关于创业的经验
借鉴别人的经验可以让自己少很多不必要的麻烦，认真看完下面创业经验，下面小编与大家分享一些创业路上的经典经验，一起看看吧!能让你的创业少走很多弯路。
团队建设
如果你的2到4人团队无法在6个月到1年内实现盈利，那么肯定出问题了。除非是你自己选择不盈利，但这必须是你的选择，而非市场原因。
在创始人团队中平均分配股票。
一直有一个期权行使计划。
依据一致意见做出大多数决定，但唯一一位CEO拥有最终决定权。从第一天就明确如此。
你作为CEO的权威是赢得的，因为你是从无到有。如果赢得胜利，这种权威会随之增长，反之则会下降。不要试图滥用你没有赢得的权威。
士气是真实存在的，而且自身能够永久存在。如果长时间没有胜利，你的投资者、员工、家人，以及你自己都会失去信心。努力工作，不要陷入这种境地。
谨慎选择最初团队成员。所有人都应当开心共事，至少拥有一项企业相关的技能，效率极高且务实。所有人都应当有产品意识，在产品与公司方面拥有共同的理念。
你工作采用的标准，就是你所接受的标准。选择一小部分对你最重要的、没有谈判余地的规定，并毫不松懈地予以执行。
解雇那些难以共事、没有效率、不可靠、没有产品意识，以及不务实的人。迅速解雇。
有些磨擦是好事，但磨擦过多很要命。解雇那些制造太多磨擦的人。好工作+坏习惯=你被解雇了。
资金筹集
如果在某一轮融资中你不得不放弃公司15%的控制权，那么公司肯定在某个方面出了问题。这是可以挽救的，但不是理想做法。
如果你还没有赢得人们的尊重，那么依靠吸引力融资要比依靠讲故事融资容易得多。如果你不得不依靠讲故事融资，但却没有自己的声誉，那么肯定有问题。
将自己的融资谈判当作一个至少可成活的产品，推出去之后，每次见面都重复。
大多数投资者的建议有助于公司优化和发展，虚心听取。
大多数投资者的建议无助于开发一款神奇的产品，没有人能帮你开发神奇产品，这是你自己的事情。
不要留恋于融资过程。事成之后，赶紧前进。
市场方面
最好的产品一定不是在真空中产生的，它们成功的原因在于它在某个领域胜出了其他所有产品。找到自己的这个领域，做最好的那个。如果没有这样一个领域，那肯定有问题。
投入到一个既能立即见效，又拥有巨大发展潜力的问题上。如果它无助于改善大量人群的生活条件，那就不值得去做。例如，谷歌(微博)填补了人们日常生活中一个巨大的空白，令数十亿人受益。它改变了人们的行为方式和认知周围世界的方式。努力去做这款拥有如此规模的产品。
刚开始树立一个正确的理念。从经验来看，这个时候你只能依此而动。
要知道，市场瞬息万变，多个团队会几乎同时想出同一个有价值的理念。
接受新观念，因为这是其他社交或技术改变促成的。尽早步入正轨，但确保技术已经足以使产品变得更好。
如果有一个过去未奏效的理念，而且没有社交或技术变革使其现在变得可行有效，那么认定它会失败。(这是又一个市场假设理论，如果一个理念可以取得成果，那么它已经实施了。只有情况发生变化之后，它才值得再次尝试。)
告诉市场，不接受你的产品意味着失去战机。坚持自己的理想和信念，但尊重客观趋势。如果你坚信世界需要诗歌，那么卖掉你的嘻哈歌曲，保留诗歌集。
产品方面
产品观念意味着一切，尽快掌握这种观念。擅长产品技术并不意味着擅长产品管理。
不要生产已经存在的东西。消费者不会因为它是你的就会购买。
确保自己知道用户别无选择而转向你的产品的原因，以及他们不会转回其他产品的原因。不要太相信自己，尽可能检验自己的假设。
对每个产品功能提两个问题。人们会不会因为这个功能而去购买产品?人们会不会因为缺少这个功能而不去购买?如果答不出后面这个问题，就答不出前面的问题。如果两个问题的答案都是否定的，那就不要去开发这个功能。
生产一款尽管有不足，人们也愿意买的东西，而不要生产没有不足之处于是人们应当去买的东西。前者令人愉悦并支付购买，后者无法令人愉悦。
注意“鸡”与“蛋”的产品关系，确保自己的产品能够立即使用。
注意那些可能购买你的产品的人们，以及那些只发评论的人们之间的区别。多关注前者，忽略后者。
营销方面
