韩都衣舍的成功秘诀
关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。但是，小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的?下面一起看看吧。
韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。
倒逼出来的小组制
我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。
我们反过来思考，传统企业为什么慢?传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。这有什么问题呢?如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。所以，很难调动基层的主观能动性。
传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。
当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的领导人。这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。
小组制1.0：从买手到买手小组
刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。这让韩都很快与网上众多的韩装店铺区别开来，竞争力一下子增强。
这种竞争力，主要表现在争夺顾客的前端上。很快，我发现这种模式在后台存在问题。
首先，代购有“硬伤”。比如等待时间过长、无法退换货、经常断货断色断码、性价比不高等;其次，选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是，我开始调整思路，把“代购商品”转为“代购款式”。
买手像从前一样选出款式，并予以创新设计，然后交给生产部门采购样衣、打样、选料，在国内找工厂量产。
同时，不再要求每人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
我又尝试让买手自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
这种尝试也有问题。买手是设计专业出身，让他去做运营，终究是不行的。就算某个买手有经营天赋，但他又要选款，又要考虑经营的事，哪头都顾不好。
我又把经营事务剥离出来，但不是剥离给公司生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员，买手小组雏形初现。
几个月后，这种“小组+分成制度”的优势开始显现，买手小组的积极性大增，他们不仅能找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
我索性在内部做试验，成立两套班子：一套按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队，以及对接生产、管理订单的部门;另一套是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：大家都是二老板
2011年，韩都有70个小组。小组一多，原来可调配的资源反而没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺首页放哪个小组的产品?
我索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或资金周转率来计算。毛利和库存，成了每个小组最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
最重要的是财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有小组卖了500万元，那么这个月该小组可用350万元去下新的订单。
因此，每个小组都有很强的危机意识。假设一个小组是5万元起家，小组一定不会把5万元钱去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办?公司会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的'会被打散重组。
小组与小组间，不是完全隔离的。产品小组若觉得之前对应的摄影小组不够好，就换一个;若觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能跟市场绩效挂钩。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012-2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近两万款服装，这个阶段最头疼的是什么?
供应链。这就需要全局规划和单品精确管理。
小组制又进化了。公司创建了单品全流程运营体系，公司层面成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。
所谓单品运营，就是以单款来考虑，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。每款产品的生命周期，都有专人精心维护平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款放什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。
企划中心则根据历史数据，在年初参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制，对韩都的供应链至关重要，能让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能做到95%，这在服装行业是很少见的。为了做到这一点，韩都将产品分为“爆旺平滞”。爆款和旺款可返单，平款和滞款必须立即打折促销，且要在旺销时间实施，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。
小组制有三个缺点
当然，小组制也有不足。
第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要两年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历两个周期才会比较成熟。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。
第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席品控官，严格控制。
第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须与工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。
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