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岗位晋升工作计划
日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，我们的工作同时也在不断更新迭代中，是时候抽出时间写写计划了。相信许多人会觉得计划很难写？以下是小编为大家整理的岗位晋升工作计划，仅供参考，欢迎大家阅读。
岗位晋升工作计划1
近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。
一、构建员工多通道发展机制的背景
S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：
（一）传统观念影响深，思想不够解放
企业“官本位”的传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。
（二）制度建设不完善，更新不及时
人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。
（三）培训机制落后，培训效果差
缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。
（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励
主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。
二、构建员工多通道发展机制的'措施
（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识
强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。
（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列
坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。
1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。
2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。
3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。
4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。
（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗
1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。
2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。
3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。
（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励
1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。
2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。
3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。
4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。
岗位晋升工作计划2
关键词：展翅计划、应届生、激励机制存在问题
引言
人力资源，是企业竞争中唯一具有创造力的资源。开展培训项目，正是企业在激烈的人力资源争夺战中通过开发现有的人力资源获取竞争优势的有效手段。培训项目的开发形式多种多样，因培训对象的不同，层次也不尽相同。而应届生培养项目，是一种将应届高校毕业生在短时间内培养成为企业中管理人才的域训项目。企业在其中扮演着主导角色，也决定着该项目成败的关键。管理培训生项目不同于企业中通常进行的普通的培训项目，从培养对象到培训目标都有其特殊性，因此，深入透彻地理解培训项目的基础理论是研究该问题的必要的前提。本文正是遵循了这样一个“由一般到特殊、由理论到实践”的客观规律，从培训项目的基本概念着手，步步深入。
项目背景：
20xx年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想band7（主管级别）以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字一展翅计划。xx年1月展翅计划正式启动。
展翅计划不同于其它培训项目，培养对象甄选，成为项目成功的关键因素。让合适的人进想，使其人岗匹配非常关键。从xx年下半年开始，联想集团开始在全国各高校开展了内容丰富、形式多样的校园宣讲会。宣讲会将应届生希望了解到的公司信息进行详细介绍，同时对于联想投放出的近200个应届生岗位也做了详细介绍，各BU各显神通，在宣传材料，BU介绍上下了功夫以吸引更多的应届生的目光。通过全国近30场校园宣讲后，通过近半年的招聘流程，最终中国区在xx年招聘了52名应届生进入到展翅项目中，这52名应届生分布在全国各地，各个不同的业务模块。
xx年7月随着52名应届生的陆续入职展翅计划正式拉开帷幕，作为一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：
第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人
为了对这52名应届生进行更加深入的了解，人力资源收集各方面的数据，建立了应届生的数据库，同时针对这些应届生在各自部门为其匹配指导人，指导人的主要职责是为应届生进想在工作上给予指导，协助完成工作；生活上给予帮助更快融想。数据库建立和指导人的匹配使得我们有了最详细的项目信息，同时解决了应届生进想后无人看管的担忧。
第二阶段：指导人沟通和培训
联想的指导人制度由来已久，要想做一名合格的优秀人的指导人不是一件易事，而且对于公司非常重视的应届生的指导人更是项目成功的关键人物。为此为了帮助指导人更加明确其在展翅计划中的职责和义务，同时在应届生成长的各环节中参与指导，帮助应届生更好的成长，展翅项目做了大量的与指导人的沟通和培训工作，使得指导人能够有足够的资源去帮助应届生的发展。
第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传
展翅计划作为一个全新的项目，要想得到更多人的支持和认可，内外部的宣传和推广非常重要。在项目启动后，人力资源部运用各种手段展开宣传攻势，从上之下的宣传，SVP，VP作为项目的sponsor的大力支持，公司内部的宣传，使得项目在公司内部受到的广泛的关注，为后续应届生项目获得更多协同部门的支持奠定了基础。
第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训
第一个时期：NEO到岗及入职培训
应届生加想后NEO（new employee orientation）培训，是应届生接触的第一个培训，这个培训将带领应届生更好的了解联想开启联想职业之旅。为此人力资源打造了一个为期一周的NEO培训，针对应届生希望了解的，作为职场人应知应会的信息在NEO中集中为员工进行统一讲授。同时通过这个培训，也希望中国区的52名全国各地的应届生能够建立起联系，成为联想职场里面互帮互助的一个团体，共同发展共同成长。
入职形成安排表如下：
第二个时期：应届生成长的关键期，在这个关键期中应届生将经历：试用期转正、自己所在岗位的在岗锻炼、指导人对其工作的指导和评估、各部门高层管理者与应届生的圆桌会议、接受各岗位的专业培训。
在这半年的时间中应届生要快速适应职场，通过试用期三个月，指导人和管理者需要在过程中给予指导和评估，同时高管对于应届生的关注，与应届生的交流启发应届生的工作，点燃应届生的斗志；各种各样的专业培训如针对销售人员的销售技巧培训，针对营销人员的营销培训以及项目管理培训等一系列培训提升应届生的专业技能使其能够更好的胜任目前的岗位。通过关键的两个时期之后进入展翅计划。
第五阶段：年度答辩及评优
经过一年的时间，52名应届生在各自岗位上都有了自己的工作业绩，指导人和管理者对其表现都比较了解，此时会进行一轮针对应届生晋升的年度答辩，此次答辩主要考量应届生这一年里在联想承接的工作极其工作业绩，作为panel的高层管理者会根据他们的表现评定是否予以晋升到下一个级别，同时对于表现优异的应届生会给予评优奖励，对于优秀应届生的指导会获得金牌指导人称号。高管作为晋升评委提升应届生在高管面前的曝光率，让高管对于应届生群体的潜力有了认识，从而成为项目的支持者。通过一年的工作，优秀应届生得以快速从band5 trainee晋升到了band6专员，同时这一年里应届生的工作业绩也得到了高管的认可。
第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会
为帮助应届生更好的成长，在第二年的培养计划中公司为员工提供轮岗的机会，让员工了解其它部门的工作，同时让其承接一些项目，提升项目管理能力，定期的优秀经验分享会让应届生在分享中共同成长。通过第二年的在岗锻炼，对于优秀应届生会向高层推荐，给予外派机会，成为组织中的高潜人员重点培养。
通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的还需要机制和资源作为保障。
展翅计划项目陪配套保障机制：
1：应届毕业生指导人考核及激励政策：
①指导人的指导业绩和能力，作为评定其领导力的重要依据之一，运用于OHRP年度review以及职级晋升。
②指导人可优先参加一些公司/中国区组织的管理培训项目；
