创业项目融资的评估因素有哪些

时间：2022-11-03 03:22:56 创业杂谈我要投稿

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创业项目融资的评估因素有哪些

　　一个项目能否拿到融资，需要评估哪些因素?下面CN人才网小编与大家分享下拿到创业项目融资的评估因素有哪些，欢迎阅读：

　　高效的行业调研

　　如何做行业的调研，并保证一定的效率还有质量的情况下去做调研?

　　首先，要看一下这个行业所对应的市场空间和规模。比如，原来就互联网领域而言，大多投资人都希望市场容量能达到千亿元级别的规模;而传统行业升级方向中，因为传统行业大多存在大量产能过剩，利润率一般比较低，所以要求的市场规模就要更大达到五千以上或者是甚至是万以上级别，这样才有可能产生体量比较大的公司，对后续阶段投资人才有持续的吸引力。

　　确定规模之后，看这个行业国内外的一些公司的情况，包括上市公司，以及初创类型的公司。关注上市公司的话可能会尽量的帮助大家在业务上面减少试错，因为有些上市公司可能在一些方向上已经进行了一定的尝试，尝试的结果也比较容易获取。互联网投资机构们的钱比较难进入到上市公司里面去，大家就比较倾向于在外部去扶持一个新的公司存在。

　　看中国与国外的发展情况对比，尤其对传统行业升级的创业项目非常关键。这是为什么呢?

　　因为面向 C 端的互联网轻质化的产品，面向更多的人性的本质，国内外差异并不大。但对基础行业，如农业或者是一些制造业的升级来说，中国和国外的差异可能存在30年甚至60年的差距，这样处在中国的现阶段直接拿国外的模式套用做项目，可能会很吃力，因为市场成熟度还差太多。

　　在对比中国与国外的发展史情况中寻找撬动这个行业发展的一些关键节点和那些在当时成长起来的公司，再回过头看这些公司的经验能不能够借鉴到中国现下的情况当中。如果在调研之后发现市场空间足够大，并且这个行业还比较落后，有很多提升的机会，并且竞争对手里没有巨头或者融资速度比较快的公司(如融到 B、C 轮的公司)，可能这个方向就是一个很有价值、值得深度挖掘的方向。

　　以农业为例看市场研究目标

　　创业方向确定之后的任务便是输出具体的业务模式，这里有两点值得关注：

　　1.横向上：基于行业的整体产业链结构做某个环节上的模式规划

　　2.纵向上：充分考虑时间维度

　　举一个很浅显的例子，原来还是马车的时候，道路污染还是很严重，很多人就会做这个事情来赚钱，但是后来有汽车之后，这个发明之后，这个行业就被颠覆掉了，做这种眼前生意的人可能就没有了机会。传统行业升级领域中升级的都是中国比较落后的行业，第一产业—农林牧副渔，还有以制造业为主的第二产业，升级过程中大多都是往服务行业去转型，从企业做利润、营收的角度来看，未来更多的利润可能是从服务中获取，而不是直接的靠眼前的这种贸易买卖性质能够获取利润的，互联网在其中不再是以 App 或者网站的形式存在，而是变成了一种数据化、信息化、规范化的管理方式来降低业务成本、提高效率和利润率。

　　关于业务模式中的盈利点，看起来比较好做营收的点往往不能持续。就像传统制造业中的一些工厂，一家赚钱了，很多人都会冲进来开同样的工厂，导致了大量的产能过剩，最后就拉低了整个行业的开工率、利润率，这些便是由于信息不对称不通畅导致的。这便是眼前容易赚到的钱可能只是一个短暂的赢利点，公司希望长期发展一定要有自己的核心竞争力，再至少多往前看两步，看未来哪些钱可以赚，要有一定的危机意识。

　　关于行业的分析，举一个例子，是我最近比较专注的农业互联网的升级，大逻辑是这样的：在美国等发达国家，第一产业 GDP 占比只有大约2%(国内约10%)，国内约 10%的人还在亲自做养殖，种地，而美国只有2%，但他们却有10%到15%的人口来服务第一产业的群体。所以中国参照这些发达国家来说，是有巨大转型升级、创业的机会的。

　　农业产业链中的代表性互联网公司

　　农业有近10万亿的空间。整个产业链条主要可以分为三个部分，从最上游的农资生产厂家、农机制造商到分布在 60 多万个村里的农户，农产品产出后流通到加工厂、批发市场、菜市场、商超、餐厅、家庭。

　　这其中食品安全、订单农业等社会性的问题亟待解决。而能够优化、解决这些社会性问题的公司，也会拥有巨大的成长空间和投资价值。

　　农业最根本的核心是提高农民的整体收入，才能从源头上逐步解决问题。生产经营层面的农业技术服务和指导在国内还很落后，只有极少数的大中型农户主动获取这种服务。在美国，四大粮商为农民提供产中经营指导服务，会在种植之前就告诉农民应该怎么去种植，包括怎么施肥，然后农机租用，产后销售，他们会给农民提供一系列打包服务。也就是因为这样美国靠四大粮商，还有扁平化销售体系得以实现订单农业，农产品的价格也会比较稳定。

