企业管理艺术：虚拟团队的人力资源管理
伴随信息化和全球化的发展，企业的组织结构越来越趋于灵活化、扁平化、敏捷化，虚拟团队由此应运而生，以提高组织的灵活性和对市场变化的响应速度，并且降低成本。然而，虚拟团队由于其团队成员地域分散、文化背景差异较大等原因，存在着信任度低、沟通机制复杂、人员流失率高等诸多管理难题。要想有效地管理和激励虚拟团队，使其实现高效运作，必须在人力资源管理上做出应对性举措。
FedEx(联邦快递)作为全球速递行业的领军企业，其团队分布在全球220个国家和地区。FedEx的每笔货物要求24～48小时内从地球一端的发件人手中送到地球另一端的收件人手中，时间是如此之短，区域跨越又是如此之大。而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。举一个简单的例子，中国的FedEx职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的同事打来的长途电话，对方用英语急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三个国家。这时，中国的FedEx职员必须在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，如果因某些失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大;查实之后与对方甚至第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在FedEx内网COSMOS系统上更是司空见惯。而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx的团队为了“使命必达(MissionGuarantee)”这一共同目标，成功地运用科学的人员管理策略和现代化的通讯技术，解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，实现了成功的虚拟团队管理。不仅保护了客户利益，也确保了组织目标的实现。
像FedEx一样拥有虚拟团队的企业已越来越多。从20世纪90年代开始，以互联网为代表的通讯技术的迅猛发展，完全打破了沟通上的时空障碍，远距离、快速的交流成为现实，突破地域界限进行工作成为可能。面对瞬息万变的市场，许多企业也开始对自身的业务流程、组织结构进行变革，虚拟团队就是在这种背景下产生的。虚拟团队是信息时代一种新的组织模式，团队成员一般由不同领域的专家组成，他们跨越时间、空间障碍甚至组织边界，依靠现代通讯信息技术为了解决某一个特殊问题或完成组织某一目标任务而被组合在一起进行着沟通和合作。
虚拟团队已成为了组织发展的新趋势，是企业应对全球化竞争，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多种人力资源，进行企业扁平化的重要选择。在未来的组织形态中，虚拟团队将占据十分关键和重要的地位，21世纪企业成功的一个重要因素就是高效率地管理虚拟团队。
但是，看似“梦幻”的虚拟团队，在管理上却并非易事。虚拟团队与传统的面对面进行交流的团队有巨大的差异，在一个虚拟团队中，由于时空上的距离，经常发生的情况是当一位同事的工作日才刚开始，另一位同事却已坐下来享用晚餐，在这样的情况下，诸如安排会议时间这类的工作，都会变得很复杂，并且充斥着人际摩擦。而文化上的误解则让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。虚拟团队的特殊性为企业人力资源管理带来了极大的挑战：
◆人员沟通协调复杂。在虚拟团队中，人员的沟通协调不同于传统的面对面团队。首先，虚拟团队成员之间缺乏传统意义上相互接触时所具备的行为特征，他们无法像面对面团队的成员一样通过对方的语言、表情、行为等来了解对方的观点、态度，而这往往正是增进团队沟通、提高团队效率所必需的;其次，虚拟团队由于成员分散在不同的地域，并可能来自不同的国家、种族和组织，因此文化差异问题尤为突出。
语言、文化上的差异对团队成员的交流产生很大障碍，容易使传递的信息失真，引起摩擦和冲突;再次，虚拟团队成员相互之间的空间距离减少了他们直接交往的频繁程度，使成员产生孤立感和焦虑感，员工之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致团队成员缺乏对团队目标的认同。这些沟通上的障碍使得虚拟团队人力资源管理中的协调工作显得更为复杂。
◆绩效评估难度增大。对虚拟团队整体绩效产出容易衡量，但对成员个体的绩效评估却无法依靠团队产出来做出判断。虚拟团队中知识工作投入和产出的时空界限并不明晰，一个人的产出中往往有其他人的输入。另外由于成员相对分散，工作过程无法直接监控，要对团队成员工作绩效做出精确评估并给予公平薪酬难度很大。
◆传统的激励方式失效。实现虚拟团队目标和成员个体目标的双赢是人力资源管理的重要任务。虚拟团队的成员通常是临时组合在一起，部分成员还可能同时拥有多个团队成员的身份，一些在传统团队中有效的激励方式对虚拟团队成员而言作用不大。如何激励团队身份感缺失的成员是人力资源管理面临的一大难题。另外，从激励方法上来看，适合传统面对面团队的方法，无论是纵向的晋升还是横向的工作丰富化，对于虚拟团队成员来说都难以发挥有效的激励作用。
◆团队成员间难以建立高信任水平。多数研究者认为，虚拟团队管理的核心问题是成员间信任的建立和维系，这需要人力资源管理发挥很大作用。对任何团队而言，成员间的相互信任都会对团队绩效产生积极的影响。虚拟团队组建后，各个成员可能面临的大多是自己不认识的伙伴，并且成员之间通过现代通讯技术进行沟通，无法直接观察到其他成员的实际工作情况，容易造成对其他同事产生猜疑、误解和不信任感。
◆成员流动率高。虚拟团队的成员以自我管理为主，成员有很大的自由空间来规避义务或责任。并且成员大多拥有核心竞争力，通常可以轻易离开所处的团队。如此不仅造成了团队人才的流失，影响工作的顺利进行，也会造成团队内部知识、技术等信息资源的泄露或外传，给组织带来严重的损失。如何避免这种损失也是虚拟团队人力资源管理亟需解决的问题。
