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投资+创业的另类投资法则
对于身处投资界的精英们来说，不管是冬天还是夏天，资本永远是在流动的，只是流动的快慢和数量的问题。如何去掌握这种节奏，这不仅关系到投资的成败，也考验着决策者的智慧。当投资机构都在大谈转型求出路时，苏禹烈认为，顺势而为也是一种应对。
“没有谁规定投资一定要是什么样的模式，我只是以自己的方式来做。”苏禹烈告诉记者，“改变以往单纯投资的方式，转变为"投资+实业"的模式，以集团化运营的思路，构架青阳控股。”
简而言之，连投带创，把投资当成创业来做。“如果纯做财务投资，最后你会发现不管是退出后的收益还是企业的发展都不是属于自己的，相反这种连投带创的模式价值远高于纯粹的财务投资。”苏禹烈说。
这个架构从去年开始已正式启动实施，苏禹烈向记者强调说选择这个时间点并非是一种审时度势的调整转型，相反现在如果翻阅5年前青阳的会议纪要会发现现在的调整是当时确认的既定方向，在此时发力只是一种顺势而为的结果。
其实，在这种顺势而为的背后，苏禹烈有自己的考虑。“我们的做法是先从小规模的投资做起，在积累人脉以及资源后再创业。”他说。比如苏禹烈和他的团队花了2年的时间，把青阳天使从100万元的起步阶段募集到上亿元基金的规模，从1年多前成立北京必帮咖啡到如今正在同时孵化十几家企业……待这些基本条件满足后，青阳在苏禹烈看来才算刚走上正轨。
据苏禹烈透露，在他的计划中青阳控股被分成了四部分主体，青阳天使的基金投资、以必帮咖啡为主体的更早期的孵化平台、依托必帮咖啡实行的财务顾问业务以及核心产业即一些有价值的创业项目。
在他的构想中，这几个主体在具体的运作过程中都能充分地串联起来。据他介绍，目前必帮咖啡在北京已步入正轨，而其在上海的布点即将正式运作，未来这样的连锁会在全国布局十多个，同时必帮也正在酝酿募集自己的基金，做所谓的PreAngel(天使前)，更多地承担早期企业的筛选及孵化工作，而一旦企业经过必帮孵化的环节后，青阳天使则会接棒，进一步催化企业成长，经过上述两个环节被选出的好苗子则会被纳入核心产业，由青阳直接控股，成为整个控股集团的核心资产，也就是苏禹烈强调的实体业务。
他向记者举例，2011年底青阳核心团队成员创办了某主题旅行企业，专注于做高端以兴趣为导向的定制化主题旅游度假产品，这也是必帮咖啡孵化的第一个项目，现该项目已被苏禹烈作为核心业务收入麾下，青阳控股已成为这家企业的控股方。据他透露，截至去年底该企业已达成1500万元的销售额。“未来可以借此作为基础平台整合更多的旅游行业资源。”他提及，比如目前必帮咖啡正在孵化某个集装箱改造旅宿的项目，未来这个项目的资源就可以被嵌入到上述主题旅行企业中。
在苏禹烈的计划中，类似这样的核心企业在之后的3~5年内将不超过5家，而接下来的各种投资都将围绕这些核心企业，在嫁接资源的同时串起整个产业链，而这也是他最为看重的价值所在。
“一旦核心企业是自己创立的，就可以梳理产业链，围绕这个核心资产有针对性地去投资许多的项目。”他说，“青阳控股未来的发展方向就好像是现在的联想控股和复星集团一样，大家虽然起步不同，但走的都是殊途同归的道路。”
苏禹烈十分欣赏巴菲特，在他看来巴菲特的高明之处在于不仅拥有自己的实业伯克希尔·哈撒韦公司，同时又有成功的投资项目，他认为，在长期的赛跑中，这种用实业支撑的拥有自有资金的投资机构很难被超越。
然而，在旁人看来，未来要实现这样的“投资+实业”的控股集团架构，势必其背后需要庞大的人力支撑，同时还会牵涉更多的管理精力。这对于目前仅几十人规模的青阳控股来讲，似乎要走的路还很长，但苏禹烈却丝毫不担心这个问题。“没法分得那么细，现在在我的团队里，一个人可能同时要负责基金的投资，也要负责核心企业的运营，还可能要在孵化器里负责孵化企业的投后管理，未来也是这样，我需要的是像斯巴达300勇士一样能以一当十的多面手。”苏禹烈说。
在目前青阳控股的团队中，苏禹烈的高中同学、大学校友、多年的挚友等人都是合伙人。而在他的人才构建理念中，空降兵并非首选，相反他更愿意培养一些有相同理念的人。“只要理念上合拍，我更愿意接受那些在团队发展中跟着一起成长的人。”
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