③对于优秀的指导人，进行年度评选，申报公司奖项：
指导人作为展翅项目中的关键人物，其对应届生的指导好坏，将对应届生的业绩有重大影响。对于指导人的考核和激励成为考核展翅计划项目成功与否的重要衡量指标。
2：优秀应届毕业生激励机制
①对于成长迅速，取得突出成绩的应届生会通过所在部门，区域季度评优、非经济性激励等方式给予即时鼓励；
②对于特别优秀的应届生，公司将在第二年以后给予额外的一些资源，比如分配导师，给予更多职业发展机会等，并将其纳入公司外派和高潜人员库进行进一步的培养
应届生本身的激励机制能够更好的激发应届生的潜能，使得应届生能不断接受挑战，突破自我从而得到提升，优秀应届生的激励能够树立同届应届生的role model，使其成为学习的对象，利于优秀经验的分享。
3：应届毕业生岗位序列晋升特殊资源保障机制
应届毕业生的岗位序列晋升比例不受公司总体岗位序列晋升比例限制，一年后符合岗位要求应届生即可从Band5晋升到Band6。晋升资源的保障，是对应届生入职一年表现的肯定，同时加速应届生的职业发展，这将使得应届生对于联想的职业更加有信心，从而增强其对公司的认同感。
4：应届毕业生培养项目定期review机制
①每年6月份，中国区人力资源组织应届生培养情况进行回顾，以总结经验，为制定下一年度的招聘计划及完善培养方式提供依据：
②每个季度，项目组会对项目进展情况进行定期review，并通过对应届生，应届生指导人，应届生上级的访谈，在线survey来评估项目的效果。
通过定期review确保项目在实施过程中的效果，同时对于应届生及指导人的survey能够更好的掌握其状态，适时的调整项目计划，从而使项目更加有效的帮助到应届生的发展。
应届生项目的资源保障：
在展翅计划2年的项目过程中，联想集团为应届生提供多多种资源，使其能够更好的帮助到应届生的发展。
1：应届生指导人资源
经过甄选的指导人，无论从其从工作的专业性上以及人生阅历上都有丰富的经验，加之公司为指导人提供的各项工具及知道资源这些将很好的支持指导人对于应届生的指导工作。善用指导人资源将会促进应届生快速发展。
2：培训资源
对于展翅计划培训项目公司匹配了丰富的培训资源。一方面：对于展翅计划特有的的NEO培训、指导人培训、通用技能培训、应届生转换成职场人的培训等定制化培训，将有效帮助应届生快速融想，走上工作岗位；另一方面：专业技能培训如销售绩效、营销能力、项目管理、六西格玛培训等提升应届生的.专业能力。培训资源的善用会加速应届生的发展。
3：EAP资源
EAP员工帮助计划，作为专业的心理咨询服务，为52名应届生提供了一对一的呼出，跟进应届生在入职3个月、半年、一年期间的状态，通过电话咨询了解应届生的困惑，协助解决应届生的问题，对于应届生普遍共性问题反馈给项目组制定提升计划，帮助应届生解决。同时定期的心理咨询培训解决应届生在适应职场环境过程中出现的心理困境，提升逆商，从而以更加健康的心态迎接挑战。
4：应届生Network
展翅项目的应届生分布在全国各地，不同岗位。彼此之间既是竞争对手更是共同成长的好伙伴。公司为这些应届生提供专属网站、论坛等为其搭建了沟通的桥梁，让其在发展的过程中更好的沟通交流。从而共同发展和成长。
5：HR资源及其它资源
展翅计划项目组为应届生发展提供支持和帮组的HR资源，不仅关注应届生发展过程中的方方面面，同时还会根据实际情况的变化调整项目的相关设计，使应届生发展更加顺畅。
高管团队作为展翅计划的sponsor，他们渴望应届生能够发展，快速发展。在整个项目过程成给予极大的支持。这些资源也将很好的帮助到应届生。
展翅计划人才培养的理念：
秉承联想人才发展的721理念：人才的发展70%来自：在历练中成长，关键岗位的工作经验；20%来自向他人学习，人际关系网络；10%来自自我学习展翅计划的人才培养理念则是：自己才是自己发展的主人
个人发展不仅仅是职位晋升，薪酬增加，在工作中得到成长和锻炼，个人能力获得增长则是最大的发展！我的发展我做主！只有主动承担起自我发展职责的人，才能善于利用各种资源，把握潜在的机会，为自己的发展赢得成功！
经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升ban6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承当重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。
从展翅项目2年的培训计划中可以看出公司整合各方面资源，上至高管团队，下至应届生的指导人对应届生的发展都倾注了心血；公司的重视使得这项目得以成功实施，但是综合分析着2年的数据不难看出2年。第一：北京和区域应届生发展轨迹看，区域应届生普遍发展更好；第二：优秀指导人所辅导的应届生各方面表现不俗，成为高潜人员；第三：第一年应届生相对稳定，离职人员仅4人（其中被动离职2人）第二年离职率上升：离职人员达到10人，到第三年52名应届生仅留下30人。
纵观整个联想展翅计划几年来的进展，亮点很多但是同时也存在几个问题需要重视：
（1）用人部门对于应届生培养态度不一致，导致应届生的发展出现不一样的结果。大部分用人部门的领导认为，应届生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。应届生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。这样的认识使得少数部门和管理者不重视应届生培养，对其实行放任式管理，对应届生在适应期的各种表现诸多挑剔，打击应届生自信心，从而使其表现不尽如人意。最终应届生因为不能得到部门的认可而面临走人的风险。这一现象尤其在北京比较凸显，北京人才济济，优秀人才的招聘相关难度较低，使得北京的用人部门不重视应届生的培养而更倾向于社会招聘人员；相反区域人才招聘难度较大，对于应届生各区域都花大力气培养，招聘来的应届生在较为积极的环境中自信心提升，促发潜能，表现不俗得到用人部门的一致认可。
（2）销售类应届生岗位，对于应届生考核严厉，在业绩压力下应届生难以平稳度过考核期。
应届生进想后销售岗位在第二季度开始一般就会给应届生分配任务，由于对于销售的敏感度，以及进入角色的时间长短不一，企业给到应届生转变的时间过短，使得部分应届生在第一年业绩压力非常大，难以展现出自己的优势从而难以度过考核期，销售业绩不能达标。
（3）应届生跳槽现象严重，如何保留企业必须更多考虑。应届生在一两年之后即便存
活下来，取得一定的职位以后，身份的优越感促使其期望能取得更高职位或者更高薪水，一旦企业满足不了其期望，就会通过跳槽取得职位的晋升。企业如何在应届生跳槽季采取各宗保留措施使应届生留下来，提升应届生的归属感是改变跳槽现象的关键所在。
岗位晋升工作计划3
我所在企业属于技术型的，其发展定位于现场技术支持、体系开发/维护、产品研发、科技管理四大职能。稳定的科研队伍在以客户价值为导向，供应链、技术链有机整合的市场营销模式中处于技术和能力建设核心地位，发挥着主导作用。因此留住人才，用好人才在管理中显得尤为重要。现阶段的问题集中在我们的技术专业多、员工职业通道不畅，极大影响了科研人员的工作积极主动性，也阻碍企业核心能力建设的发展步伐。因此，通过建立各专业有效的岗位晋升标准与激励机制，以业绩和成果为导向，鼓励技术研发人员在现场技术支持、体系开发/维护、产品研发等方面刻苦钻研、有所建树，造就一大批专业技术专家和行业技术精英，打造一支符合企业战略发展的技术研发和专家队伍成为当务之急。
为此，我们以公司技术板块为试点，进行探索。20xx年至20xx年完成了9个主要技术专业岗位晋升标准，这套标准的建立、完善和实施，为员工打通了职业晋升通道。通过两年艰苦努力，技术研发人员岗位晋升激励机制得以实施，激发了研发人员的工作热情。
1.前期准备
首先，我们把各岗位标准建立起来。历时半年，在制定过程中上至总工程师，下至技术骨干，全员参与，出谋划策，几经定稿，出台了共同遵循的准则。岗位标准的出台，为工作量化提供了依据。
其次，我们制定了绩效计分标准，实行绩效积分制，如此一来使得晋升操作简单化。实行绩效积分制，一方面在晋升操作上很好地解决了从事不同专业、不同技术方向的人员平等晋升问题，使复杂操作简单化；另一方面也有效的'运用到岗位晋升激励中，积分体现成果、业绩。
2.具体做法
2.1建立岗位晋升与激励设计模型。
首先通过建立岗位晋升激励设计模型，做到统一流程、规范编写、明确目标、保证结果。
2.2建立、完善所有岗位的职位说明书，明确各岗位职责和人员素质要求。
2.3编写各专业T系列岗位晋升和激励标准。
岗位晋升标准从五个方面来考核，即应具备的专业技能、工作经历与业绩、应知应会、外语能力和管理能力。每一岗位与层级都有相应的考核要求。
岗位激励标准是以建立绩效积分为核心的岗位晋升标准，即确定每一岗位的激励晋升积分标准，当员工一次性绩效积分达到某一岗位晋升积分标准值时，便可晋升到此岗位，不论原来是什么岗位，凸显贡献。
3.操作核心（岗位晋升与激励的核心）
3.1建立标准的绩效积分表。绩效积分表分岗位晋升（级）基本积分、岗位晋升（级）单一积分和岗位晋升（级）激励积分三部分。
（1）岗位晋升（级）基本积分是指员工在本岗位工作时所要达到的基本绩效积分标准，是员工岗位晋升（级）必备条件之一。
（2）岗位晋升（级）单一积分是指员工在本岗位工作时所要达到的不受其它业绩/经历指标限制的绩效积分标准，是岗位晋升（级）中所具有的工作业绩/经历唯一条件，属于激励范畴。
（3）岗位晋升（级）激励积分是指员工所取得的一次性积分达到某一岗位或级别的绩效积分，是一种激励积分，鼓励员工多出成果和业绩。
（4）为了鼓励新员工打好基础和强化激励，初级工程师岗位和首席工程师（含）以上岗位不设绩效基本积分和单一绩效积分标准。
3.2业绩/成果导向——绩效积分标准类型。
（1）绩效积分标准分成果总积分、科研项目总积分、体系PDCA总积分、技术支持积分和其它业绩积分5方面组成。
（2）对于实行成果总积分、科研项目业绩总积分、体系PDCA业绩总积分标准的，将根据个人角色、工作量和参加人数等因素按一定的比例进行绩效得分分配。