面对以上的诸多挑战，虚拟团队的人力资源管理必须采取新的对策，否则虚拟团队的巨大优势将难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。为此，虚拟团队的人力资源管理需要从多方面着手，并着重解决信任、沟通和激励方面的问题：
◆选拔有相关能力的领导。对面对面的'团队而言，扮演协助者角色的领导者对团队成员的获益是最大的;而在虚拟团队中，需要的则是能提供清晰方向的领导，以消除工作中任何模棱两可之处。INSEAD商学院的JoseSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，并建立严谨的上下级汇报机制。在同一办公室工作的团队，员工在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色，规章制度也可稍放宽，团队成员可在面对面的互动中培养起团队精神。而在虚拟团队中，这样的做法行不通。对于虚拟团队来说，团队领导必须为团队成员建立和明确一个共同的目标愿景，要明确规定各成员的角色和职责，并且要施行相对集中化的管理。INSEAD商学院的RoderickSwaab教授就高度集中管理列举了一些例子。他认为，在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要，比如邮件的回复时限。团队成员必须在4小时还是48小时内回复邮件?他们是否清楚地了解其他成员惯用的沟通途径?他们是否就不同的任务所使用的技术达成一致意见?这些问题都必须进行明确。
◆建立以信任为基础的团队文化。首先，为了提高团队的信任感和凝聚力，必须帮助团队成员克服孤立感。为此，虚拟团队可以在公司的企业内网建立网络聊天平台，让团队成员能够随时沟通。还可以建立一个团队网页，除了提供进行正式工作沟通的场所，以及进行重要纪录的存储空间外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生认同感。其次，要培育知识分享的氛围。虚拟团队的成员对于知识的更新和技术的进步更为关心，培养团队的学习氛围，利用现代信息技术和远程教育手段，加强彼此的交流与沟通，实现知识的共享与放大，能够培养虚拟团队成员之间的信任感，减轻员工单独工作的孤立感，强化合作精神。
◆提高沟通效率。由于地域上的分散性和语言、文化上的差异，虚拟团队在沟通效率上遇到了挑战。信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议等。其次，为解决文化差异所带来的困难，可以通过文化敏感性培训，使成员了解彼此间的文化差异，接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，减少文化上的冲突。再次，要提高团队的标准化水平。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化的公函格式，就能够避免因文化差异而带来的误解。
◆惠普在提高虚拟团队的沟通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企业外部标准部(CES)负责人约翰。门罗(JohnMonroe)赋予了一个新任务——领导一支来自16个国家的多语言团队，使其为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩、乃至自相矛盾的政府法规。即便英语是惠普CES团队的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。结果往往是这些英语水平不够好的员工习惯于保持沉默，公司也就损失了从他们的创意中受益的大好机会。惠普的主管们注意到了这一点，并由此在每次会议开场时设立“热身时段”，每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要，甚至会聊起世界杯。团队成员在这个小环节中不仅锻炼了英语会话和听力能力，也更多地了解到彼此，培养起了信任。CES团队非常注重日常的交流，区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。CES团队通过高效的沟通和合作，取得了卓越的工作成效，为公司带来了巨大的成本节约。在阿根廷，CES团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美元;在韩国，在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美元。
◆采用适合虚拟团队特点的激励方式。传统团队的经济性激励因素比如工资、奖金、企业股票、保险和医疗保障等在虚拟团队中可以继续采纳，而非经济性激励因素方面，虚拟团队应该根据虚拟团队的特征，建立适应其特点的激励机制。虚拟团队成员通常是知识型员工，因此应基于知识型员工的特点来设计激励机制，如给予高薪待遇，为成员提供丰富的学习交流机会，培养平等的团队文化等。由于团队成员的个人业绩往往是和团队业绩以及其他成员的业绩联系在一起的，在进行个人绩效评估时可以把激励机制建立在团队产出的基础上，促使成员在创建团队绩效中更加努力。
◆引入支持团队成员合作的组件系统和工具。
最近几年，大量支持虚拟团队合作的组件系统和工具被研制出来，如信息交换沟通、合作以及产权共享等工具。这些系统和工具可根据团队所需的合作程度和相关性进行分类，从主要支持信息交换和沟通的低相关度的工具(如电子公告板、视频会议、电子数据交换)到较高相关度的工具(如集体决策系统、电子头脑风暴系统、投票评价系统、电子会议系统)都有覆盖。虚拟团队可以根据自身的情况，引入一些组件系统和工具，帮助团队在最大限度上提高工作效率，实现高绩效。
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