绩效管理的意义

时间：2021-06-16 15:10:31 HR指南我要投稿

绩效管理的意义

绩效管理的意义1

企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。上海企业管理咨询公司为您提供专业的绩效管理咨询，下面我们就了解一下绩效管理的意义。

绩效管理的意义：提高计划管理的有效性

绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。

绩效管理的意义：提高各级管理者的管理水平

绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。

绩效管理的意义：暴露企业管理问题

绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。

绩效管理的意义：强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力

绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。

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绩效管理的意义2

　　无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

　　从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

　　（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

　　（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

　　（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

　　绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

　　管理者为什么需要绩效管理？

　　管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

　　（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

　　（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

　　（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

　　（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

　　这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

　　员工为什么需要绩效管理？

　　员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

　　根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

绩效管理的意义3

　　绩效管理的意义：为自己做事

　　各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标、工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，会导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态，很多事情就变得“做也行”、“不做也行”、“信马由缰”，最后的结果是：

　　1. 管理“理不出头绪来”!

　　2. 制度变成一堆纸。

　　3. 老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。

　　4. 相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。

　　反过来，如果有了绩效考核，相关人员之间就会因为利益的捆绑和冲突产生“工作冲突”，而这正是一个企业成长、进步的开始：

　　没有绩效考核、没有到位的利益挂钩的时候，干部吵架在会议上或办公室里进行。

　　有了绩效考核和利益挂钩以后，吵架就“搬”到现场：发生问题的地方去了。原来，马路朝天，各走半边：中界线划得不好，游戏规则(制度)不到位，因而发生问题，可是，这一吵，问题解决了，马路的中界线找找到，游戏规则建立起来了。

　　就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接……所有的“游戏规则”就会到位。

　　事实上，“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初主管、老板几个人“干着急”好万倍。

　　绩效管理的本质：责任和利益精细化

　　绩效管理= 绩效考核+“钱”(前途+钱图)+技能辅导

　　如果不与钱挂钩，绩效面谈就一定会是“耳边风”“左耳进右耳出。而跟“钱”挂钩以后，接下来的“绩效改进”就变成技术问题了，他会自动、主动跟你请教如何改进工作方法以提升业绩。

　　具体做法上：

　　1. 先有结果目标、或过程规范，而后有考核;

　　2. 目标能分解到什么程度、过程能规范到什么程度，考核(责任落实)才能做到什么程度;

　　3. 没有预期的目标(结果标准)、没有提前的行动标准(过程规范)，就谈不上考核，而只能是事后总结。

　　4. 把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进。

　　5. 把几个环节：“业绩考核——利益——检讨总结——改进(包括类似于绩效面谈之类)”连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了。

　　6. 其中的本质是：努力实现责任和利益的'精细化，尽量让每个人是在为自己做事。

绩效管理的意义4

　　销售人员工作的作用和特点使得对销售工作的管理既重要叉困难。许多企业销售业绩不理想，如产品销售不畅、货款回笼率低、销售人员缺乏积极性、销售戚本过高等问题，往往并不是因为销售策略失误或产品不对路，而是由于销售管理工作不到位导致的。

　　在销售管理工作中，对销售人员的绩效管理具有重要意义。

　　首先，绩效管理提供的信息有助于企业做出正确的晋升或工资调整方面的决策，促进销售队伍的良性竞争。其次，它为管理者与销售人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对销售人员的行为进行一番审查;同时使管理者与销售人员有机会通过制定计划来克服考核过程中揭示出来的低效率行为，还可以帮助管

　　理者强化销售人员已有的正确行为，并将其推广从而改进整个销售队伍的绩效。最后，它为企业根据销售人员表现出来的优点和缺点制定销售人员的职业发展规划提供了一个绝好的机会。

　　销售人员绩效管理的难点

　　目前，大部分企业高层管理者已经意识到对销售人员进行绩效管理的重要性，但在实际实施过程中又感到对销售人员进行有效的绩效管理比较困难。其难点主要在于以下几个方面:

　　1销售人员的工作方式流动性大、工作地点分散。销售工作一般是流动性的工作，分布范围广，具有相对独立性，能比较自由地支配自己的时间，使得管理者不可能对销售人员的行为进行实时监控，只能依靠抽查、报表、面谈、暗访等方式对销售人员进行管理。这样销售人员就有可能为了个人利益而提供虚假的绩效信息，使一些绩效结果的可信度降低。

　　2销售人员工作条件具有多样性，管理者难以比较他们的工作效率。即使工作内容完全相同，不同地区之间在销售潜力、竞争力度或工作条件方面仍存在很大的差异，目前还没有令人满意的方法可以平衡这些差异。有的销售人员负责的区域大，路途远，工作量也很大，但终因种种原因，销售始终不畅;有的销售人员所在区域市场基础好，市场需要维护一下就行，每天例行公事地到市场随便看看，其销售量却遥遥领先。再如，我们很难比较分别在城市与农村工作的销售人员的绩效。绩效考核的结果是对销售人员进行薪资调整、奖惩、职位升降等人事决策的依据，因而工作条件的多样性造成绩效的不可比性将直接影响到相关决策的准确性。

　　3有时销售人员努力的结果并不能马上显示出来。很多时候，一个区域销售业绩的提高往往是在销售人员工作一年或更长时间以后才能显现，在短期内很难对其业绩做出正确的评价。另外，如果两个或更多的销售人员做同一项销售工作或为客户提供服务，要区分每个销售人员的工作业绩并对其进行评价就变得更困难了。

　　4有时很难客观地衡量一些分派给销售人员的任务，甚至有一些从主观上都难以评估。例如，许多业务人员不但要做好产品的销售工作，而且还要为客户提供优质的服务，那么对服务业绩如何进行衡量?此外，象销售人员的个人形象、销售技巧、沟通能力以及企业商誉的建立与维护等都很难有确切的衡量标准。销售工作的特殊性使我们很难也没有必要对销售人员的各种情况实行严密的实地监督。即使是严密的实地监督，这些任务也只能以主观来评判。人们主观判断的不确定性使得对这些工作的评估不可避免地具有一定的误差。

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