（3）对于实行技术支持积分、其它业绩积分标准的，将根据相关规定的分值进行绩效得分分配。
4.岗位晋升与激励办法的应用
（1）当员工绩效积分达到本岗位基本积分值时，同时也达到上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准的，即可提出岗位晋升（级）申请。
（2）当员工绩效积分达到本岗位单一积分值时，可直接提出岗位晋升（级）申请，不受上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准限制。
（3）当员工在本岗位所取得的一次性绩效积分达到某一岗位或级别的绩效积分时，可提出晋升到相应岗位或级别的申请。
（4）当员工在本岗位累计绩效积分达到资深专家或首席专家绩效积分标准时，可提出晋升到相应岗位的申请。
（5）当运用激励积分晋升到T6（含）以前岗位或级别时，2年内绩效考核连续不合格或达不到本岗位绩效基本积分的或3年内无成果业绩的，视情况降1—2级。
一套公开、透明、公正的晋升程序不仅能保持大多数员工的工作热情，还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，并为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。任何机制要保持最佳效果，必须与时俱进，不断完善与创新，技术研发人员的激励机制，同样需要不断创新完善。技术研发人力资源开发与管理是一个系统工程，需要管理、培养、用人、激励等众多机制的配套才能实现企业战略目标。因此，我们将在此基础上，继续探索和完善技术研发人力资源开发和管理，让优秀的技术研发团队在事业的发展中不断绽放出智慧的光芒。
岗位晋升工作计划4
关键词：烟草、人事改革方案
保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑。就体制而言，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为。但是，根据我国加入世贸组织的承诺，这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化，并深刻影响我国烟草行业的发展和布局。这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增。
一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析
在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化。另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”。
1、烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状
第一，身份管理。“身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础。“身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的。在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施。
第二，岗位设置与编制问题。企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题。特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。
第三，干部任免与流动问题。烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理。因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式。在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动。
2、烟草商业企业的绩效管理现状
目前，相当部分烟草商业企业的考核制度，主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题。
第一，侧重于事后考核。理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进。大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核。这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大。
第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象。
第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。
第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”。
3、烟草商业企业的薪酬机制现状
第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别。单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性；与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况。由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受。
第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联。特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位—技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大。薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知。
第三，薪酬晋升通道单一。长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高。由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响。
4、烟草商业企业的人才培育机制现状
第一、没有建立科学的培训管理体系。大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训。培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度。培训有效性总体上不尽如人意。
第二，员工发展通道单一。员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥。
二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则
为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案。
1、前瞻性原则
人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略。
2、系统性原则
人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。因此，从层级上看，应考虑“经营领导层—管理执行层—实施操作层”的分工；从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的`分工与合作。做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化。
3、针对性原则
针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作。
4、可操作性原则
在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性。
三、用工分配制度改革的系统解决方案
1、夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员
第一，组织结构优化。定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构。首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化，关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能；其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合；最后，设计合理的管理层次和管理幅度。在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础。
第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员。岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。
岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么？为什么做？什么时候做？谁来做？在什么环境做？用什么方法做？通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析。
实施定岗与岗位分类。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量。岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列。地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型。
