企业管理的最高层次
什么是创业管理?为什么要强调创业管理?以及如何进行创业管理?下面中国人才网推荐的文章很值得我们的创业者(家)和企业家学习借鉴，欢迎阅读。
一、什么是创业管理
创业管理是现代科技创新带动的一种管理创新。经济社会的发展，促使管理学的管理目标和内容，要随着时代的变革和经济的发展，不断地发展提升。
第一代管理学是以提高生产率为中心的科学管理，形成于19世纪末20世纪初，是以美国的科学管理之父泰罗(Frederick W. Taylor)为代表的一种管理理论和管理制度。英国著名管理学者厄威克指出，“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在美英两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想。它使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”(《中国企业管理百科全书》, p. 125，企业管理出版社，1984);第二代管理学，形成于上世纪中期前后，是短缺经济条件下主要以实现组织目标为中心的管理。它以公司的(短期、愿景)目标为中心，分解为生产、营销、发展、至最终的利润等目标，组织实施。这也是大多数教科书现仍在讲授的管理学内容。
现在发展的第三代管理学，是适应创业经济发展形成的。与第二代不同的是，尽管创业管理同样也要求有组织并有目的的管理，但管理对象，已经主要不是普通劳动者，而是知识工作者;管理目标的重心已经主要不是利润，而是营造环境，激发组织潜在的创业创新潜能，激发并释放各类知识工作者的潜在活力，不断获得企业的创新竞争力。
张瑞敏先生对创业管理的学习、思考与实践，已远远跑在了国内许多企业的前面。他坦承，德鲁克有三类理念对他的管理启发最大：
张瑞敏在分享他的管理理念
第一类是创造客户，为客户创造价值。德鲁克在另一部著作《管理实践》中指出，“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造客户。”张瑞敏先生不仅学习思考了，而且创新发挥了：“如果哪里有利润，就到哪里去，就会迷失发展方向。如果不是为客户创造客户认可并满意的价值，而是企业认定的价值，那就必死无疑。”
第二类是为员工提供创新的机遇和平台。改变传统的管理层在高端的正三角管理体制，新的倒三角的管理体制，最上层是在市场直接与客户打交道的一线员工，第二层到最下层，则是为这一层提供相应服务的中间管理者和最高管理者。因为只有一线员工能聚焦市场需求，与客户零距离。他们满足客户不断提高的需求实现了公司的“零库存下的即需供给”。
第三类是管理层要挑战自我。不为成功的思维自封，每天问自己三个问题：我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户认为什么是最有价值的?
这些理念都是创业管理的精髓。
当前，创业管理已成为推进我国创业经济发展的重要动力。要推进引导各类组织从事创业创新管理，使任何一类组织的知识工作者，不论是现有大中企业或小企业，首先，都要能正确认识创新：用供给方定义，创新是改变资源的产出;或按需求方定义，创新是改变消费者从资源获得的价值和满意度。其次，要跟上时代的认识，创新不仅仅是高科技的术语，也是经济、政治、军事、文化和社会的术语;其三，要能把变化看作是一种创新机遇而不是生存威胁，把创新看作是一种健康常态的日常工作，不是额外强加，从而接受创新，想要创新，能够创新，习惯创新。
二、为什么要强调创业管理
当今的企业，特别是大中型企业，除非通过学习获得创业竞争力，否则就会在这个快速变革和创新的阶段面临生存、发展的威胁。这是因为，“现有企业，特别是大型企业，正在遭受着创新的迅速破坏，亦即熊彼特的著名警示——创新者的‘创造性破坏’，并对现在的就业、金融稳定、社会秩序以及政府责任，形成真正的社会威胁。”(《创新与创业》英文版，p. 144)。
创业与创新
今天中国发生的结构性改革面临的困境，与上世纪美国70-80年代前后经历的何其相似!德鲁克30年前的警示，对今天的我们仍具有非常实际的意义。
三、如何实践创业管理
实践创业管理，真正的障碍是什么?谁都清楚，没有创新的大中企业，不可避免要老化、衰败。企业成功的运作方式，是激发创新创业真正的障碍。学习实践创业管理，德鲁克认为需要做到以下四个方面的改变：
1、要使现有企业的各层管理者“渴望新事物”。
不断区分成败，系统性地淘汰“陈旧、过时、落后的技术、生产过程、产品、市场、服务，以确保现有人力、财力资源，不再为昨天的损失再耗费，而是为明天的创新增加投入”。管理者如果意识到自身难保，就会有极大的动力去创新。
2、要学习实践以下几项具体做法：
第一项，要同新创企业一样，关注机遇。德鲁克提示，公司的报告通常列举的都是问题或不足之处，讨论的都是如何解决这些问题。但如果公司只关注问题，那显露给企业的机遇就会因忽视而错过。定期报告应当也列述所有经营活动比预期做得更好的项目领域。因为不论是企业的问题或意外成功，都是企业创新机遇的重要征兆。
第二项，培育管理团队的创业精神。德鲁克举例说，公司定期举行各部门主管人员例会，报告会要求相关主管，以创业者和创新者身份，向大会报告他们单位在过去一年做得特别好的项目：“他们成功的原因，是怎样发现机遇的?从中学到了什么?现在手中还有什么样的创业与创新计划?创业类公司经常寻找业绩突出、处事与众不同的人和单位，并会询问，你们做了哪些事情能解释你们的成功?你们干了哪些我们大家都没有干的事情?哪些事情你们没有做而我们大家却都做了?”这样的会议，会激发更多人的创业创新潜能。
第三项，在大公司里尤为重要，德鲁克强调，就是让许多高管与来自各部门资历较浅的`工作人员进行非正式会议交流。听听基层人员“从哪里看到了公司的机遇与威胁?对公司尝试新项目，开发新产品，设计的新的入市渠道，以及对公司的政策、发展方向，公司在产业、技术、以及市场定位，都有什么想法和建议?”
