怎样正确的对员工进行绩效考核
在现实生活或工作学习中，大家对绩效考核都再熟悉不过了吧。那么你有了解过绩效考核吗？下面是小编为大家整理的怎样正确的对员工进行绩效考核，希望能够帮助到大家。
第一步、绩效管理分解战略地图
考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
其实，针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步、绩效管理落实到个人
绩效管理计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
第三步、绩效管理关注过程中的难题
绩效管理过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理者要及时成竹在胸。有的绩效管理者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。
第四步、绩效管理绩效实施方案
老板一定要有坚定推行绩效考核的决心;考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。另外，第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。
前面花了很多时间、精力来做铺垫，如果最后一个阶段不能真正落到实处，就像一万米长跑到最后一百米停下来一样。对数据的分析可以借助先进的数据分析软件，画出形象化的图、表，让绩效考核结果一目了然呈现出来而具有说服力。另外，员工如果不知道考核结果是怎么出来的，就会产生怀疑。这时候的绩效面谈就显得不能忽视，要对员工成绩加以肯定，同时指出不足，进一步充分沟通制定改进方案。
绩效管理考核结果不与薪酬、发展晋升等挂钩就不能起到真正激励作用。现在比较流行的是考核结果与绩效工资与年终奖金联系起来，才能保证绩效考核价值落到实处而不断向上提升。“没有考核就没有管理”，可见绩效管理在企业管理当中的重要性。
拓展：
什么是绩效考核？
从根本上说，绩效考核或绩效评估是一个在以下方面评估员工绩效的机会：
实现商定目标的进展。
工作方式和效率，如时间管理和沟通技巧。
工作场所的行为，如出勤率、生产力，以及员工如何处理挫折。
成长机会，包括基于技能的机会，以及关于员工短期和长期职业目标的机会。
员工绩效考核的类型
在过去，传统的.绩效考核主要包括经理对员工工作的评价。虽然自上而下的反馈肯定是等式的一部分，但片面的对话会让员工感到被评判、被压制，最终导致员工的不参与。分离的代价是什么？嗯，它可能比企业想象的要高。
现代人力资源实践鼓励企业通过使用360度反馈（又称来自组织所有层面的反馈）来更好地了解全貌，从而改善经验。这里有几种审查方式，你可以结合起来建立一个更全面的考核过程。
1. 自我评价
正如苏格拉底所说，”认识你自己” – 没有人比他做得更好。在自我评价中，员工有机会反思自己的优势、劣势和目标的进展。为自我评价留出空间，向员工传达了他们的声音是被认可和重视的，同时也灌输了他们在工作中的代理感和主人翁意识。
值得注意的是：在两次考核之间不对绩效进行检查会造成脱节。通常情况下，员工和管理者对一个人在其岗位上的成功或失败的原因有着完全不同的看法。如果领导者和直接报告人定期进行沟通，自我评价应该与经理人自上而下的评价更加一致。毕竟，如果有一件事不属于员工的绩效考核，那就是惊喜。
如果有一件事不属于绩效考核，那就是惊喜。
2. 同事间的反馈
你更害怕谁，你的老板还是你的同桌？考核焦虑症会困扰着正式的考核过程。但Tita的研究表明，公司可以通过在绩效考核中纳入同事反馈来大幅减少这种恐惧。
不服气？当被调查时，在在进行同事反馈的组织中，只有18%的员工报告了与考核有关的焦虑。对于那些没有选择同事反馈的公司，这个数字翻了一番，达到36%。
3. 自下而上的反馈
我们以前说过，现在还要说，当反馈从各个方向流动时，公司就能从员工的绩效考核中获得最大的收益。是的，这意味着邀请员工对你的领导团队进行反馈。自下而上的审查不仅有助于识别和纠正管理上的盲点，而且在考核过程中给予员工一个非常需要的声音。
如果你想把自下而上的反馈纳入你的考核中，心理安全是一个必要条件。至少，这意味着：
员工必须感到他们的反馈不会被用来对付他们。
经理们需要对反馈做出反应，以鼓励诚实和真实的批评向前发展。
公司应该多久进行一次绩效考核？
数字不会说谎：年度考核已被淘汰，而季度考核正在进行。毕竟，当公司优先考虑更定期的绩效考核时间表时，年度检查的缺陷–及时性、焦虑、相关性、具体性和有用性–就会被抛在一边。
我们已经介绍了设定季度目标的好处，但设定目标的行为只有在与之相关的考核过程中才是有力的。如果企业真的想让员工评估的投资回报率最大化，他们需要用实时辅导、360度反馈和定期的一对一辅导来补充季度审查。
这种全面的反馈方法使管理者能够与员工接触，实时解决他们的需求，并根据工作场所不断变化的日常情况优化绩效。奖励点？定期的检查使正式的审查变得简单，特别是当管理者需要解决一个负面的绩效问题时。
《哈佛商业评论》在谈到困难但重要的对话时说：”带着问题不解决就像带着债务。”你等得越久，你在焦虑和恐惧中付出的利息就越多。” 而沉浸在焦虑和恐惧中的员工是在寻找其他工作。
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