实施岗位定编。在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编。
实施岗位定员。引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度。逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升。
2、关注核心，构建岗位绩效工资制
为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系。构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度。
第一，薪酬水平调查。参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才。
第二，薪酬管理体系设计。打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制。以岗位为对象，实施分级分类管理；以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资；以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨。规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成。建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制。以增强企业活力与员工工作积极性。通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
3、搭建支撑，开展全员动态绩效管理
第一，认识绩效管理体系建设的目的。通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控。适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展。综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合。
第二，做好绩效管理规划。绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程。这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善。
4、后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道
晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划，建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，为不同性质的岗位根据其对企业的价值，设定不同的跑道。
员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。一是管理类岗位将积极推进和加大公开选拔、竞聘上岗力度，形成富有生机和活力的选人用人机制。二是专业技术类岗位将通过职称评定和公开竞聘等形式与办法，理顺和打通晋升渠道。三是技能类岗位将通过职业技能资格认证和岗位竞争实现员工职业生涯规划。
综上所述，人是生产力中最活跃的因素，构建“尊重人、关心人、激励人”的机制是充分调动人的积极性的必要保证。烟草商业企业开展用工分配制度改革，对理顺内部用工关系、规范分配行为、构建和谐烟草，调动全体员工的积极性、主动性、创造性必将发挥积极作用。
参考文献
[1]涂满章、整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设[M]、工业出版社
[2]周志轩、目标管理与绩效考核[M]、成都时代出版社
[3]胡昌全、薪酬福利管理[M]、中国发展出版社
岗位晋升工作计划5
关键词：科研院所、双阶梯、一岗多级晋升
人力资源成为推动企业发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。
科研院所人员特点
目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。
科研院所原有晋升机制及其局限性
（一）科研院所原有晋升机制
我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。
（二）科研院所原有晋升机制的局限性
单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。
工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。
影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。
影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。
不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。
科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建
（一）双阶梯的概念及内容
双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的.平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。
（二）一岗多级的概念及内容
一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。
（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式
从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1所示。
从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。
同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。
（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点
该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。
该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。
多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。
双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则
在企业中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：
平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。
明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。
维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。
组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。
公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。
柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。
综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。
参考文献：
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2、吕俊涛，唐元虎、浅谈双/多阶梯晋升制度[J]、现代企业管理，20xx（3）
岗位晋升工作计划6
一、重要概念
1、超标准目标
超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。
2、岗位贡献价值
岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。
3、晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。
二、建筑施工企业职业生涯通道设计
职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。
1、职业生涯通道的构成原则
（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。
（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。
（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。
（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。
2、建筑施工企业岗位归类
（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。
（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。
（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。
3、职业生涯通道路线
第一类，管理类岗位内部通道；