　　而在中国呢，往往需要政府补贴的力量来维稳价格，因为后端的销售渠道太复杂了，信息不通畅，会导致很多滞销，和不合理种植的现象出现。针对消费者而言，目前国内的监控体系不完善致使食品安全问题频频，农产品溯源体系在发达国家比较完善，可以追踪到包括产量，产地、土壤、气候，施肥，用药、流通的系列静态、动态数据。当农产品从产地输出的话，一般会存在几个过程，90%的货会发到批发市场和水果市场，还有少数会走高端超市，只有很少的一部分会走电商平台。

　　看完整个流通链条之后，我们可能会去做一个投资框架的设计，也就是如何去做投资组合，整个能使上下游企业可以达到很好的配合程度，共同降低成本提高收益。如果我们单独投了一个农业金融的公司，他们需要一个线下的团队，投一个农产品的公司，他们也需要一个线下的团队。而且在农业里面，中国有 60 多万个村，地推的成本是一个非常巨大的考验，所以我们可能优先会投一个农村里的线下渠道，成为高效到达农户的方法。比如可能承担这种角色的农业经营技术服务项目，像 “老农帮”、“农农医生” 等平台，一方面能够直接触达农户，另一方面可以未来把农业金融、农机租赁、产品溯源等相关的其他业务低成本高效带入进来。

　　传统互联网由 App 或网站构成线上渠道，而如今传统产业升级的渠道可能会是线下为主，线下的点之间通过互联网信息化的方式高效组织起来。

　　因此小结一下，农业里面归纳起来可以是差不多有五六个方向是可以现在看比较有投资价值的：第一个方向是，一些轻质化的农业无人机和一些小型农机具监控设备的一些制造公司。这里面是一个制造业升级的过程;第二个方向是，产地服务管理类型的公司;第三个方向，具有实现订单农业的想象空间的农产品大货流通渠道;还有一些做农产品品牌输出的公司(但现在如果说做一些直接面向消费者的水果电商或者生鲜电商的机会，实际上是已经没有了);在整个打通整个环节的过程中，还有两个模块是比较重要的，一个是金融的服务，另一个是高效压缩成本降低损耗的物流服务，这两类公司都是具有比较大的投资价值。

　　早期投资人投什么?

　　通常所谓的风险投资，其实不是说投资人就是要去为风险去买单，而是要做合理的风险控制，尽可能的使风险降低使收益提高，其实这个才是风险投资的一个意义。

　　对行业大方向的梳理，下一步是要做一些具体的投资逻辑，看项目有一些准则。其实投资是分成两个层面。

　　1.第一层面——“VC to VC”：

　　首先投资人投资一个项目要考虑后面是否会有足够多的其他机构愿意继续关注这个项目的发展。投资人投资项目的理想状态是希望公司能够独立上市并成为一家巨头级企业，完成投资之后，投资人心理上大多也是可以接受退而求其次的被一些大的公司收购的，这样投资人才可以实现退出并获得回报。

　　先从基础层面的投资来说，就是整体的判断是要符合整个投资市场的大逻辑来去进行的判断的，这样才会保证后面有更多的投资人来去按照同样的逻辑去关注到这个项目。

　　基础层面包括：

　　a.所谓背景强大的团队。就是传说中拥有 BATJ360 等大公司背景的管理层，确实更受投资市场的欢迎。毕竟非熟人关系下，通过过往经历去大致判断一位创业者的情况，对于投资人是一种非常高效的方法。

　　b.大市场。就如刚刚前面讲到，是如果做一款独立的产品的话，市场空间最好能达到千亿规模，如果是传统行业转型一般是五千亿或万亿级别以上的。

　　c.所谓的窗口期。互联网是一个马太效应比较明显的行业，再加上资本的一些推动，就会使得基本大多方向只有半年或者一年投资的窗口期。窗口期内的公司比较容易快速获得多轮融资，形成一定资金壁垒，利用资金去更高效的撬动更多市场资源、用户资源，这对于后期进入的创业者而言就是一个非常大的挑战。所以对于创投期的把握，最好的就是当时市场即将成熟的时期，成为第一批进入这个领域的创业者，这样也有助于提高融资的成功几率。(当然，有幸融资成功更多还是需要真正的做有价值有意义的事情，toVC 一味刷单，VC 最多被骗 3 个月，之后就能想透彻，毕竟圈子小，获取真实信息太容易。)

　　d.有一定概念化的模式。所谓概念化的模式，因为 VC 们快速的投资企业，使得大家不可能把每个行业看的那么详细的，这其实也是没有必要的，主要还是从一些大的理论上的逻辑做出的一个宏观上的判断，这些创业者做的项目暂时而言还是比较小众的，所以快速让 vc 们了解这个事情是什么东西的时候，就会套用一些筹资上的概念。

