CEO必需的素质
CEO是个特别的职位。他和其它VP和CXO实际上不是一类人。他的个性鲜明，高瞻远瞩，是个真正的智者。他可以在和董事会，投资人和合作伙伴的谈判桌上叱咤风云，但多狡猾的对手都发现很难对他说不，对他只能说是既爱又恨。他对外强势，对内能笼络人心。他在公司最困难的时候是最冷静的那一个人，而且能让乱成一团的团队静下心来找到出路。当然，这些都是表象，是结果。那么一个优秀的CEO需要具备什么素质呢?下面是小编给大家带来的CEO必需的素质，希望能帮到大家！
1) 学习能力。关于学习能力我们过去也单独谈过，它和念书能力是两回事。任何人都不是万能的。一个技术出身的CEO不可能出道就懂得会计，但一旦当了CEO，你决不能不认真学习一些会计和税务上的基本常识。就算你有个华尔街出身的CFO为你保驾护航，你总得明白TA在说什么对吧?其实不仅是CEO本人学习能力要强，他要有能力鉴别和团结一批有学习能力的人在周围，而且自己必须起到表率作用。每个CEO每天应该有阅读习惯，而且要花时间向周围人学习。只在乎自己那一亩三分地的人，还是老老实实给大公司打工吧。
2) 表达能力和合作能力。这里所说的表达能力不仅是能说会道，而是能和三教九流交流，能影响他们的决策和行为，并能从他们身上得到最有用的信息。你如果在原来的公司几乎没有一个朋友，或从来不和自己同事在工作时间以外一起混，你恐怕不是个CEO材料。无法和人交流的人是不可能有领导力的。笔者听一个华人创业者说自己回国的原因时说：在座的Facebook上没有和一个美国人有6个以上的共同朋友吧?那还是回国创业吧。问题是，你回去就解决这个自己这个短板了吗?那时被你排除在外的可能不是美国人，是南方人，外地人或者搞金融的人。你的公司已经输在起跑线上了。
3) 原则和底线。这一条恐怕很多人会不同意，在竞争激烈的市场上，诚实可能是一种要命的素质。但如果你还在和几十家和上百家竞争对手拼运营，拼资源，拼人脉，你很有可能是入错行了。不说蓝海战略这些高大上的东西了，你看到哪个科技公司是靠捅刀子起家的?可能BAT什么的早年看什么好就山寨过来，但他们身上的脏印儿还没洗干净，就华丽转型，靠并购做慈善来挣回自己的名声;况且，copy to China的模式已经日暮西山，你还在硬着头皮往里挤，不是太不与时俱进了吗。再况且，你如果对自己的技术真有自信，何必要干那些缺德的事儿上位呢?
4) 知识面要非常广。前面说了学习能力。学习能力是知识面的一阶导数，知识面是个积分概念，需要长时间的积累。如果你开始创业时除了自己的技术什么都不懂，你的学习能力再强，第一次创业很可能是要交学费的。这个世界上你听说过的一次创业成功者本来就是寥若晨星的那几个幸运儿;而且你如果仔细去挖挖他们的背景，几乎都是早年就把脑子武装到牙齿的人(no pun intended, 他们吃个饭也能说出点门道来)。你要懂市场，不光是理论上懂，要有敏锐的直觉。你要懂些法律，不要公司一成立就在法律上漏洞百出。你要懂行业规则，你的产品需要什么认证，谁来报销，谁是客户谁是用户，你必须有个清晰的概念。
5) 创新能力。这点看起来来不言自明，在科技这行当，不创新怎么创业?但这个问题还有另一个层面：持续创新能力。一个专利是一块砖头，一块再大的砖头形不成一面城墙。你的产品是有周期的，如果下一代产品只比上一代多一个按钮，你迟早要被真正能否持续创新的公司赶超。作为CEO，你必须善于以技术创新武装自己才能捍卫自己的蓝海地位，不然就会成为自己成功的牺牲品。你的创新能力有一个简单的测试：你在洗手间(不管在干嘛)有没有过moments of epiphany (顿悟时刻)?一个有在任何时刻都在思考的习惯的人才有创新能力。
6)诚实和守信。你的信誉就是你公司的信誉。你许下的诺言，无论如何无足轻重，你都要全力遵守。一个没有信誉的公司会遭人唾弃。在今天这个全球经济紧密相连，信息空前发达的时代，放一次鸽子，没一次下文的成本很可能是灾难性的。