第二类，技术类岗位内部通道；
第三类，操作类岗位内部通道；
第四类，由技术类到管理类通道；
第五类，由管理类到技术类通道；
第六类：由操作类到技术类通道。
4、职业生涯通道选择方式
（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。
（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的`岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。
（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。
（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。
三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划
1、职业能力自我认知及调整
职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。
2、人格特征自我认知及调整
人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。
（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。
（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。
（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。
3、自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。
四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划
1、培训需求分析
培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。
2、培训需求的主要内容
（1）专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。
（2）辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。
（3）管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。
3、培训计划制定与实施
（1）收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。
（2）培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。
（3）制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。
4、培训的方法
培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。
5、培训效果评价
培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。
五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划
1、晋升系数的数值与个人晋升系数
晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。
2、超标准目标
（1）超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。
（2）超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。
（3）晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1（值为0.1），第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an，则在[0，1]区间上分出n+1个区间（n≥1），那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点，10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值，如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。
3、岗位贡献价值的数值
岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1—3年，即1—3年内不因任何原因而增加，同时1—3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照（工作年限÷35）计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。
4、晋升计划与奖励计划
晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时，个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。
六、基于工资增长系数的增资计划
1、工资增长系数计算
工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。
2、增资计划
企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N，员工个人的工资增长系数为n，则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。
岗位晋升工作计划7
本文论述了本企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的对策：通过岗位评价，确定岗位工资；和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程，更好的留住熟练的工人和管理人才。
【关键词】企业；薪酬设计；公平性
一、引言
21世纪最重要的不是资金，而是人才，对于企业来说，薪酬设计科学、公平，就能够吸引、留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。
例如A公司近年来经营较好，产品一直供不应求，生产比较紧张。今年上市，募集大批资金，新建了一个工业园区，同时由于温州地区的产业转移，部分温州类似的企业在我省建厂，面对当前经济萎靡不振的形势，作为制造业的企业，同样由于目前中国劳动力红利优势逐步丧失，A公司在目前同样存在企业招工难，企业员工流失严重等问题，针对90后的员工工作特点的调动设计了新的薪酬解决方案。以前的A公司员工薪酬体系为基本工资+绩效奖金，中高层采用年薪制，由于员工晋升很难，工作几年后看不到升职的希望，感觉在公司就失去公平，纷纷在技术熟练后选择跳槽离开。如何留住基层技术员工，进行合理的岗位设计分析，是一项值得研究的课题。
二、薪酬设计的原则
亚当斯的公平理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。
为了更好区分岗位不同，待遇不同，对于A公司中艰苦岗位给予调高岗位基本工资，并结合公司岗位职务规范的有关要求，将员工岗位职务发展与岗位职务薪酬充分结合，增发岗位职务津贴。将公司岗位职务与公司工资薪酬充分结合，实现薪随岗动，有效实现对员工岗位晋升调整的激励作用；
公司定期对岗位职务人员组织开展综合评议、测评、考评和其他考核。考核合格者，予以继续聘任，考核良好者，且符合上一级岗位职务条件的，公司给予晋升，考核不合格者，予以降职、调整岗位。
这样的工资体系设计配合公司目前实施的基本工资制度和绩效工资制度，尽量避免绩效设计的不足之处。
1、调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要；
2、易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自己就能判断什么时候可以得到工资的晋升；
3、客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有依据，从而具有很高的客观性；
4、符合管理层需要。这样有能力，熟练的工人看到晋升的希望，技术人员也能技术领域逐步前进，管理人员也可以满足于岗位提升。有利于公司在逐步壮大的同时，稳步前进，防止有经验管理人员和熟练的技术工人的无序流失。
三、A公司的案例
A公司针对目前的公司逐渐做大做强需要大量有能力，有技术的新一代管理和技能人才，注重从公司内部选拔优秀人才，同时引进外部优秀人才，引进竞争因素。由于A公司为劳动资金密集型企业，熟练工人和技术骨干是公司的中坚力量，公司的依靠多数的基层管理者来管理大量的工人。为了更加有效的解决基层管理者和技术骨干的薪酬问题，建立并宣传合理的薪酬文化，为做好前期调研和沟通工作，充分征求意见，在公司的统一安排下，由公司工会牵头组织了三次座谈会，按照一般职务人员、工龄较长的一般员工和新进专业技术人员三种人员类型，分别随机从各部门抽取了10人左右参加座谈会，了解不同层次的员工对本次岗位职务调整的意见，并提前将有关文件发送下去，让员工提前充分了解文件规范的内容和要求
A公司为适应公司新阶段发展的需要，为员工搭建起一个系统化、体系化的职业发展平台，建立了以职位为导向的基本薪酬制度的设计。
岗位任职要求的因素很多，主要根据工作责任因素应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。
