式，企业获得的效果却会大相径庭。尤其在企业面对业绩下滑，抑或因各种原因而囊中羞涩的情况时，年终奖发还是不发，总会让企业管理者大伤脑筋。
小编通过一个小故事，给各位HR在避免或减少年终人员流动上支上一招。
CC公司是一家从事电信运营的企业，由于各种原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10%，也就是说年终的员工奖励与分红必然比去年要少。由于公司所处行业竞争激烈，一旦激励不到位，必然造成人才流失;另外，虽然盈利下降，但员工一年的工作都很努力，他们对年终激励也存在较高的预期。
如果员工得知今年年终奖励会比去年少，定会军心涣散，但若不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住员工军心呢?所以，如何进行年终激励让CC公司高层左右为难。
就在离预定发放年终工资与奖金的三个星期前，总经理秘密“暗示”公司财务总监有意无意地向个别员工透露这样一个消息：今年由于公司受行业竞争激烈的影响和经济危机的大环境影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工都没年终奖，而且员工最后一个月的工资也要推迟发放，并可能实施裁员计划。消息一出，员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，士气几乎降到了冰点。
当所有员工都觉得发展无望时，第二星期财务总监又“无意”地向外透露，由于上次计算错误，公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以准时发放最后一个月的工资，裁员计划也可能被拖迟实施。消息再出，员工犹如燃起了希望之火，士气得到了不少恢复，许多人在心存庆幸的`同时，开始接受这个现实。
到了发放工资和年终奖金的那一天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司在全体员工的共同努力下，也取得不少发展。基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖(尽管总数比去年减少了10%)，同时决定取消裁员计划。当员工最终亲耳听到可以发年终奖的消息时，全部欢呼雀跃，并对公司和总经理的“慷慨”感恩戴德，士气前所未有地高涨起来。
从这个案例我们不难看出，CC公司的年终激励风波得以化解的最主要原因在于他们很好地把握住了员工的心理，有节奏、有计划地引导员工。从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成了一次不无惊险却颇为有效的激励方案。“两假一真的信息”让员工的心理底线被冲击后，又能得到很好的平复;
而“工作—工资—奖金”的得失抉择让员工认识到了奖金只是工作的附属品。这种从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案，转变成企业对全体员工进行心理激励的做法，也是值得借鉴的。
因此，分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励策略的起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。
而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。
面对经济危机复苏时期，HR们可以根据公司整个运营的情况，因地制宜的进行一些激励政策的调整，用一些“手段”，给员工踏实的企业归属感，避免或者减少人员流动。
真诚留人
建立了科学的绩效考核与激励体系，就等于在留人的硬件方面打好了基础，但是更多中高端人才的离职却并非因为这些，所以，尊重人才的企业文化就成为留住人才的软环境，尤其是老板对人才的尊重，对于是否能留住核心人才至关重要。
在员工加盟之初签订劳动合同时，核心员工的劳动合同期限要长一些，比如4～5年，骨干员工可签2～3年，因为合同期的长短会表明公司的重视程度及诚意。
合同签订时的形式也很重要，对于核心员工及骨干员工最好由公司高层(如董事长、总经理)出面，以一种非常正式的形式代表公司与员工签订“合作协议”，这不仅可以表明公司与员工的平等地位，而且向员工传递了公司对他们的器重和信任。
对于有离职意向的核心员工来说，HR可以在以下方面做些工作尽力挽留：
首先，在核心员工提出离职意向后，上司要马上做出反应，并在员工下决心离职之前，尝试着去改变他的想法，最忌讳的是拖着不表态。
其次，要绝对封锁员工要辞职的消息，这对于双方都很重要。因为这个时候员工对于离职或许还没有考虑得很清楚，仍然还有协商的可能。对员工来说，如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。
接下来，上司要坐下来和要离职的员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。
一般而言，员工会因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心;另一个是来自另一家公司的“拉力”，即这山望着那山高。
通过交谈可以了解员工看中的是工作环境、薪酬待遇、工作与生活的平衡，还是对事业看法发生了根本转变。同时，也能了解他对公司的一些情况是否存在误会，对有关职业选择的想法是否存在一些不切合实际的情况等。
在沟通时，选择适当的环境和方式很重要。非常严肃地坐在办公室里谈可能并不是一个很好的方式，可以尝试在工作时间之外和他一起用餐，必要时可将工作密切相关的其他同事也一起叫上，如果员工的配偶是其辞职的主要因素，请他(或她)也一起参加更好。这样在餐桌上谈更容易拉近彼此的距离，也更能够了解到真实的原因。
然后，根据收集到的准确信息，制定出针对性的留人方案。如果方案组织及时，又确实能解决员工看重的那些问题，或消除员工心中的误会，留下他也就并不困难了。毕竟无论选择哪家公司，都会存在这样那样的问题，如果现在这家公司能够真心实意地考虑员工的需求，并切实地去改进条件或兑现承诺，还有什么比这种尊重对人更有吸引力的呢?
当然，尊重人才还得从老板做起，即便他从内心里是尊重人才的，也要在工作方式上讲究方法，尤其对于骨干人才更要注意别人的感受。
不过，只用薪酬或感情留人也还是不够的，发展才是硬道理，毕竟很多骨干员工都是年富力强的青年人，他们更看重的还是个人的长远发展。
所以，一方面企业要重视内部晋升，在有升迁机会的时候，优先考虑公司内部的员工，而不是盲目重用“空降兵”，否则，这对员工士气的打击是巨大的。
另一方面，要重视在职人员的再培训，形成在职人员定期培训提高的机制，使他们工作中的不足尽早补齐，并强化对中高层管理人员的培训，提高其经营管理能力。
关于年终奖/年终礼品的问题
年终奖毕竟不同于业绩提成，也不同于日常的绩效工资，在员工眼里，年终奖好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。
从心理学的角度来讲，每个人都希望自己是老板心目中最重要的员工，希望得到老板的认可。
为了满足员工这种心理需求，年终奖最好分成“一明一暗、一刚一柔”两部分，即一部分根据如前所述的激励制度明确规定，量化计算，该多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用“红包”的形式单独给付，如果再辅之以年度面谈，老板当面肯定员工一年的工作业绩，感谢员工一年的辛勤付出，提出对新一年度工作的期望，展现出对员工的关爱、期待与栽培，更容易使员工产生“士为知己者死”的感动。
从薪酬设计的激励效果来讲，激励的周期始于制定目标、设定规则，终于奖励的兑现，也就是说，当钱发到员工手中时，激励性已基本结束。因此最好的方式，是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提条件、发放依据、预计额度等，这种“事先约定”的方式，既为员工指明了努力的方向，也体现了能力与业绩导向的分配原则，使员工感到透明、客观、公正。
单纯的现金激励重复性强，边际效果差。小编认为为了更好地体现公司对优秀员工的重视和关怀，也可以辅助以个性化的奖励形式。奖励优秀员工及其家属免费旅游，公司出资专程带优秀员工去为父母购置过年礼物等。
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