HR智慧：如何更好的善用人才？
对于团队的管理者来讲，如何正确用好身边的人非常重要，电视剧《亮剑》主人翁李云龙说过：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。以下是小编为大家收集的HR智慧：如何更好的善用人才？，欢迎阅读与收藏。
HR智慧：如何更好的善用人才？
老子有言：“善用人者为之下。”也有人说：“善用人者得‘天下’。”
那么怎样才能选拔好人才，用好人才呢?小编认为应从以下几个方面着手：
懂得“爱才，惜才”
有远见卓识的领导者，都深知选贤任能的重要性。老子说，一个人做到爱才惜才，那么“天下乐推而不厌”。
爱才首先要对人才予以最大化的“尊重”。要有能“容人”的特质，给人才以希望、以空间，使人能心甘情愿放心大胆地去干，不是强迫其去执行个人的意志。据说韩信初到汉营时，刘邦看不起他，但听萧何说他是一个大将之才，可以帮助他打天下时，他马上放下汉王的架子，筑起一个高台，举行隆重典礼，毕恭毕敬地拜韩信为大将军，并向全军宣布说：“凡我汉军将士，今后得由大将军节制，如有蔑视大将军、违令不从者，尽可按军法从事，先斩后奏。”可见其对人才的重视。三国时刘备求贤若渴，“三顾茅庐”请诸葛亮出山，更见其渴求人才的诚心。
每个人都觉得自己很重要，如果你尊重他，使他感觉到你在他心目中有很重要的地位，那么他就会乐意全神贯注地去为你服务。
不拘一格“使用”人才
人才是多种多样的，没有一定之规。多少年来，受资历、名望、资格等诸多因素的限制，人才被埋没的不知有多少。古人指出：“用骏马去捕捉老鼠，不如用猫;饿汉得到珠宝，还不如得到一碗粥。”用物、用人在于使用得当。
俗话说：尺有所短，寸有所长。所谓“废物”，其实是放错了地方的“宝贝”。清朝有位叫杨时斋的军事家，就很善于用人之“短”。他认为，军营中无人不可用，聋者，宜给左右使唤;哑者，令其传递密信;跛者，令其守坐放炮。其实老天爷把所有“人才”都给你降下来了，就看你会不会用。一些公司的老板眼睛一味地盯着大学生、硕士、博士，甚至打扫个卫生也要“大学文凭”，造成人才的极大浪费。
人才是无处不在的，所谓“人才难得，人才难求”，只是那些怨天尤人、不愿意使用真正人才的藉口。美国钢铁工业之父卡内基则满怀拥有人才的自信，声称： “即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，四年后，我仍将是一个钢铁大王。”他的“人员”我想不一定都是“超人”，只不过他能够合理使用罢了。
企业里的每一个人都是“企业效益”这台机器上的“螺丝钉”。据说有一家公司领导，在注重用人之长的同时，也千方百计用人之“短”，派“吹毛求疵”的人担任质量监督员，让那“谨小慎微”的人当安全生产监督员，让“斤斤计较”的人当仓库验收员。用人上的“逆向思维”使每一个人(螺丝钉)都按照其固定的位置，发挥其最大的能量和效率，源源不断地为企业创造价值。我以为这就是上上之策。
按照“需要”选用人才
要成为一个有远见的领导人，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正领导好自己的部下。首先要不轻视资历，更重视能力。元朝时，元世祖忽必烈统一了中国，不仅打下中国历史上最大的版图，还开了“唯才是用”之先河。“开国四杰”之首木华黎的孙子安童13岁就与众不同，元世祖打败阿里不哥争得王位后，要杀掉其党羽千余人，当时16岁的安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，陛下刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，又怎么能让天下人诚心归附呢?”元世祖没料到一个16岁的少年竟然能说出这样有见识的话来，从此对他更加另眼相看。安童18岁，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，决定破格录用，提拔安童当了中书右丞相。之后，少年得志的安童招来不少人的嫉妒，但是元世祖一直维护安童地位。安童不负重任，尽心尽力辅助元世祖，至49岁去世，为元世祖效力31年，为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大贡献。