管理复杂度，是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。重点关注的是对工作下属、机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。衡量的方法主要是下属的人员数量、机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。
人际沟通，是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面、口头的.协调处理工作的能力。适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能力、团队工作意识等。
解决问题的能力，是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。
依据上面四种基本岗位评价因素，进行细分，最终得出企业的岗位评价指标体系。然后根据指标体系，采用北大纵横岗位评价方法，对各个岗位进行评分。在咨询专家的指导下，对企业所有的岗位进行评价，得出所有岗位对应得级别，然后对每个级别赋值，根据企业的战略对每个岗位取不同的权重，最终得出每个岗位的量化数值。并对量化数值转化为付酬节点，并进行科学的分级，使企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担的工作重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现内部的公平性。
技术好的专业人才，不一定适合做管理工作，“能而优则仕”古语是不一定合适的企业的管理，为了使公司的人才各有不同晋升渠道，防止优秀人才由于天花板效应而离开或出现彼得现象，划分不同管理层级，也是责任大小、难易程度相近的岗位组合，设计层级的时候，其级别数量的多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位的天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断的激励。更好的体现工资外有竞争力，内有竞争性。
A公司根据自身需要分别设立三条晋升途径，即经营管理、专业技术、生产操作三条线。职位设计既要考虑员工的满意度提升，又要考虑企业人力资源管理的效率，其首要出发点在于以人为本，充分考虑员工的发展空间与更多的选择机会，同时实现分类管理，便于资源的合理投入。
对公司全体员工的职业生涯进行划分职位，将职务类型进行细分，对公司岗位职务按照经营管理线、专业技术线和生产操作线进行划分，将经营管理线和专业技术线划分为9级，生产操作线划分为7级，并对各级岗位职务的基本任职条件进行明确，还对岗位职务的聘任、解聘程序进行了规范。在规范员工正常的成长通道的基础上，充分考虑到公司现状，明确考核聘任的破格条件和放宽条件，力争通过多种方式激励各类员工。进一步完善薪酬架构和体系，明确员工岗位职务待遇，实现职、责、权、利相统一，激发员工工作活力，创造积极向上的工作氛围。
公司对于员工分别设立经营管理线、专业技术线的专员/技术员（1级）、主管助理/技术助理（2级）和项目主管/技术主管（3级），以及生产操作线的技工（4级）和技师（5级）的岗位职务，发放岗位津贴；对经营管理和专业技术线的高级项目主管/高级技术主管（4级）、部门主管（5级）、副总监（6级）、总监和总师（7级）、总经理助理和副总经理（8级）、总经理（9级）岗位职务，以及生产操作线的小班长/组长（6级）和班长（7级）岗位职务，发放不同职务津贴。生产操作线技工（4级）、技师（5级）、小班长/组长（6级）和班长（7级）的岗位职务岗位/职务津贴调整办法。
A公司设计了员工岗位职务聘任个人申请表，内容设计如下：重点给予申请职位和岗位的员工一个自我认知和反省的空间，员工不会由于人为自己有能力和认为自己的领导没有领导能力或领导能力不足，给予各位员工一个公平的竞争机会。员工可以根据自己的情况进行自我申报，申报以后，部门领导可以对其能力和实际情况给予核查，帮助其分析其优势和不足之处，并根据公司文件给予评级鉴定。员工若是认为评级不合理或有不妥之处，可以申请人事部门复核，甚至向公司领导反映。
为了规范公司岗位职务的管理，完善员工绩效考核，在公司的办公系统上明确各个岗位任职条件和要求，逐步实施员工岗位的升、降、调机制，激活了公司工作氛围，充分尊重员工的发展潜力，让员工在公开、公平、公正的竞争环境下，在适合自己岗位上发挥出最大潜力，创造出最佳的绩效效果，实现企业和员工的共同发展。
中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励、
参考文献
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[5]、论企业薪酬制度中的公平性原则《科技创业月刊》 20xx年08期
岗位晋升工作计划8
摘 要：客户经理是烟草公司形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。当前客户经理队伍仍存在许多问题，本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出完整的职业生涯规划方案：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。
关键词：烟草公司 客户经理 职业生涯规划 双通道晋升制度
经过近十几年的发展，我国烟草公司已经建立了一支较高水平的客户经理队伍，促进了我国烟草的持续健康发展。但是，当前客户经理队伍仍存在许多问题，主要表现在缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制，缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准，缺乏完备的能力提升机制，又因为绝大多数客户经理是聘用员工，收入水平不算高，影响着队伍的稳定性，使工作源动力不足。如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制，如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍，就成为摆在企业面前的一个紧迫问题，也是实现企业持续健康和谐发展必须解决的一个重要问题。本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。
一、临沂市烟草公司客户经理概况
临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止20xx年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，男性占80%，女性占20%，性别结构较为合理。年龄结构也较合理，呈现一定的年轻化趋势。30岁以下占比达到48.4%，35岁以下占比80.4%，50岁以上只有0.7%，是一支充满活力的年轻化队伍。用工形式聘用制占比较高，92%为聘用制，8%为正式职工。从人力资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。临沂烟草客户经理人力资源的整体素质与以往相比，虽然呈平缓上升趋势，但总体水平依然偏低。临沂烟草比较重视对职工的教育培训，并逐年增加教育经费用于对职工的文化素质教育、任职资格教育以及专业技能培训，推动了教育培训工作的发展，提高了职工的文化素质水平。但客户经理队伍整体推进平缓，且总体水平仍然偏低。从第一学历看，本科及以上只占9%，大专及以上也仅占32.8%；初中及以下占13.5%，高职及以下高达39.7%。
二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理存在的问题
为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达92.7%。
从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，尽管临沂市烟草客户经理人力资源管理制度基本健全，初步形成了与职业生涯管理相匹配的绩效管理、薪酬管理和培训制度，但临沂烟草在职业生涯管理方面的实践与科学规范的职业生涯管理的整体要求还相距甚远，公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。这些问题产生的根源主要有以下几个方面：
1.注重经济效益，轻视客户经理职业生涯规划
从问卷调查的结果来看，客户经理自身渴望和企业进行沟通、重视自己的职业生涯并且对职业生涯规划有基本的概念和认识。但与此同时他们也认为自己所处的企业并不重视客户经理职业生涯规划，也不愿意花大力气在客户经理的职业生涯规划上。企业更为看重的是客户经理为企业创造了多少财富和效益。这样导致的后果就是客户经理对企业缺乏认同感、忠诚心和安全感。会产生这样问题的根本原因是管理者本身对职业生涯规划的认知存在偏差，职业生涯规划的作用不仅是体现在能够促进客户经理的发展上，而且能够为企业的长远发展提供动力。
2.客户经理素质的测评手段缺乏
临沂烟草没有一套科学的客户经理素质测评手段，帮助客户经理自我认知。首先，在客户经理招聘时，没有客户经理素质测评这一环节，对客户经理的认识只是凭借从应聘简历上获得信息、笔试成绩和面试考官的经验判断，不清楚客户经理的性格倾向与职业能力倾向，不清楚应聘人员是否与申请的岗位相匹配。其次，在客户经理工作过程中，也仅限于根据销售业绩的绩效考核对客户经理专业素质和业务能力作出简单的评价。由于缺乏有效的素质测评手段，客户经理不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标；企业作为客户经理所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助客户经理确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。
3.客户经理的职业通道设计不明确