　　如果能够符合以上这四点的话，就能保证后续投资人有比较高的持续关注度。一般一个团队基本满足这四点的话，我们就会进一步看这个项目的可行性。

　　2.第二个层面——“对自身、团队、社会负责”：

　　1)创始人本身实力最为重要

　　创始人 CEO 决定了一家公司能够走多远。除了强烈的对于成功的渴望，有 4 个比较易于观察到的点显得格外重要：

　　a.学习能力，自身可以形成比较正确的方法论。因为一个创始人想挖掘一个新的领域的话，他肯定需要一个强大的学习能力的，市场留给大家创业的时间并不是很充足，从入手到启动到跑通，可能只会留给创业者几个月的时间，所以需要创始人拥有很强的学习能力、自我总结能力，方法论可以减少试错和迷茫。在后续的不断发展中，还需要带动整个团队的持续学习能力。

　　b.组建团队的能力。一般作为一个跨行业的创始人，他肯定需要去找到其他行业优秀的，最好是比自己牛的人。牛人团队可以事半功倍，牛人两方面都要很牛——硬背景、软实力。

　　c.执行力。投资人再看项目的时候，对业务的增长速度还是有比较高的期待的，合理范围内的快速发展更容易吸引更多投资人的关注的。

　　d.心理上的抗压能力，有过受挫经历。在创业过程中，不管是团队内部沟通管理还是市场上的外部竞争，都会形成比较大的压力，绝大多数创业者会出现连续彻夜难眠、焦虑、选择迷茫的情况，所以创始人内心的状态也是很重要的。有时候坚持过一个节点，就有可能获得新生。

　　还有就是每个方向上的创业团队的气质都是不一样的，像农业的团队，一般普遍实干型的比较好一些，然后执行力强一些，像社交类的团队，可能整个团队的文化氛围、气质是比较重要的，创始人在选择创业方向、吸引合伙人的时候，最好还是找气场相符的会好一些，这样对团队的合作会好很多。

　　2)判断市场空间的走势

　　一般判断项目的第二个逻辑就是市场空间的走势问题，市场方向一定要大刚刚已经提供不再多说了，如果这个行业走下滑趋势，但是基础产业，不会消失，其实也是有机会的，最好是朝阳产业。

　　3)好的模式

　　首先，看项目的太多细节反而容易失焦。很多优秀的创业者在实践的过程中不断调整自己的方向，过往投资的案例发现，创始人融资时候讲的逻辑和资金到位后他会不断的调整，业务可能会发生很大的偏差，但目标方向一般是不会变的，所以看项目一般不太看模式的正确与否，会更关注创始人做出选择时的逻辑，是否有数据对比、方法轮来支撑判断。这个过程中会看创始人在选择 A 或者 B 方案，有没有经过多方向对比思考的结果。看团队对行业和战略上的把控能力，是否对未来三到五年再到十年的展望。

　　创业者如何少走弯路?

　　1.团队很重要，比业务本身还重要!

　　整个创业过程中创始人可能会要花60~70%的时间用于搭建团队、与团队沟通。需要不断努力挖人，挖比自己牛的人，如果觉得很难那可能说明自己的创业的时机并不对，不妨可以考虑转型做些现金流比较好、比较轻的项目。在团队组建的过程中，跟不上团队发展的人就要及时换掉，有时候甚至包括创始人自己。比如出行方面的巨头公司在成长的过程中，管理层的更新速度就是比较快的，企业发展快很多管理人员没能跟上节奏，如果过多顾虑情面问题给了不应该给的很多尝试机会，那么其实是相当于浪费了团队其他有能力的人的时间。

　　2.业务方向和模式定位

　　业务上和模式怎么跨过一些坑和减少试错?主要是有三点：

　　a.出发点：需要抓住行业的本质，跨行本身就是壁垒。

　　比如就过往的 O2O 而言，为什么之前依靠一个概念，然后很多投资人都非常看好，然后又遭到整个市场的冷淡，就是因为 O2O 升级的是传统门店，这种行业而言，是要求盈利性的，扩张的前提是要先探索出一个合理的盈利模型，再去快速的扩张，而不是像线上的产品，先考虑占有率追求规模，再去考虑盈利，因为线上的产品团队规模一般不需要很大，成本比较可控，后续依靠用户的人口红利做营收挑战并不是很大。而对于传统行业的升级而言，如果没有一个很好的盈利模式，后续的压力就会越来越大。

