绩效管理工作中可能遇到的9大问题
谈到推行绩效管理工作，很多人都会提到，推行绩效管理工作的过程中，会遇到很多阻力，会遇到很多人持反对意见。那么下面，我就将这些问题汇总，并给出本人所理解的问题原因与解决方案。
问题1、各部门支持力度不大或是有抵触行为。
为什么会这样呢?首先，我认为，一个企业或是公司，绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想，做为一个HR部门的负责人，与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排，在一个企业文化和谐的公司，他们表现上会配合你的工作，但实际的工作成效并不尽如人意;如果你在一个企业文化较差，内部关系错综复杂的公司，那么你在对接与安排的过程中或许是碰一鼻子灰。所以，在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。在这个过程中，HR是一个借力使力的过程。
其次，大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金，为了考核大家，给他们压力，让他们更听话，更有甚者会认为这是企业一种变项扣他们工资，减少企业人力成本的方法。前面我们讨论过，绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在做绩效管理工作前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。
问题2、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务。
什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作?就是我前面所说的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是评一个员工的等级。这种情况，势必让业务部门认为绩效工作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。在这种情况下，业务部门又慑于老总的严威，他们不得不做这项工作，久而久之，抵触心理慢慢加强。慢慢的，业务部门在绩效这项工作上的心理疲惫与行为惯性，绩效管理变成一种任务表格形式。
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的第一步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
有人说这项工作很难，其实我觉得，难与不难关键在于方法。温水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我们用这种原理，或许可以达到预期效果。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成你的信念。
所以说到这里，该如何做，我想你会懂的。
问题3、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系。
大部分公司在推行绩效管理工作过程中，所有的绩效工作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由HR部门来负责，而业务部门则只是打打分而已，员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里，就要谈一下绩效管理工作中各大主体的权责关系。
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练，他的工作影响着绩效管理过程。其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反馈者。他们才绩效管理过程中参与最直接、参与量最大的相关人员。其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人则是绩效管理工作真正的主人。当绩效管理以员工为出发点作绩效工作时，才能谈管理，否则我们所做的绩效工作也只是绩效考核而已。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。第一在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。第二在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。也就是前所说的温水煮青蛙。
问题4、绩效管理过程中，负激励大于正激励。
在中国的大部分企业公司中，都会存在这样一种情况，那就是小老板的思想，以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核的方式来降低人力成本支出，如果是这样的话，那我的建议是这样的企业根本不适合做绩效，他们根本不懂什么是绩效管理。如果你真想在绩效这一领域有所突破与发展，那么，请你离开这家公司。
负激励大于正激励，最直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，最终结果就是离职率升高，人才不断流失。
所以，切记，在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?笔者在这里给出一种方法，当然这种方法只是评价正负激励这个度，其它大手如有妙招，欢迎拍砖。
拓展：
绩效管理工作中可能遇到的问题
01绩效考核标准难以衡量，导致绩效评估过程中主观性太大
对绩效考核的各项指标的重要要求之一，就是能够量化的尽量都量化，实在不能量化的也需要能够细化成可观察和可衡量的行为表现。
比如，如何衡量一名前台的工作表现？如何考核她的'前台接待的工作质量？
比较糟糕的做法是到了月末由领导凭借主观判断来为其打一个分数，如果领导打分的时候恰好刚刚经过前台，看到前台跟门口的保安闲聊了几句，就给了一个很低的分数，全然忘了前台这个月在其它方面的重大贡献，那这个绩效考核结果就是非常不公平和有害的。
但如果绩效考核的指标都足够量化，或者都是可观察可衡量的行为表现，看到前台有上班时间闲聊的行为，只需要按照绩效考核标准相关规定扣除某一项的分数，而不会忽略前台在其他方面的贡献。
事实上，很多公司的绩效考核都用的是前面一种糟糕的考核方法，这是绩效考核中最普遍存在的问题。
02绩效考核只注重考核的结果，不关注后续的改进
在绩效管理的理论体系中，一直强调的是设置绩效目标、在实现绩效目标过程中的持续跟进、以及绩效结果出来之后的改进。
因为绩效管理的核心目的在于要促使每名员工尽可能地完成能对公司整体目标有贡献的业绩，同时还要实现个人在完成绩效目标的同时，得到进步和成长。
而绝不是为了要扣员工一些绩效工资，来节省一些公司的成本。
但在各公司的绩效考核实施过程中，却恰恰相反，很多管理者都是私下悄悄地给员工打一个绩效分，最终由人力资源部算出员工的绩效奖金，员工到最后连自己的绩效到底被打了多少分、为什么会打这么多分、以及在同部门同事中的表现到底排在什么位置都不清楚。
这其实是大大违背了绩效管理的初衷的。
绩效考核，不管是作为考核者，还是被考核者，都应该把注意力重点放在如何改进绩效上，而不是这一次的考核结果是多了一分还是少了一分。
03绩效考核的结果缺少必要的数据和记录的支持
当我们要求绩效考核的标准需要量化的时候，就必然要求有对应的记录和留痕，能够用于后续给出绩效考核结果。
我们仍然以前台的绩效考核为例，假如对于前台的接待要求有一条是“电话铃声响3声后必须接听”，那么就要求得有相应的记录和数据，能够清楚地看到，一个月下来，电话响铃3声以内被接起的次数有多少次，电话响铃超过3声的有多少次，是不是符合对应的考核要求。
看到这儿你就会明白，这实际上也就是绩效考核最大的难点。为什么在任何公司，都是销售部门的绩效考核能够做得最好？原因很简单，因为他们的相关数据最容易查询，销售行为也基本都有记录，比如电话销售的日均通话时长、每通通话的时长等等。
而其它各部门各职能在数据和行为记录上面就几乎是一片空白，这是绩效考核的又一大问题和难点。
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