产品至上。如果人们喜欢你的产品，最小规模的发布会也会引起关注。如果人们不喜欢产品，再大的营销也无济于事。
在产品中内置营销。如果可能的话，制造YouTube效应(人们不断地在你的平台上发布有趣的内容)和Facebook效应(如果用户使用了产品，他们的朋友也会使用)。
看看电影《寿司之神》，以这种方式做营销。选择一小部分任务，持续开展工作，每天都有新进步。
定期对效率进行再评估。撤消无效做法，加倍有效做法。
不要猜，要去考察。
面向你的用户去营销。吸引那些不会购买你产品的人们的注意力，实际上就是浪费时间与金钱。
如果你的竞争对手不说反话，你就不要去说。例如，你的竞争对手说不出你的产品很慢，那么赞扬自己产品速度快就是无效营销。另一方面，你的竞争对手称自己的软件是面向某一些程序员的，那么你就说你的软件是面向另一部分程序员的，这就是不错的营销。苹果可以不遵守这个惯例，但你不能。
不要对你的用户或竞争对手使用骄傲自大的语气，这不助于你销售产品，反而会破坏你的良好声誉。
不要对批评不屑一顾。相反，用批评来改进自己的产品。如果你认真采纳其批评建议，那么最严厉的批评者往往会成为最强有力的支持者。
销售方面
销售能改变一切。如果产品销售出色，那么你即便搞砸了其他事情，也是可以弥补的。
产品至上。对于一款所有人都想要的产品，销售起来很容易，回报也很丰厚，但销售一款没有人需要的产品则是一个令人痛苦的数字游戏。
如果产品介于两个极端之间，那么不懈地去追求这个数字游戏吧。即便销售不好，你也会获得宝贵的经验。
致力于提高效率。在一位不可能购买你产品的用户身上花费时间，无异于什么工作都没有干。
引进比输出更容易。如果可能的话，生产一款客户向你表达了需求，并且愿意为之付费的产品。
产品开发
开发速度很重要。
不要复杂，产品越简单，你出货的可能性越大，你迅速修复问题的可能性也就越大。
选择一种付出20%就能获得80%回报的执行方式。
只要有可能，就选择现货定制的零部件。
采用快速的开发速率，确保这个速率不会超过一到两周。
关注长远项目。如果无法保持速率，就不要去做开发。
关注长期的修改。如果无法在速率中修改，就不要去做。
如果你不得不做不符合产品速率的东西，那么在这个过程中设置尽可能多的结构与评估轮次。
在错误的东西上工作一个月，相当于一个月没有上班。
公司管理
不要花太多时间来选择办公楼、会计、文员、门卫、家具、托管工具等。相信条件已经够好，不要犹豫地前进。
花时间找一位优秀的、不是很昂贵的律师。这很有必要。
个人状态
尽自己最大的努力，给你的创业公司贴上自己的标签(你可能会失败，但要尝试)。每天都尽全力工作，然后休息。这样在尘埃落定之后，你会因自己做过的选择而感到骄傲，无论结果如何。
每隔一段时间，就离开一次。去徒步旅行，看望另一座城市的家人，跳舞，玩象棋，打网球，任何事情。你会让你更有效率，让你周围的人们感觉快乐。
两个创业合伙人是最棒的组合
不是一个创始人、也不是三个、更不是四个甚至更多。
首先，请记住不要单干。如果你只身一人上路，有很多时候你听不到基于同等地位所发来的反馈声音，没有人会告诉你哪里会做错。如果初创公司有三个甚至更多的合伙人，这其中很有可能发生两个合伙人结盟，针对另外一个合伙人的情况出现。派系阵营是真实存在的，不是小说中才有的。
曾经有一位天使投资人说过：他所投资的、拥有三个创始人的创业团队中，百分之九十都是两个合伙人将第三个合伙人逼走。创业团队如果真的有三个合伙人，更多的心机算计会出现，更多性格上的抵牾也会出现，但是如果你仅仅是和另外一个人合伙，你们可以共同携手并肩将一切事情打理清楚，你们更可以各自负责一个专长的领域，做决策的时候也会更加快速果断。
公司因两种原因而死：要么主动放弃，要么资金枯竭
其实，如果站在失败的结局回望过去，当你开始不断的催促合伙人行动的时候，事情已经不妙了。很多时候员工自己也会审时度势，每个月自己评估着公司的发展状况，到底创始人自己是否信心满满，踌躇满志?到底公司是不是快到了弹尽粮绝，山穷水尽的地步?
