什么是Hr
HR 是什么?
在跨国大企业HR管理岗位上忙乎了十多年，自己却是头一次面对这一直截了当的问题，让我沉思良久。我想，从严总经理读MBA的上世纪80年代末到今天，HR无论是从理论到实践都发生了相当大的变化。他提出此问题，相信已经超过了他对企业自身利益的关注。 谨此，让我试着将一些个人观点与大家分享，并同时e-mail给远在中南地区的严总经理。
HR作为一种能体现商业组织竞争优势的资源，它是由一定量的合格而且敬业的人组成的团队。这个团队要确保其成员：
− “能干事儿”： 具备企业所需之核心胜任力与岗位相关胜任力;
− “愿干事儿”：热爱该组织，该岗位及工作环境，并愿在工作中不遗余力;
− “干正事儿”：所作工作符合组织价值理念，支持组织远景与战略。
− “干了事儿”：在实际工作中工作卓有成效。
除此之外，这个团队 还需确保人数的“一定量”。 这意味着：人不够时，呈现人力资源匮乏，需立即补充;人过剩时，多余部分不属于人力资源，而属于额外负担。
HR作为现代企业的一种管理实践，它主要指管理者围绕下述3个P所采取的政策与做法： 岗位(Position)，人员(People)，绩效(Performance)。 首先我们要界定岗位使命，职责，及入职要求等;再以此确保将合适的人放在合适的岗位上;归根结蒂要确保该岗位上的人工作卓有成效，实现岗位使命与关键绩效指标。从CEO到人力资源部门再到直线部门的各个层面， 谈及招募，薪酬，绩效管理，培训与发展，沟通与后勤保障，无一能离开此3个P的范畴。
HR作为一门学问，它是技术，艺术和“心术”的完美结合。对于人力资源管理中所牵涉的'一切政策，流程与系统，需要全方位思考，客观的分析，科学的设计，有效的推销，以及精心的维护，所以我们称之为技术;对于如何激励员工，辅导员工从而使之力争高绩效，如何使员工全力以赴与通力合作，这是一门艺术。对于如何评估和挑选人才，如何了解员工，如何与之建立互信，这更多的依靠心灵的对话，暂且我们俗称之为心术。
HR作为现代企业的一个职能部门，它往往体现四重使命：业务伙伴(Business Partner)，变革领袖(Change Agent)，员工向导(Employee Champion)，行政专家(Administrative Expert)。 作为业务伙伴，人力资源部需要和运营部门经理们一道研制与实施业务运营战略; 他们将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源战略，流程与服务能有效的支持业务部门实现业务运营成果。 他们作为高层管理与直线部门的组织与人员问题顾问。 作为变革领袖， 他们辅导和帮助直线部门适应组织所需进行的变化;他们辅导与驱动变化流程;他们亦不断引入新的想法与主张以促进组织有效运转。 作为员工向导， 他们与业务部门一起工作，帮助业务部门赢得员工的全力以赴，追求卓越成果。 作为行政专家， 人力资源部门务必竭尽全力确保所设计的吸引与留住人才的项目高效和“零缺陷”地实施。 不过该四种使命是针对现代企业整体而言的。各个企业鉴于其文化特点不同，战略各异，可以决定人力资源部门在本企业所负上述四种使命的不同权重。
这就是今天的HR !它实则如同 一个茁壮生长的少年，无论是作为竞争手段，管理实践，学问，或是职能部门，每一天都将让人感受到新的力量与光芒。
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