7)谈判能力。这个可以归入交流能力下面，但值得拿出来单独说说。笔者很喜欢一句格言：Negotiate to gain, not negotiate to win. 你在进行谈判时，不要把它看成一场零和博弈。谈判最好的结果是双方都能得利。不仅你自己要有这种心态，你还要说服对方以这种心态来和你合作。谈判是一门艺术。沃顿商学院曾经根据他们的.谈判课件编了一本书，笔者建议所有创业者都找来看看。你再八面玲珑也能从此书中受益。
8)自制力。这一条在最后，也是最重要的。其实根据心理学界的最新研究，人的自制力是成功的第一要素，不管你是CEO还是挤奶工;但作为CEO，你是你公司的舵手，你必须有超强的自制力。你犯懒把一件事情拖了一天，对你公司业绩的损失很可能是以百万甚至千万计的。这叫机会成本：你在床上躺了一下午，可能本来可以谈成一个OEM的。那么错失的这个良机就是你赖床的机会成本。每一件事都有机会成本，每一分钟都有机会成本。你缺乏自制就会增加大量的机会成本，你的公司也迟早要失败。
杰出CEO需要什么样的素质
在企业快速成长过程中，优秀管理者和领导人的培养速度跟不上业务的发展，管理者和领导者的学习和变化跟不上环境的变化，这是一个的很大的挑战。著名咨询公司Hay集团在结束了对印度杰出CEO素质模型研究之后，已开始对中国企业的卓越领导人进行素质模型的研究。“中国是重要的市场，我们愿意到中国来花这个时间，另外，作为开端，我们可以和中国企业的领导人共同讨论领导力这样的问题。”Hay全球总裁Murray Dalziel博士这样告诉记者。
Murray博士喜欢用“素质”这个概念来评判一个卓越的领导人。通过对不同行业、不同经营战略、不同企业的不同生存环境的研究，他将一个卓越的领导人所须具备的素质分成了三大类：第一，一个优秀的领导人要知道企业要往什么方向去，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，他称其为战略性的素质;第二，企业领导人要有带队伍的能力;第三，领导人还需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能够自我控制，在困难面前要百折不挠。
提升企业的领导力的关键在于将领导力切实地转化为企业内部的执行力和它在同行业中的竞争力。Murray博士认为，就执行力而言，发展一个企业，很多时候不在乎你是不是有个很好的想法，关键是在有了好的想法之后，如何将你的想法在日常的工作细节中表现出来，这就和领导力有了很大关系。领导者需要懂得如何去激励员工做好日常工作中的每一个细节，他需要确保他的想法是被贯彻执行的。从某种意义上讲，战略并非难事，但如何把理想的战略转化成现实，领导者的角色就很重要了。
在领导力转化为竞争力方面，典型的案例是Hay集团曾经帮助IBM从领导力的角度实现了成功转型，Hay集团的方案是鼓励IBM的领导层去深入地了解客户需求，从而更好地为客户提供服务。
与发达国家相比，中国在培养企业领导人的基础设施上，包括商学院和公司内部的培养环境都与国外有着很大的差距。但Murray博士却乐观地认为：“中国的长处就在于它的发展很快，这会使机构越来越多，会有很多新职位和新机会提供给各个未来的管理者，他们成长的痛苦与挑战要比他们发达国家的同行强烈得多，但这些挑战反而会是中国培养企业领导人方面的优势。中国的企业家所面临的两个巨大的挑战，首先是在许多中国公司的增长速度非常快的情况下，一个领导者该如何去把公司各层的管理者的潜能都挖掘出来，该如何管理增长。另外，一个领导者该如何处理作为变革核心的各种关系的改变，包括公司与客户的关系，员工之间的关系和上下级之间的关系等，这是中国的企业家所面临的第二个挑战。当然，这不是说挑战越多、压力越大，就越能培养出好的领导人，我们还需要一定的重点和架构。就像把种子撒在肥沃的土壤中，当阳光、水分等各种条件很好时，种子会长得很快，但我们不能让它失控，这就需要一定的架构！”
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