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今麦郎范现国的创业故事
创业故事，既是讲述创业者的经历，也是告诉大家创业当中的技巧，经验和点子，让后来者学习和借鉴，针对自身情况，来进行结合或者借鉴达到创业目的。接下来由小编为大家整理出今麦郎范现国的创业故事，仅供参考，希望能够帮助到大家！
创业经历：
9年前，从京广铁路河北境内的隆尧县车站东行，一路上尽是平坦的麦田，走十几公里是西范村。这个不起眼的小村里，34岁的范现国正在筹建方便面生产厂。
今天，西范村的旁边矗立起一座年生产能力80亿包、被称为“世界上最大的方便面生产基地”的“华龙食品城”。其方便面产量已位居全国第二，12000人在这里工作，周边地区有10万人直接或间接在“华龙”就业，23.9万个遍及全国30个省市区的夫妻店经销其产品，全国有50多万人靠“华龙”吃饭，30 多名经销商被“华龙”造就成百万富翁。范现国这个名字，也随着“华龙面、天天见”的广告词传遍中国。
9年间，“华龙”的资产从218万元飙升至30亿元，其掌舵人范现国也从一个普通农民成长为出色的民营企业家、全国人大代表。
“不安分” 就创业
范现国高中毕业后没能考上大学，但他没有像父辈那样一直在农田里劳作。高中毕业在当时的农村也算是文化人，他脑瓜好使，看到村里有人买白砂糖加工成大块的“老冰糖”，收益比种地强得多，1984年，24岁的他就从亲戚朋友那里借了钱，又到银行贷了点款，凑了几万元，开始在家生产“老冰糖”。活儿虽然辛苦，但有一定的利润。这样干了8年，他积累了20多万元。
“当时为什么选择‘老冰糖’？”他说，“只是村里有人干这个，也就跟着干了。那时没有太多的选择余地。”20多万元在1992年的河北农村，已经是天文数字了，当时隆尧县城机关的局长一个月收入也不过500元左右。如果范现国像许多其他小老板那样小富即安，“华龙”就不会有今天了。
1992年范现国再次做出一个不安分的决定：与其他10多个股东一起创建“ 天帅集团”，生产单晶体冰糖。一年后，“天帅”开始生产方便面。当时全国有1200多家方便面生产企业，1800多条生产线，除“康师傅”等极少数大企业外，其它都只有一到两条生产线，产品档次低，竞争激烈，一半以上公司处于停产和半停产状态，但拥有两条线的“天帅”不但能生存而且还有一定的利润，这使大部分股东感到满意。
认清市场 另起炉灶
范现国对当时的方便面市场进行了研究，发现市场两极分化严重：1200多家小企业在低档产品市场上殊死拼杀，这些企业产品质量低，无品牌知名度；“康师傅”、“统一”则已占据中国高档方便面市场的大半江山，且其市场份额固若金汤；同时，面向城市平民和广大农民的中档质量、低价位的方便面却是个空白。从宏观方面看，世界年人均食用方便面50—70包，而中国则仅 12包，中国当时有12亿人口，随着生活水平的提高和生活节奏的加快，食品工业必将有大的发展，方便面业也将迎来迅猛的发展。机会还是有的。
范现国提议“天帅”迅速扩大规模，从小品牌的混战中脱颖而出，抢占中档面市场的空白。但“天帅”多数股东对当时的收益已经满足，不想拿出多年的积蓄冒险。范现国要么和大家一起平平稳稳过日子，要么另起炉灶，抓住稍纵即逝的机会。他选择了后者。
“天帅”有四个股东赞成范现国的分析，愿与他一起创业，另外还有3个新人也加入进来，1984年春天，他们共同投资218万元成立“华龙”集团，并提出“苦干5年争创河北第一”的口号。范现国那时占有“华龙”24%的股份，并拥有企业经营决策权。
农村包围城市
“华龙”创建时，范现国就确定了“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形像”三部曲，确定“农村包围城市、最后夺取城市”的发展战略，把产品定位在广大农村和中小城镇的工薪阶层，暂时避开与大中城市的高档面竞争。他希望快速超越混战中的小企业，在空白市场上积蓄力量，最后再和大企业一决雌雄。
