提升销售效力的3种方法
柯达医疗的销售系统在全国分为东、西、南、北、中五个销售大区，销售队伍维持在200名的规模上，根据每个区的市场大小情况配置销售团队，其中以地跨天津、北京、河北、河南、东三省、内蒙古等地的北区的销售队伍规模最大，拥有40名销售代表和50名工程师。柯达医疗的产品单价较高，且价格不会发生大的波动，因此降低销售和管理费用，成为柯达医疗的工作重点。在销售成本控制上，柯达医疗以“做细”为入口。2005年，我刚接手北区，就发现当地销售部门的流程存在问题。销售代表不仅要直接面对客户，协助经销商招标，还要打订单、把订单发回上海总部、监督发货情况……既做销售又做流程的状况，过多地占用了销售代表拜访客户的时间。于是，我专门设置了一个负责北区和上海总部联络的岗位，总揽所有北区销售代表下订单、出货、监督等流程上的工作。尽管不同区域有各自不同的管理特点，但这个提升销售团队工作效率的流程，很快被其他的销售区域复制。
其次，我们从财务上制定了一系列制度以减少内部成本的花费，比如，销售人员的手机通讯费用从全额报销改为定额，超出部分由个人承担；地市间出差不得乘坐出租车，改为长途车；出差人员下榻的酒店标准做出明确规定；严格审核市场宣传的开支，每年的赞助计划要提前做出预算，只允许赞助非国际性、全国规模、有影响力的发达地区放射协会的年会、华东六省一市放射协会年会等活动。
文/莫海燕 赵平 马飞
柯达医疗：降低销售成本
柯达医疗集团中国区副总经理 丛岩
我们选取了1万多家样本医院，首先确定每家医院的销售潜力，作为划分销售区域的前提。“这1万多家医院也代表了整个中国处方药市场的潜力。”
根据病床、病人数量和自己积累的部分数据，诺华将这1万多家医院分成了十级，与原有的销售区域比较，很明显可以看到有的区域销售潜力指数过高，人员不足。有的地区则销售潜力不足，销售人员的积极性也因此受到影响。我们发现大概有20％的区域不在正常的指数范围之内，所以诺华在接下来的工作中重新化分了销售区域。
“我们在重新划分区域时，主要考虑的是三个变量：目前销售额、市场潜力和销售代表的工作量。通过这三个变量加权平均后得出一个index数值，我们希望每个销售代表所辖区域的index值都在一个合理的范围之内。”李嘉马宗说，“如果把index标准值定到1000，考虑到中国经济状况，包括每个地区病人来源，代表需要在路上花费的时间等，index在700～1300内都是合理的。”
在确定了区域间销售潜力的平衡后，接下来的工作就是挑选、制定不同的策略来面对不同的客户。在医药销售领域，有一个词叫目标医生，“以前中国市场机会多，只要冲上去就能抓得住客户，但是现在市场竞争的加剧也要求我们对市场进一步的细分。”赵宏解释说，“事实上每个医生都会有偏好，有的医生喜欢尝试新产品，有的医生倾向于旧产品，针对不同的医生，要开展不同的营销策略。”
惠普：销售流程再造
惠普公司总裁兼CEO Mark Hurd
作为年收入900亿美元的庞然大物，惠普公司的销售结构相对封闭。从行政角度，管理人希望把销售员拴在办公桌前，在变革之前销售员只有30％的时间花在见客户上。繁复的决策过程使公司在面对竞争对手压力以及客户需求的'时候显得效率低下。
在我到来之前，公司的销售人员多达1.7万人，所有的销售、预算和推广活动都是为惠普的整个产品线服务。这种安排看起来很不错，从理论上讲，它可以实现交叉销售，客户经理制度还可以为客户提供专一的联络人。但是，惠普强大的产品阵容已经远超出个人的知识范围。另外，如此多的产品类别使他们各自为战，无法对整个流程和销售预算产生什么影响。同时，流程的复杂和组织的庞大，使在出现问题时，我竟然无法找到真正对此负责的人。
在过去的几年中，整个公司的销售队伍被分散在IT产品事业部、打印机事业部、个人电脑事业部（包括笔记本电脑和掌上设备）三大业务中。客户常常抱怨我们缺乏响应性，于是我们将原来的11个行政层面，削减为7层，而且即将减到6层。同时，我们把公司三大业务层面的销售力分散到更小的业务部门，从而使销售决策过程更短，更靠近客户，撤销行政层级的行动对此更为有利。
培训在销售转型过程中的作用至关重要，为培养销售人员的特殊能力，惠普制订了一项名为“卓越销售”的培训计划，该计划旨在发展和培养销售人员的特殊能力。比如，专门针对企业销售的企业客户经理被特别注重培训“C”级关系的能力，C意味着：如果你要提高针对全球客户销售的有效性，你除了必须要理解这个行业，还要有能力同时说服在运营和IT系统两方面的管理者。此外，我们在培训、招聘方面也投入甚大，从而创造了更多与客户接触的机会，我们还计划在秋天更新薪酬体系。
诺华制药：细化销售区域
北京诺华制药有限公司执行总监（销售及区域化管理） 赵宏
北京诺华制药有限公司的销售生产力总监 李嘉骔http://www.cnrencai.com/
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