　　跨行往往更容易带来快速增长和高收益。当占有两个行业的核心资源和经营思维本身就是一种壁垒，用两个行业最优质的资源来做一个产品，在产品质量、运营效率、投入产出比上都会有不错的优势。比如说一个在互联网中经历过高速发展的优秀人才在进入门店连锁经营行业之后，会更加注重提升服务品质、运营效率。比如小恒水饺、HomeCar、厘米健身等连锁经营品牌，他们的坪效或运营数据会较传统门店有几倍甚至是 10 倍的提升。过往的案例发现这些创始人都是有跨行业经营的能力和背景的。

　　b.模式：同样的模式在不同行业里的价值不一样。

　　用投资人容易理解的理念，像共享经济、o2o、B2B，让投资人快速了解项目的基本定位，如果创业者把这种概念性的模式真正当成是自己的模式，风险是非常之高的。比如在几个月之前 B2B 是比较火的，这几个月投资人的热度明显的下降，因为投资人也要有一个学习的过程，之前给 B2B 很高的估值是因为对标阿里、京东这种消费品为主的电商平台，但后来发现其实以公司为单位的经营型消费主要还是靠线下完成，互联网线上电商带来的价值大大低于期望。

　　这样 B2B 公司更像是贸易商，而贸易商在二级市场上的表现并没有那么理想，所以就不会给很高的估值(不过贸易商在掌控了足够多的资源和资金后，是有可能承载一部分投资整合剩余产能的可能性的)。所以选择创业方向跟风这样的商业模式的话，风险会很大。而且同样的一个模式，比如说所谓的B2B，它对于每个行业带来的价值都是不一样的，所以建议是尽量避免期望用一个模式化的理念去改造所有的行业。因为一旦几个月甚至最多半年的投资风口过了的话，很可能接下来融资再继续讲同样的概念难会非常大。

　　c.竞争力:尽可能减少与巨头大公司的业务重合度。

　　在业务层面上来讲的话，很多创业者都认为自己的项目和这些拿到钱比较多的大型的公司或巨头是有很大的差异度，或者是认为巨头大公司哪里做的不好不到位。但其实对于投资者而言，如果上下游有比较大的相关度，那可能就是竞品。即使电商平台品类存在一定差异度，但在投资人看来这个差异度是不足够大的。因为大公司、上市公司，他们是可以有很多的钱来调整团队结构、业务方向、产品服务品类的。如果选择从强大潜在竞争对手手中分一小杯羹的话，就会存在很大的风险。

　　那比如说做餐饮 ERP 的项目，每家都会生存的比较好，靠收服务费的方式可以短期盈利。但是长期来看，团购类巨头也会做这样的业务，并且有充足的资金用于投入到其中。所以之前很多餐饮 ERP 的公司找到这样的巨头尝试融资，巨头就会比较强势，因为这块的资源对于他们来说，是比较容易去获取的。

　　比如之前班车类项目的投资，因为班车的用户群体和滴滴对比还是存在在差异度，还会有很多投资机构关注这个方向。但是当滴滴去年五月份说要拿 5 亿来做班车业务，投资人很快就不在关注初创的班车类的公司了。同样，海外购类项目也是如此，之前某上市大公司说拿 10 亿来做海外购，此前已经融到 B 轮或者 C 轮的项目瞬间融资变得很难。

　　3.融资的时间点的把控

　　所谓的把控，其实就是外部和内部的时间节点的把控。

　　a.外部节奏把控：

　　对于外部时间点来说，大多数投资机构会给排名第一的公司一个很高的估值，但是对于第二名，第三名就会比较苛刻。当一个赛道里面已经存在融资 2、3 轮的公司，此时新出现的创业团队如果背景不是特别豪华，基本上找互联网专业投资机构融资成功的可能性就不会很大。所以创业团队应尽可能快跑跟上整个市场的节奏，否则慢了一次以后都会慢，越来越吃力，因为每轮融资之间的金额差距会变得非常大。从最开始的几百万的天使，到 D 轮的几个亿，先于竞争对手提前几个月完成融资就可以加大推广力度迅速抢占市场份额。

　　b.内部节奏把控：

　　因为现在这个阶段整个资本市场上的环境并不是很好，投资人会对项目的运营数据要求比较高，投资策略比较谨慎。这里面有两点比较值得注意：

　　第一点，投资人普遍希望当创业者在讲了一个业务模式或者一个故事的时候，就已经完成了验证有一定运营数据的支撑，而不是听到创业者说我们正在等着拿钱来尝试做这样的事情，这样对投资人来说风险是比较大的，所以投资人并不愿意为了这样的风险来买单;

　　第二点，投资人希望看到比较超预期的运营数据。尤其现在这个阶段，天使轮融资是基本不能靠 PPT 拿到的，需要产品上线并且有实际运营数据来支撑。现在对于 PreA 运营数据的要求基本等同于14年A轮的标准。

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