缺乏明确的职业通道设计，会给客户经理整体的职业发展与提升造成诸多不利影响。一是职业通道太窄，只有少数的`客户经理有机会得到晋升；二是职业通道不明确，许多想在技术层面发展的客户经理没有努力的方向。三是客户经理的职业发展通路是由人事劳资部门单方面决定的，晋升和调岗也是由主管领导和人事劳资部门共同决定的，客户经理完全处于被动地位。
4.缺乏职业信息系统的支持
目前临沂烟草已经形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，但是，从相关信息的内容和数量上看，关于公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息基本处于空白状态，而是由人力资源部门内部掌握。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息系统还没有建立，相关职业信息不能及时传播到各个部门，提供给客户经理个人。由于缺乏职业信息系统的支持，客户经理就无法知道可利用的职业发展机会，了解自己的职业发展通道；公司也无法公开、公平、公正地开展客户经理职业生涯管理活动。
5.客户经理的培训尚未形成知识、技能与职业规划有机结合的体系
临沂烟草目前对客户经理的培训更多地考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的集中于提升客户经理的岗位技能，满足现有的岗位需要，但缺乏系统性和长期性规划，临沂烟草未能将客户经理的个人职业生涯规划和企业的长期发展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，所以大多数客户经理不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己的关系。
6.薪酬管理制度尚未与职业生涯管理完全匹配
调研中，课题组发现目前薪酬的设计还只是侧重于根据客户经理职位的变化进行调整。如果客户经理职位得到提升，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果客户经理的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。但目前客户经理晋升通道较窄，对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的客户经理来说，薪酬就不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的客户经理把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而专心做好业务、专心于营销工作的客户经理就会对工作产生不满。
三、临沂烟草客户经理职业生涯规划具体方案设计
临沂烟草客户经理的职业生涯规划设计包括四个方面：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。通过制定地区统一的客户经理任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、培训管理办法、档案管理办法等客户经理队伍管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多做贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。
1.双通道晋升制度
“双通道晋升制度”是本设计的一个显著特点，它把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，为客户经理发展打开全新的晋升空间。
非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分三级九档，三级分别为初级（）、中级（）、高级（），每一级内分A、B、C三档。同时，不的层级与档次将对应不同的职级薪酬收入标准。
管理通道是晋升结构的副线。随着客户经理在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。客户经理一旦进入了“双通道晋升阶梯”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯：绝大部分客户经理专于提升业务能力，愿意长期稳定地服务零售客户，随着其考核成绩的提升，有机会从初级上升至高级（A档享受正科级待遇）；而少部分客户经理在掌握精湛的业务技能的基础上，有志于从事更高级的岗位，则有机会公开、公平、公正地参与局（公司）管理岗位的竞争，谋求更高的发展。
以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，分别制定初级、中级、高级和各级别中不同档次客户经理的评定和晋升标准，作为客户经理职级在非管理通道阶段的评定与晋升的依据。
2.考核内容与晋升程序
（1）客户经理职级考核的内容。针对客户经理职级评定与晋升的考核，以市公司现行的客户经理岗位绩效考核体系、指标与流程为基础，由月度考核和年度考核两部分组成。
月度考核由基础考核、营销考核、管理考核三部分组成。基础考核是对客户经理在执行公司制度，达到日常工作基本要求的考核项目；营销考核是对客户经理在完成公司营销目标情况的考核；管理考核主要考核客户经理对市场与客户的管理与服务。可以通过制订客户满意度测评表量化考核结果，进而反映客户经理的综合管理水平。初级客户经理主要侧重基础考核，中级客户经理侧重营销考核，高级客户经理主要侧重管理考核。
年度考核决定客户经理的晋档、晋级、降档和降级，由总体考核和附加考核两部分组成。总体考核即考核委员会根据客户经理当年月度考核成绩和年度工作总结对客户经理全年工作绩效给予的总体评价。附加考核是对客户经理的综合素质和能力进行的考核，是对于年度考核之后符合晋级条件客户经理进行的附加考核，既包括达到晋级条件的客户经理对自身业绩、素质与能力的评价，还包括考核委员会对其作出的评定。
（2）考核与晋升的程序。为使考核和层级评定及晋升工作公开、透明，成立客户经理绩效考评委员会。委员会主任由公司业务经理担任，成员包括公司人事劳资处、营销中心、岗位绩效考核小组、纪检监察处等部门人员及市场部主任。各县区营销部成立相应的考评小组。考评委员会负责全市高级、中级客户经理考核评定，各县区营销部的考评小组负责本单位初级客户经理考核评定。非管理职位等级序列（初级客户经理中级客户经理高级级客户经理）是一个“纺垂型结构”，客户经理晋升通道稳定运行后的分级比例将控制在：高级10%、中级60%、初级30%，当某个级别的客户经理人数超过比例时，实行末尾淘汰制。原则上，层级的评定与晋升按照由低到高逐级、逐档晋升的方式，但对于短期内表现优异、贡献突出的员工，只要满足晋升的标准，可以跳档或跳级晋升。
岗位晋升工作计划9
一、深化职业生涯管理理念，注重员工参与
企业应该充分认识到员工发展对于企业的意义，从高层到基层树立正确的职业生涯管理理念，处处以员工发展为中心，高度重视人力资源开发工作，不仅要用人，而且要培养人，推进个人目标与企业目标相一致，真正把“以人为本”核心价值观落到实处。在企业中，管理者必须深化职业生涯管理理念，真正让员工参与到目标制定中，才能保证职业生涯管理工作的有效实施。
二、完善企业职业生涯管理体系
员工职业生涯管理需要一个完善的职业生涯管理体系作为支撑，其应该包括以下几方面内容：建立和完善员工职业信息系统；实施素质测评；开展员工职业生涯管理指导；以培训需求为指导设计培训；规范绩效管理；采取有效的激励等。
三、科学设计职业生涯管理工作流程
1.组建员工职业生涯管理小组
为了做好员工的职业生涯管理，企业应该站在企业战略的高度，成立内部专门的职业生涯管理小组。它主要由企业人力资源部、部门主管组成，负责对全企业职业生涯管理工作进行研究、决策、组织、指导。人力资源部主要负责职业生涯管理的制度设计和组织协调；部门主管要对员工职业生涯管理的落实工作负责到位，对员工的职业发展进行及时监督、和指导。
2.构建员工职业发展通道
员工的职业发展通道是企业提供给员工的职业路径，科学的职业发展通道需要立足于员工的职业兴趣和发展需要，针对不同岗位的员工企业应该建立多元化成长通道，一般应该具有以下特点：
（1）多通道
设置多条晋升通道，既可以满足热衷于技术岗位的员工，也可以满足渴望转移到管理岗位上的专业技术人员，还可以满足希望轮换到技术岗位的操作人员。
（2）多层级
增加晋升通道上的层级，不仅能为广大基层专业技术人员提供更多的资格晋升机会，也能缓解中层专业技术人员资格晋升的压力。
（3）相互跨越
保持各个职业通道之间的相互交流，可以实现各个层级的员工在不同通道上自由发展。
3.制定职业生涯管理制度
为了保证职业生涯管理的有效实施，企业要建立与职业生涯规划相配套的管理制度。职业生涯管理制度应包括以下配套管理制度：
（1）培训制度
根据企业发展战略及人力资源规划，将职业生涯规划与企业竞争力连接起来。对于新员工进行企业文化培训使其快速融入企业，在实际工作中支持员工长期持续发展，实现培训的个性化。
（2）考核制度
通过制定科学合理的绩效考核指标，建立客观公正的考核程序，考虑绩效考核指标的全面性，提高考核结果的准确性，并将绩效考核与员工职业生涯管理结合起来，与员工的个人利益结合起来，进一步调动员工的工作积极性。
（3）薪酬激励制度
员工的能力评价应通过考核体现到薪酬中，企业应给予相应的激励。薪酬不但应该保证员工的生活费用以及岗位报酬，还应该改善薪酬结构，增加薪酬宽带，使员工的能力发展在薪酬制度中得以体现，真正实现多劳多得，激发员工的潜力。
（4）晋升制度
企业实行职业生涯管理就是与员工达成一个心理契约，企业愿意为员工提供更大的职业发展空间。通过完善晋升制度，建立合理的甄选程序，以员工技能业绩和空缺职位对人员能力素质的要求为依据，明确晋升的标准，通过绩效考核判断员工能否达到晋升标准，建立完善员工晋升制度，体现职位面前人人平等的思想。
4.新员工素质测评