1994年3月到1996年10月，“华龙”的创业者们投资3000多万元，建成12条方便面生产线，两年多时间便跃居河北省行业第一名，超越了尚在混战中的上千家小企业；1997年又扩建6条生产线；1998年3月制面三厂投产，10月制面六厂投产；1999年“华龙”投资8000万元上马第八、第九制面厂；2000年12月，“华龙长春公司”投产，这是该公司设立的第一家外地分公司；2001年末，“华龙集团”总资产已达30亿元，年销售15亿元，并形成10大分公司年产60亿包的庞大规模；2002年集团年产能已达80亿包，员工12000人，产销量稳据全国同行业第二。
范现国说，商场如战场，受解放战争启发，“华龙”根据“集中优势兵力、步步为营，各个击破”的原则，于1996年拿下华北市场，成为河北、山西第一品牌；再完成东北战役、侧击华东、直捣中原、最后覆盖京津；1999年后，“华龙”再全面推进西南、华南、直入西北，形成全国营销网络的初步架构；2001年，“华龙”产品覆盖了30个省、1918个县，已经完成“农村包围城市”的战略构想，“最后夺取城市”的时机已经成熟。
树品牌 不惜巨资
“1996年《宰相刘罗锅》正红遍城市乡村，当时公司年利润刚刚100万，就拿出100多万随着‘刘罗锅”做广告，那时除几家大方便面企业打广告外，多数竞争者还没有做广告的概念，我们又抓住一个无竞争的空白点。”范现国说。
企业形象很大程度上取决于广告宣传。近几年他们累计投入2.5亿元，精心策划了紧跟市场、紧跟产品的系列广告。“小燕子”赵薇、歌星尹相杰和于文华、笑星牛群、香港歌星张卫建等担纲拍摄的“华龙”系列广告，每天从中央台到地方电视台数十次地套播，同时，国道、省道两侧墙壁上也书写了1万多条“华龙”广告。这样，消费者无论在家中还是在户外，都有机会看到“天天见”的“华龙面”。此外，“华龙”又借资助贫困学生、捐建希望小学、联办春节晚会的机会，将公益事业和企业形象结合在一起，让更多的人了解企业和产品。
优秀人才和经销商都有股份
“华龙”一举超越了1000多家同行，范现国认为他关键是抓住了机遇和用好了人。但他也说，机遇对每个人都是一样的，不一样的是人的能力和素质。
2000年11月，范与41名集团股东及的高管人员接受了北大EMBA教育，此举可谓开了中国民企先河，也给公司创造一个良好的宣传机会；2001年“ 华龙”还邀请著名营销顾问公司为其开办“营销师资培训班”；2002年10月，“华龙”派第二批到清华大学进修；2003年1月，集团再派15名中高层管理骨干到北大“充电”。
1994年创建“华龙”时范现国只有高中毕业，以往的冰糖产销及后来的“天帅”方便面经营，使其历练出不少经验和社会关系。经过学习和对海内外企业的考察，他更加认识到企业的兴衰在于用人。“这些年公司让表现优秀的人买些股份，表现非常突出的公司则赠与一些股份，并允许一些大经销商投资入股，以让这些人感觉到，他们是在为自己的前途打拼，只要努力工作，就会得到巨大回报。”
光靠高薪留人是不够的，范现国说：“让人才有成就感，是非常重要的。”“华龙”投资了1600多万元建设的食品研究所在2000年8月正式成立，他们引进美、德等国际一流的实验和监测设备，研发人员则为公司贡献了14个系列、70多个口味、200余个规格的产品，在这里，科技人员有了自己的建树。“华龙”地处偏僻农村，而高质量的城市生活对人的诱惑力是巨大的。范现国表示：“我们有意把公司的研发、信息部门等迁往北京，让科研人员拥有更广阔的施展空间和更高品质的个人生活。”
目前范现国个人拥有“华龙集团”20%左右股份，他的一个弟弟、一个妹妹也是当年创业的8大股东之一，共拥有约10%股份。“ 当一个企业很小时，是个人的或是几个人的，但当它成为几十亿的大公司时，它就是社会的，是更多的人的。”范现国说，“这样的企业在为整个社会创造价值。” 目前，“华龙”正考虑让职业经理人进入企业管理层。
有思路、敢冒险、能冷静
“世界靠激情和冲动来改变；世界靠冷静和理智来维持。”2003年3月全国人大会议期间，身材魁梧的范现国面对众多记者慢悠悠地说，这是他对创业企业性格的概括。
从“天帅”出来时，范现国充满激情，但也非常冷静。他小心翼翼地避开知名品牌垄断的大中城市市场，悄悄地在农村的空白市场寻找空间、积蓄力量。“思路有时比资源更重要。”他说，思路就是企业家对市场的判断、对企业发展战略的把握，正确的思路在冲动推进和冷静的刹车中才能产生神奇效果。
至于企业发展中遇到过什么特别困难，有没有和创业时的老股东出现过观念冲突，范现国也没有谈出什么来：“我们经过讨论，总能找到共同点。”看来范现国的字典里找不到“困难”和“冲突”两个词。