如果这两个都得出了负面的答案，员工也会选择自动离开公司的，你不可能指望员工能够无条件的跟随你打拼。所以请将更多的注意力关注在以上这两点内容。
不要过于盲目快速的去打造团队
很多团队开始的时候，往往在开设一家公司是按照这样的流程进行的：首先定义产品，其次跟目标客户沟通，然后试着找人来填补空缺。这大错特错，如果仅仅是因为职位上的空缺而草草找到一个人填补的话，那么你无疑是在给公司后续的发展埋下隐患。
你首先应该制定的必须是用人标准，找到合适正确的人才。在打造人才队伍方面你一定要慎之又慎，只有在你绝对需要某种类型人才的前提下，你才开始启动招聘计划。人力成本对于创业公司是很高的，很多情况下，他们并不能如你所期望的那样执行某种任务，达到某种成果的，但是你还得花费精力以及财力去管理他们。
相信顾客所做的选择，而非他们的言语
当我们刚开始推出产品概念的时候，市场上给予的一片赞誉!无论是博客写手，还是科技界的 CEO 大佬，又或者是专职评论家，人们都以溢美之词来评论我们的产品和公司。我们当然很兴奋，似乎每个人都在意向书上签上了自己的名字，都在说着“我想要它，快点给我吧!”
但是当我们真正将产品推出来的时候，希望那些曾经签署意向书的人真正的去使用一下产品，并且进一步给予个人信息的时候，他们都退却了。获取客户成本急速攀升。这里面教会我们的道理是：“人们认为这是一个好想法”，以及“我是否会去使用它”是两码事儿!
跟你的投资人打造深厚的关系
“正是基于我们之前跟投资人有过非常密切的交往，有着非常深厚良好的关系，并且在此之上构筑起来足够强大的信心，投资人才相信我们选择关闭公司是正确的决定。”
在做重大决策的时候，包括但不限于让公司关闭，你是否与投资人之间形成了足够稳固强大的关系是一切能够顺利进行下去的前提。他们能够动用自己的社会资源或者说人脉来帮你分析当下的局面，甚至会用自己口袋中的钱来表达信任!也许，在创业路上你最不想看到的一个画面就是当你选择关闭公司的时候，你的投资人对你大吼大叫，暴跳如雷。
缩小产品范围
“我们之所以失败，是因为但凡我们觉得顾客想要的功能，我们全一股脑的添加到产品上面，而恰恰应该做的事，我们唯一擅长并且能够做好的事，被我们忽略掉了。”
很多时候，当顾客不断的跟你发表他的看法，他的诉求时，其实也是会非常让人困扰的。你通过产品的迭代更新，不停的满足顾客的需要，但是忽然在某一天发现其实人们并不怎么感兴趣。除非有这样一种情况，你能够做好功能中的一到两项，然后其他功能都是从这些重点衍生开来的，这样或许能行得通。
所以，让我们总结一下就是：尽可能的专注于更细小具体的领域来发力，确认自己擅长的领域是什么，然后将其做到最好。
在争取投资的产品推介中，那为数不多的两到三句话必须高度凝练，足够准确
如果你花了 15 分钟时间滔滔不绝的讲述你的产品和公司，也许投资人早已经在心底给你投了否定票。甚至于，你在招聘的时候，如果在 2 到 3 句话的范围内没有把你的思路阐述清楚的话，你也不可能找到合适的人才。
朋友并不一定就能给予“诚实”的反馈
一个创业者这么说道：“当我们刚开始创业谈想法的时候，周边的朋友都说‘这太棒了’，‘一定会成功的’，‘到时候一定要试试’，可是他们并不是非常诚实的来回答我们的问题，更有可能是因为本身他们是我们的朋友，正是因为这种身份让他们觉得无法说出否定的话来，从他们那里只能获得鼓励和赞美。”
“从某种技术起手开始创业”是糟糕的，你应该是以“解决问题”作为起点
如果你并不是因为能够提供某种问题的解决方案而满怀斗志，也许整个创业路上对你来说会更加的辛苦一些。我们不应该以技术研发为前提，然后创业，而是因为我们头脑中所冒出来的创新想法，以及问题的解决方案，然后回过头来再研究开发出来解决问题的技术。
全职人才的重要性永远大于外包顾问
永远不要将你最重要的拳头产品的核心功能开发给外包出去。你的核心产品和服务不应该交给别人来完成，即便是让别人来做会做的更好。如果外包了，那你只不过成为了一个倒手的中间商而已，并不能实现足够可观的盈利空间。这道理实在太简单不过了，如果你不是核心产品的开发者，谁还会需要你呢?
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