营销与销售的谈判技巧
这是一个非常大的课题，如果要是说，我相信任何人都有一套自己的手段及方法，讲也讲不完。那在这里把我们的一些心得体会及一些经验总结告诉大家。在世纪之交的2000年，由于国际经济环境发生了一系列的新变化，亚洲金融危机的滞后效应还没有完全消除。从九七年下半年起，名酒已从原来的卖方市场转为买方市场。到九八、九九年，由于大环境的影响，红酒产销更加困难。面对如此残酷的市场形势，我们坚信：只有疲软的产品，没有疲软的市场。厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者。此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足。在许多产品可实现高利润，但多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患--销售网络漂移可控制性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。由此，目前的销售网络已进入了一个多元化发展的新阶段。
1、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变。
传统的销售渠道体制是金字塔式。因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场，营销传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。一是厂家难以有效地控制销售渠道。二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。四是厂家的销售政策不能得到有效地执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。我公司模式就由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，直接面向经销商、零售商提供服务。
2、渠道动作：以总经销商为中心变成终端市场建设为中心。
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题。一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见到。二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。
（1）在过去企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去。由于网络不健全，通路不畅，终端市场铺开率不高，渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上。
（1）在过去企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去。由于网络不健全，通路不畅，终端市场铺开率不高，渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上。
（2）产品进入零售店后，提放到什么位置，如何展示陈列，POP广告如何张贴，补货能否及时等等，些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
（3）厂家的`销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的经销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
（4）厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营、窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
故厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营。
通过实践——血的代价。我公司一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
3、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”和关系变成“我们”的关系，由油水关系变成鱼水关系。厂家与经销商一体化经营实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系。渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。厂家和经销商合作的方式很多，如：
1）联合促销。厂家和经销商共同进行促销，如合作广告、陪同销售、提供销售工具等。举例：①经销商出小姐，公司出钱或对半；②做门头广告；③派业务主管。
2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品，既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家帮经销商或大饭店、宾馆、高级娱乐场所专门生产某一产品品牌，以及经销商买断某一品牌经营。举例：看画册，举北京、苏州、无锡碧波花园。
3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
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