新员工进入组织后，组织要正确评价每个员工个人的能力和潜力，通过对新员工的.性格、气质、职业兴趣等方面进行测评，使新员工给自己准确定位，降低职位选择的盲目性。更重要的是企业通过系统的测评，能对新员工的基本情况进行备档，结合职务分析结果，与企业的岗位进行匹配，使新员工各就其位，尽快走出早期的职业困境。
5.确定新员工职业生涯规划表
通过对新员工的素质测评备档，组织掌握了员工的基本情况，接下来就是核心任务，即根据员工的特点，有针对性的设计确定职业生涯规划表。在此过程中需要员工本人、部门主管以及人力资源部的共同参与。职业生涯规划表应该包含员工基本信息、职业发展定位、SWOT分析、目标与行动方案、职业生涯考核与管理。
6.实施新员工职业生涯计划
新员工和人力资源部填写好职业生涯规划表后，开始实施职业生涯计划。首先在实施过程中员工不但要努力工作还要积极配合相应的培训，保证计划的高效实施；其次要组织开展职业生涯咨询，人力资源部以及部门主管及时了解员工的工作状况，与员工进行交流，针对问题提供帮助，保证员工职业生涯计划的顺利有效实施。
7.职业生涯规划评估
通过职业生涯规划评估来掌握员工的职业生涯计划实施效果。部门主管对本部门员工的工作表现最了解，所以评估工作主要由主管负责。在职业生涯规划表的“职业生涯考核与管理”中，主管要对员工规划期内的表现与发展目标以及员工个人评价进行比对，客观分析员工是否适合所选发展路径、评价是否客观等等。
8.修订职业生涯管理制度
员工职业生涯管理的有效实施离不开企业管理制度的保障。职业生涯管理是动态的过程，组织应该及时调整职业生涯管理制度，保证制度与员工职业生涯发展相匹配。
岗位晋升工作计划10
今年，职称申报工作根据省职改办《关于调整高级职称申报职数管理方式的通知》（鄂职改办函〔20xx〕13号），《关于开展20xx年度全市职称申报评审工作的通知》襄人社发﹝20xx﹞49号文件精神，我们主要做了一下几点：
1、今年市职改办不再向各县（市、区）下达评审单。实行岗位管理的事业单位人员，原则上要在单位岗位结构比例内申报。我们认真执行，严格控制，年初把拟申报数量报市职改办备案。
2、职称外语和计算机应用能力考试成绩不作为专业技术职务任职资格申报评审的前置必备条件，医古文、古汉语参照执行。确实需要评价外语水平、计算机、医古文和古汉语能力的，由各专业评委会或用人单位聘用时自主确定。其中，由各专业评委会自主确定的，评审前，高级报省职改办备案，中初级报市职改办备案。20xx年以前已经取得职称外语和计算机合格证书的'，可与评审材料一起提交，供评委会参考。
3、虽然无指标限制，但不突破去年的申报数并根据我县各个事业单位岗位设置情况，职称申报采取超岗位职数的单位实行差额分配、未超岗位职数的单位实行等额分配的方案实施，取三年来的平均数申报，今年职称制度改后矛盾将不断突出，一方面是个人申报热情的高涨，二方面是受单位岗位设置限制，一大批人员取得了高一级职称未被聘用到相应岗位。我们也在积极想办法争取，为超岗位职数的单位争取一定的申报名额，尽最大努力为广大的专业技术人员服好务。
今后，我们将在职称申报工作中将严格执行省、市指导意见的基础上完善好政策申报制度，做到公平、公正、公开，更好的服务我县专业技术人员。
20xx年初申请申报计划：
1、教育系统（下属25家事业单位）符合晋升正高级职称10人，拟申请申报正高职数2个；
符合晋升副高级职称514人，拟申请副高职数80个；
符合晋升中级职称315人，拟申请中级职数120个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）符合晋升正高级职称2人，拟申请正高职数2个；
符合晋升副高级职称38人，拟申请副高职数38个；符合基卫高条件15人，拟申请10个；
3、其他103家事业单位符合晋升副高级职称14人，拟申请副高职数14个；
符合晋升中级职称120人，拟申请中级职数75个。
我县20xx年拟申报职数正高4个，副高134个（含基卫高10人），中级195个。
20xx年拟申报计划（正在进行申报中）：
根据20xx年7月24日局行政办公会讨论意见：
1、教育系统（下属25家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高45个；拟申报中级40个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高20个；基卫高拟申报10个；
岗位晋升工作计划11
关键词：事业单位、人力资源、薪酬管理、问题对策
事业单位在我国社会的发展中扮演着重要的角色，事业单位的发展需要人力资源的支持，而人力资源管理中最重要的就是薪酬绩效管理。完善的薪酬管理制度能够促进职工的工作积极性，提高工作热情，激发潜能，使职工能够更好的参与到工作中，便于我国事业单位工作的顺利开展。但是从我国事业单位薪酬管理制度来看还存在很多的问题，有待进一步完善。
一、事业单位人力资源薪酬管理中存在的问题
1、管理思想落后。
受计划经济的影响，我国的事业单位在人力资源薪酬制度管理中仍然以平均分配为主，按资排辈现象严重，严重影响了职工薪酬制度的公平性，个人价值无法得到体现，使职工失去工作的积极性。同时人力资源管理中无法做到及时更新信息，导致管理水平无法提高。在薪酬的计算方式上仍然沿用传统的计算方式，以职工学历、职务以及职称设置工资标准，职工的薪资直接通过套资的方式完成。
2、缺乏市场化观念。
事业单位缺乏市场化管理观念，在事业单位人员招聘中一般是采用考核机制，能够进入事业单位工作的人员应试能力较强但是并不一定具备相应的工作能力。而且事业单位的薪酬绩效制度管理不合理，论资排辈现象严重，导致难以吸收和留住优秀人才，而平庸人员也难以被调离或辞退，这种人员管理方式使事业单位的人才更新速度慢，优秀人才少，人员配置难以得到优化。此外，事业单位的特殊性导致其与市场经济脱节，在薪酬设置时，无法根据个人能力进行设置，导致部分简单岗位的薪酬过高，而一些技术性的强岗位薪酬过低，对市场招聘机制的建立形成严重的阻碍。
3、激励作用不明显。
受计划经济的影响，事业单位的薪酬制度分配仍以收入平均分配为主，薪酬制度单一，无法体现现代人力资源的管理理念，起不到激励的作用，内部人员缺乏竞争意识，难以调动职工工作的积极性。事业单位在人员培训方面不到位，职工的综合素质与社会脱节，面临被淘汰的困境；外部缺乏竞争力，对人才的招聘、竞争以及工作能力的提升都有很大的影响；人力资源的薪酬管理不公平直接影响职工的工作效率，从而使事业单位的发展受到限制。
4、薪酬管理与绩效考核联系不大。
我国事业单位的薪酬包括基本岗位工资、津贴、绩效等部分组成，对于岗位工作、津贴等由国家统一规定，在事业单位中一般都是固定的，能够拉开相同岗位、相同工龄薪资档位的只有绩效工资，绩效工资在人力资源管理中主要起激励作用，能够促进职工工作的积极性。但是绩效工资在多数事业单位中都形成虚设，由此使各事业单位的薪酬结构固定化，无法体现出公平性。
5、薪酬晋升途径单一。
目前，我国事业单位薪酬晋升的方式主要是通过职务晋升和职称评级来进行。薪酬晋升的模式比较单一，各岗位人员的加薪档次难以拉开，使单位人员的工资差距小。导致事业单位的人员过于追求职称的评定和职务的晋升，对人员优化配置以及综合型人才的培养极为不利。我国对事业单位岗位等级数量有明确的规定，而且各级人员的数量呈金字塔形分布，每个岗位的职称数额有限，使事业单位存在明显的.薪资晋升问题。
二、改进事业单位人力资源薪酬管理的有效措施
1、树立正确管理理念，完善薪酬体制。
事业单位人力资源管理改革中需要以管理理念的转变为基础，对人力资源管理的职能进行深入的了解，以市场经济的角度去对人力资源管理调研，进而完善事业单位的薪酬体制，做到公平公正。薪酬制度是人力资源管理中的重点内容，人力资源部门需要对薪酬的结构、等级等进行科学的设计，使事业单位的工资、津贴、绩效等薪酬组成部分都能够发挥出最大的激励作用，从而吸引优秀的人才，促进职工的工作积极性。此外，薪酬制度的设计需要将薪酬的激励性、保障性以及调节性体现出来，明确各岗位间的差别，以市场经济为导向建立相应的管理机制，合理化工资水平。
2、扩大薪酬晋升空间，发挥长效激励作用。
事业单位应该根据不同岗位设置不同的薪资，比如对于一些技术岗位或者对个人能力要求比较高的岗位要适当的给予加薪或者提高绩效。在薪酬制度的制定中要能够做到职工的贡献与发放薪酬成正比，简而言之，就是职工对单位做出的贡献越大，获得的薪酬就越多，从而体现出薪酬制度的公平性。此外事业单位还要根据市场经济变化适当的调整薪资水平，从而吸引更多优秀的人才，充分调动职工工作积极性。
3、扩展薪资晋升渠道，实行职员制管理。
事业单位的人员具有知识密集性特征，管理人才多，技术人才少。针对这个现象，事业单位可以通过提高技术人员的薪酬来鼓励管理人员投入到技术岗位中。同时，对单位人员行使职员制管理，根据职工工作年限、业绩等方面的条件对人员进行考核，对于能力强、业绩好的人员给予晋升和加薪机会，对于能力弱，业绩不高的人员以调岗或降级处理。同时，由于事业单位人员晋升的局限性，可以根据职工的能力，给予与其能力级别相应的薪酬待遇，缓解人员晋升压力。这对事业单位的薪酬改革具有重要的意义
三、结语
综上所述，事业单位的发展和壮大，主要基础就是人力资源管理，要想使事业单位的发展能够与市场接轨，促进事业单位稳定、持续发展必须要完善人力资源管理，而作为人力资源管理中的重点内容薪酬管理的改革是必要的。事业单位必须要正确认识薪酬管理的重要性，建立市场机制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激发职工的工作积极性，从而推动事业单位的全面发展。
参考文献：
[1]赵玄枝.浅谈事业单位人力资源管理的薪酬管理[J]、中国集体经济，20xx（15）：100—101
[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J]、企业家天地（下旬刊），20xx（12）：113
[3]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J]、经济师，20xx（5）：227—228，231
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