三国时，刘备大军压境，孙权大胆启用年轻儒将陆逊，使刘备败走白帝城。二次世界大战中，罗斯福总统任命艾森豪威尔为“诺曼底登陆总指挥”，就资历而言他的上边有近200位职位较他高的将领，但罗斯福用人得当，为战争胜利争取了关键一步。
“市场的竞争，就是人才的竞争。”但是要想得到人才容易，要想用好人才却很难，纵观古今中外，历朝历代，几乎每一个王朝、每一个领域的成功都是“用人”成功的“典范”。
“善于用人”对于要想得到市场这片天下的企业领导人来说，非常重要。
hr这样子管理人才
1、发现员工的强项，并传达给部门负责人。俗话说愈挫愈勇，但是失败多了，往往会失去信心，所以管理者要学会让员工发挥其长处，在其擅长的领域发挥其能量，只有这样才具备竞争优势。唱到了甜头，员工才会有干劲，这样在面对自己不擅长的领域时，也会有应对之策。
2、学会用激励词，说员工想听的话。对我们自己而言，也是希望听老板表扬，所以对于我们的员工来讲，我们也要鼓励部门负责人，多给予我们员工表扬，当员工取得一定的成就时，可以适当的鼓励，给予甜头，只有这样员工才有继续做下去的动力，也有想获取成功的想法，以此同时在接收到新任务的时候，愿意付出。
3、合理用人，发挥员工的最大潜力。根据能力匹配度分工，是在团队组建和人员选配时，最大程度调动每一个团队成员积极性和贡献价值的有效策略。安排人才要看合适不合适，而不是成员喜欢不喜欢该工作内容。但如果成员屡次表示想要从事某种工作，那么管理者就要细心倾听员工的想法，这时员工可能对自身情况的认知比较全面和充分。在对团队分工之后，熟手可以放心授权让其发挥；新手成员，领导要能尽快激发和提高其能力水平，否则可能会由于自身能力不足，沦为其他成员的助手，从而无法为团队贡献价值。这个时候最有效的`办法是多给机会让新手得到充分历练。在避免给公司造成不必要风险的前提下，可以从公司需要完成但不重要的任务开始试炼，从确保完成简单的任务开始上手，逐步锻炼基本能力。
4、领导者自身的高格局。
（1）清楚了解自身弱点，团队领导能够晋升的关键，都是由于他们曾经是非常优秀的个体，因为突出的个人能力或者成绩表现而获得提拔，胜任管理岗位，但是真正接任管理工作后，不知道如何去管理下属，往往事必躬亲，对于下属的做事能力或者风格不认同，以至于最后无法发挥团队的力量。所以作为团队管理者要善于运用周边的力量，而不是全凭自己的力量完成任务，要去适应团队，或者改变团队。
（2）意识到团队的成功就是自身的成长。很多团队领导都有这样的认识误区，那就是认为成员的成就值得表扬，但并不属于自己，只有自己的成就才等于自己的成功。但其实如果把领导者带领团队比作一个人体，那么领导就是大脑，成员就是左右手或者双足，大脑支配手足去完成任务，当成功达成目标时，并不能割裂地看待成功属于谁，而且它的结果离不开领导的重要作用。也就是说，作为领导者，要想自身真正得到更快更好的成长，就要意识到每一次团队的成功，其实都会促使自己获得成长，而领导者的管理能力也是从一次次的团队成功中累积升级的。
（3）学会站在公司的角度去管理团队。管理者要站在公司的角度看问题，而不能只局限于个人团队，对于员工的能力要学会认可，并给予相应的机会，否则团队的员工无法晋升或者认可时，那么自身就没有晋升的机会，所以对于团队内部的优秀人才，要学会输送，而不是一味的打压，只有这样自己才获得认可或者尊敬
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