发力中高端市场
根据“集中优势兵力、步步为营，各个击破”的原则，华龙先是在1996年拿下华北市场，成为河北、山西第一品牌；再完成东北战役、侧击华东、直捣中原、最后覆盖京津；1999年后，华龙再全面推进西南、华南、直入西北，形成全国营销网络的初步架构。2001年，“华龙”产品覆盖了30个省、1918个县，“农村包围城市”的战略构想初步完成，“最后夺取城市”的时机已经成熟。
然而，经过多年的厮杀之后，康师傅和统一两大外资品牌已一统天下，占据了70%的市场份额，要在“固若金汤”的高端市场与统一和康师傅一决雌雄，谈何容易。为此，华龙倾注了大量的心血，开始打造全新的“今麦郎”品牌，仅2005年上半年的广告费就有1亿元。
范现国称，“我们要实现从‘名牌’到‘民牌’的转变，必须在中端市场占有一席之地。”目前，价格在1元左右的中端市场占全部方便面市场的40%，而高端市场只占20%左右。范现国雄心勃勃地表示：华龙的目标是在方便面高中低档全面通吃，并占领50%的中端市场份额。
联姻日清
今麦郎在城市里不断上升的销售势头，让“康师傅”和“统一”不安起来，它们纷纷展开了疯狂的“拦截”行动：一方面向农村市场积极渗透，试图与“华龙”平分秋色；另一方面不遗余力的维护着原有的城市市场，摆开与“今麦郎”水火不相容的架势。
就在这三者杀得难分难解之时，范现国又甩出了一个杀手锏：2004年4月，华龙集团宣布与国际知名的食品企业；日本日清食品株式会社合资，成立华龙日清食品有限公司。日清出资15.54亿元人民币控股33.4%，其余股权都归华龙所有。
熟悉方便面行业的人都知道，日清食品株式会社是世界上第一个生产方便面的企业，1958年，他的创始人安藤百福在大阪一个10平米的小屋里研究出了人类第一包方便面——鸡汁面。安藤百福因此而被尊称为“世界方便面之父”。这样一个国际知名食品企业为什么会心甘情愿的拿着15个多亿的现金来投资华龙呢？
商人叙述事件的最好方式便是用利润说话，对于此中原因，范现国深感自豪，“外商买你这个企业，看中的是预期利润目标。一个是中国市场非常大；再一个是华龙已经做到了国内的前三位，并且企业每年以40%左右的速度在增长，这个预期利润目标是非常可观的。我认为日清拿出15亿多；占我们股份三分之一的金额来合资，是跟这方面有关系的。”
而合作者日清食品株式会社的社长安藤宏基，却这样向外人解释选择华龙的原因， “在中国有众多年轻的优秀企业家，我们发觉范先生是之中的佼佼者，所以我们选择了华龙，这是原因之一。”
其实，华龙与日清“握手”达成合资协议，可以说是“门当户对”、优势互补。华龙集团作为国家级农业产业化的重点龙头企业，以“第一车间在农田”的资源优势著称。“面广点密”营销战略的提出，让华龙在中国拥有巨大的生产规模、庞大的营销网络、成功的市场运作、良好的品牌形象，这些正是日清所看好的华龙拥有、而其他国内同行无法比拟的优势。
同时，也正如范现国所说的，“中国市场非常大”。作为全球方便面产销的第一大国，中国在2003 年的产销量已达277亿包，约占世界总产量的40%左右。巨大的市场发展潜力，已被国内外制面企业所普遍看好。日清拥有世界领先的生产技术、现代化的管理水平、世界一流的研发机构以及雄厚的资金实力等方面的强大优势，其寄希望于在中国市场上谋求更大发展。早在2002年日清就曾表示：将整合资源，加速日清食品在中国的发展，成为中国方便面行业的头号企业。
没有通过银行贷款，也没有经过上市募集，范现国光凭合资就合来了15.54亿元人民币的现金，这无疑让外人艳羡而妒嫉。而对于这笔数目不小的资金如何“处置”，范现国已早有打算。
“十个多亿过来之后，一是加强企业的科技研发力量，我们计划在北京建立自己的中央研究所；二是在完成全国的布局之后，作为一个大企业的情况下，更应该引导行业向着健康的方向发展，我们将对设备及自动化进行投入，让原来的设备升级改造，特别是食品安全方面的建设；再是为企业走向国际化做准备，企业的竞争往往进攻是最好的防守，这种竞争本身就是你中有我，我中有你。”
这是迄今为止世界方便面行业最大的一次项目合资，范现国让华龙从一家中国民营企业发展成为了一家国际性的集团公司，大大缩短了企业国际化的进程。
