- 相关推荐
松下电器(中国)人事管理模式
HR，是“Human Resource”的英语缩写，即人力资源，全称人力资源管理，又称人事。人事管理是为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。下面跟着小编来看看松下电器(中国)人事管理模式吧！希望对你有所帮助。
近几年，随着日本经济的不振，日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑，在当今的时代背景下，日式企业面临怎样的挑战，又该如何应对？在北京外企人力资源协会举办的HR经验分享大会上，松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺，以松下为例，畅谈了他的看法和体会，带给人们很多启示。
松下电器人事制度改革的背景
20世纪90年代，日本国民经济陷入不景气的恶性循环，出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。同时，IT、数字技术革命、信息网络技术的发展，冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。进入21世纪后，经营模式的转变，要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象：一是在全球范围内向最佳地区生产、销售的转变；二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品开发、生产体制；三是建立以硬件为基础的综合性提案服务事业。
由于企业经营背景的变化，松下的人事体制也不可避免地发生了深刻变化，以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制，越来越无法适应新的时代潮流。当员工进入企业后，只按工作年限长短每年定期涨工资，由此造成的后果是企业负担不断加大，而员工认为，松下是个非常好的企业，怎么舍得离开它呢。因此，松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌，主要体现在以下几点：
一是体现“自主自立的个人”的人事制度，改变过去忽视员工个人发展需要的做法；二是建立培养专家型人才的人事制度；三是形成以“成果主义”为核心的人事制度，关键是变革原有的“年功序列”体制，做到工资有升有降；四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化
在人事职能方面，原来是经营人事+服务人事，即首先满足公司经营需要，同时给员工做些服务，现在则更加重视战略人事和经营人事。在经营的对象方面，原来以员工为中心，现在考虑到全部持股者。在组织形态上，原来是金字塔型的部、课、系组织结构，而且中间职务层次非常多，现在要把细长的组织平面化，通过授权和专题小组，形成平面蛛网型组织。从员工角度来说，原来注重的是日本人、男性以及资历，现在则包括了外国人、女性，并任用年轻人。在招聘形式上，日本一年定期两次只招大学应届毕业生，现在转为全年招聘，同时招聘有经验的人。在员工意识上，变原来只是为了进公司为现在的谋求就业、得到发展。在工作方式上，从原来注重于集团维持、目标达成的工作，到现在的使工作成为通过发挥能力表现自我的舞台。总之，人事制度就是要从封闭、单一、单向、家族式转向公开式、复线型、对话型、全球化。
松下电器（中国）的人才战略
作为松下电器在中国的最大一家公司，母公司的人事制度变革以及时代的变迁必然给松下电器（中国）有限公司带来深远影响，促使其提出新的人才战略。
首先，中国环境的变化给公司的人事管理提出新课题。20世纪80-90年代，松下电器（中国）的人事管理状态是摆脱国有型人事制度，期待松下型人事制度，正是对松下管理模式的照搬照抄，即便十年前适应中国的传统管理模式，历史发展到今天，中国的市场经济化程度不断加深，逐渐成为世界经济的主战场，加之竞争对手的快速增长，劳动力市场的激变，中国人就业意识的转变，都使得企业不得不探讨适合发展的新型人事制度。
其次，合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。如特定职位的人事权限不由合资企业决定；高级干部职位分属于中日派遣单位，副总经理、人力资源部长由中方投资者决定，营业部长等由日方派遣；本地员工的待遇受制于上限控制，等等。这种经营结果实际上阻碍了经营管理工作一体化的推进；导致干部人才队伍不稳定，说来就来，说走就走；本地招聘员工的积极性受到一定影响，其最高职位也就升到课长，同时也不利于从外面招聘到优秀人才。
第三，松下型人事制度的持续引进已经导致企业各种弊端出现：从招聘到培养成合格的经营管理干部的各个阶段，公司政策缺乏竞争优势，人事制度处于被动局面。不切合本地情况的就业意识影响了企业生产效率的提高。传统的管理模式削减了员工自主能力的开发与发挥。
因此，变革松下电器（中国）人事体制是企业发展的必然。松下型人事制度意味着按照“年功序列”渐进的平稳能力主义、终生雇佣制残留的意识、长期资历造成的低人员流动率、不存在差距的平均高学历劳动力、以应届毕业生为中心的招聘等旧式管理模式。而适合中国事业的人事制度则意味着包含赏罚分明、优胜劣汰为基本制度、完全从职业需要出发的就职意识、通过调换工作提高自身能力、存在明显地域和能力差别的各阶层劳动力、应届毕业生及有经验的劳动力并存等内容的新型管理模式。
变革的基本思路
从总体上来说，松下电器（中国）的人事变革基本思路：一是根据自身发展中遇到的主要课题，借鉴其他跨国公司在中国的成功经验。二是博采众家之长，寻求松下电器（中国）人事制度改革的成功之路。三是打破松下电器（中国）固有的管理模式，将公司置身于市场经济的环境中去检验企业的适应度。四是以劳动力市场价格作为竞争优秀人才的标准，改变薪资体制与结构。五是努力创造适合个人发展的宽松环境，做到人尽其才，包括实行内部竞争上岗制、内部招聘制等。
具体措施有：
——确保招聘人才的集中化与多样化。如设立中国招聘中心，制定招聘策略，以集团形象出现在招聘会上；促进对资深人员的招聘；提高人才资源与费用资源的效率化；建立海外招聘窗口。
——“经营TOP”的战略性配置。包括强化确认真正适合“经营TOP”的人才；早期发掘和培养“经营TOP”人才；通过外部招聘和内部录用加速“经营TOP”人才本地化；在现行经营体系中实践战略性配置。
——有竞争力的人事制度的再建。如从“成果主义”角度体现优胜劣汰、赏罚分明，彻底贯彻“差别化”，等等。
——支援“后继者
培养”的教育计划。包括削减出向者，盘点出向者的职位，优先从基层开始推进本地化；培养后继者，发挥松下集团的综合力，在中国建立独立的干部选拔研修体系。
2002年末，松下电器（中国）已经实现了独资化经营，谈及今后的人事管理对策，陈恺表示，为实现松下电器在中国事业的持续发展，建立持久稳定的人事工作交流平台，将成为公司人事管理者的重要任务之一。
【松下电器(中国)人事管理模式】相关文章：
平台商业模式的公司管理模式如何构建04-26
人事自我评价01-28
人事求职简历01-08
人事个人总结10-06
人事助理实习日记04-02
行政人事述职报告07-24
人事专员述职报告05-15
公司人事述职报告05-24
人事辞职报告06-08