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刘强东：创业成功应该“一拖三”
一、是团队。
人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在1980年代、1990年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是1990年代PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。
而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。
如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。创始人对这家公司是要承担绝对的责任的，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
第二、用户体验。
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因为提供了更好的用户体验。IBM就是如此，转型成功是IBM发现大企业有一个软件和服务的巨大需求，它的用户体验会做得更好，所以成功了。
第三、成本。
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。从第一轮融资到我们上市，我有几个原则：第一，我的成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务，与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为它有巨额的会员费收益，它在全球的净利润主要来自会员费。Costco的成功是因为把零售行业的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，而过去整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。
第四，效率。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多到两三万个品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
你不管做什么创业，不管干什么，你一定要回归商业模式本身。
所以我还要再提一点，如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，出问题只会更快，因为很显然已经违背了常理。这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式，是严重违背了最基本的经济常识的。
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