体育营销
合资之后的“华龙日清”，其国际化战略突现。为了充分提升品牌的美誉度，迈入国际市场，范现国想到了体育营销。
南非前总统曼德拉曾说：“体育，拥有改变世界的力量”。因此，体育营销作为营销手段，如何与企业营销战略及品牌战略相结合，一直是人们所普遍关注的话题。
2004年12月，在中国南极冰盖昆仑科学考察队开始冲击“不可接近之极”——南极大陆“冰穹A点”（Dome—A）之际，国家海洋局极地考察办公室与华龙日清食品有限公司在京正式宣布：“今麦郎‘骨汤弹面’”为“中国南极科考队员专用面”，同时华龙日清公司正式支持赞助中国南极科考事业。
从2004年10月开始，到2005年3月份结束的中国第21次南极科考活动，为期150多天。这次科考的一项重要任务是中国南极科考队员将冲击南极最后一个战略极点——南极大陆冰盖最高点“冰穹A点”。这是南极四个必争点之一，其它三个点已被美、法、前苏联占据。作为仅余的最后一个战略要点，“冰穹A 点”环境最为恶劣，而占据这个点将大大提升我国在南极事务上的发言权和影响力，这已引起世界各国的关注。由此，这次科考活动，也就成为我国继神舟5号上天之后的又一项举国关注的重大科研活动。
而在冰天雪地、环境极端恶劣的南极大陆，南极考察队员吃的是什么食品同样受人关注。据国家海洋局极地考察办公室有关负责人介绍，考察队员除主食米面之外，方便食品也是他们主要食品之一。由此，他们找来了中国制面行业的领军企业——华龙日清食品有限公司，双方很快达成了协议。
于是，“华龙日清”为此次事件制作了长达一分钟、如好莱坞大片般的广告在央视黄金标段播出。而为了这惊世的一分钟，企业每次的广告投入就是160万元！
这无疑是华龙日清迈向国际市场一项事半功倍的营销事件，而这样“大手笔”的举动在事隔半年后再次发生。
距“今麦郎”大力赞助南极科考队半年之后，一个主题为“青春、健康、活力”的新闻发布会在中国教育部会议大厅召开。中国教育部学生体育协会联合秘书处杨立国秘书长在会上正式宣布：今麦郎今野拉面当选“2005年世界大学生（夏季）运动会中国代表团指定用面”。
说到这两次营销事件，范现国说：“今麦郎与南极科考队的牵手，是抓住了当时社会最热点的话题，品牌影响力趁势而上；而今麦郎与大学生运动会的牵手，则是抓住了今麦郎今野拉面的广泛消费对象，大学生青春、健康、活力的公众形象，与今麦郎的品牌定位不谋而合。”
多元化加速跑
进入2006年，范现国率领的“华龙日清”迎来了企业发展的第12个年头，按照中国传统的说法，12年就是一个轮回。在这个轮回中，中国的市场经济逐步从确立走向了高速发展，中国的民营企业也逐渐从弱小发展为壮大、从身份不明发展至地位确定；在这个轮回中，有太多的民企从辉煌中消逝，也有太多的民营企业家从光环下隐退。但范现国和他的“华龙日清”却在这12年中稳健而飞速的发展起来。
“我总是在不停地思考，如果要量化一个数据，特别是对于企业的高层来说，80%的成功来自于思路，怎么把一件事情做正确非常重要。所以，我们企业没有走弯路。”范现国的这句话诠释了“华龙日清”稳健而飞速发展的根本原因。
而2006年，华龙日清的“版图”上又将扩充一些新领域，这使其进入了全程加速跑状态。目前，在“华龙日清”的老家河北省隆尧县，“今麦郎弹面馆”的品牌形象店已经经营得相当成熟，北京也将于今年5月前出现首家“今麦郎弹面馆”，最终将在北京达到200家的规模。
为了发展成为国际化企业，华龙日清要还将在今年将自己的业务向国外拓展。“经营企业就是经营品牌，要成为国际品牌，就必须走向世界。华龙日清将把方便面生产厂开到国外。”范现国表示。而进军正处于高速成长的饮品产业，无疑将使“华龙日清”的发展迈上一个新台阶。“2004年4月19日，华龙与日本日清食品株式会社合资组建了华龙日清食品有限公司。我们通过合资的方式，用最短的时间缩短了与国际企业的差距。今天，华龙日清与统一企业的携手，同样是两大国际型食品企业在发展过程中的重要战略举措。它将为今麦郎参与中国饮品市场的激烈竞争提供有力保障，为双方企业共同打造国际饮品强势版块建立广阔的发展平台。 ”范现国对企业的未来充满了信心。
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