德鲁克认为，这种会议是公司上下产生创业思维最有效的方式。正是这些实践活动，使整个公司上下形成创新创业的视野和氛围。
3、要能够评估和衡量企业的创新活动。
德鲁克认为，必须对创新活动进行评估，才能使创业成为一种行动。从评估每个创新项目，到系统性评估所有创新成果，并把公司全部的创新成果与公司的创新目标，市场地位，以及与企业的整体业绩相比较进行评判。
进行这种评估，“最重要的是确认企业是否赢得了创新的领先地位?领先地位并不一定等同于规模，它意味着，被接受为领先者和行业的标杆。这是测试创业成功的酸性试纸”。
4、要在企业内创建一个与现有机构分开管理、由高管专门负责的新机构。
为什么必须在组织上与现有企业管理分开?
德鲁克把企业现有项目比作“成年人”，把新项目比作“新生儿”。企业现有负责人必须把相当的时间和精力用于“成年人”。那些负责人既没有时间，也不了解一个“新生儿”创新项目，更受不了经常被打扰。要求他们既要养育挣扎中的创新，还要留意“成年人”的“危机”会导致他们试图拖延任何一项创新行动，而当他们想要采取行动时，往往为时已晚。因此，要避免因忽视而扼杀新项目，最好的也许是唯一的方法，就是在开始时，就把创新项目归为一个独立运作的创业单位。
现代管理学之父——彼得·德鲁克
此外，将新项目独立于现有项目可以减少对现有项目的负担，并使新项目实施独特的政策和进展评估，因为新项目在未来相当一段时间不会为公司带来经济收益。
还有薪酬和奖励，对创新项目的主要负责人也应区别于现行项目的管理者：一方面，要看到新项目不能承担它不能承受的薪酬负担;另一方面，公司又必须给该项目参与人员合适的奖酬进行激励。德鲁克举例说，一个有效的方法，就是给与创新项目负责人承诺。如果项目成功，负责人可以成为将来新建公司的总裁，并享受相应级别的薪酬、红利以及股票的内部认购权。但在新公司没有取得成功以前，这个承诺是不能兑现的。另一个方法，就是让研发新项目的人分享未来的利润。譬如说，负责创业的经理们可以享有25%的股权。待这个项目成熟时，按照预先确定的按销售总额和利润总额比例进行认购。
为什么要由一个高管成员专门负责?
德鲁克认为，大中企业的创新创业项目，必须由威望高的人士全权负责，是因为他们要负责制定必要的政策，使创业成为现有企业的一部分，要负责对废弃的项目进行分析，要负责制定创新目标以填补现状与企业生存和成长需要之间的差距。同时，还要负责对创新机遇以及内部产生的创新和创业点子的分析。
如果一家公司同时开始两个以上的创新项目，尽管不同的创新项目拥有不同的技术、市场、以及产品特征，仍可让所有“新生儿”项目直接向指定的高管成员汇告。新项目都是创新的，小规模的，因而显露出来的全是同样的“幼儿疾病”，需要的决策都有许多相似性。因此高管成员必须关注它们的需要，处理麻烦以及了解问题的关键，并据此做出重大的决策。
企业管理的最高层次
只有把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。而对于一个企业的老总而言，更要如此。
你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。
组织有三个阶层：基层、中层、高层，用三个字来代表：有、能、无。
基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；
中层用能，干部一定要能干，所以要能；
当到老总，一定要无。如果你老是有，你就使得员工很难做事。你太能干，所有干部都无能为力，所以一定要无。
松下幸之助，有一次他感觉很苦恼，因为很多问题不能解决，于是他就跑到寺庙去问一个老师傅。
他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”
那个老师傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着”。
然后，他就提起一个茶壶往茶杯中倒，一直倒至茶溢出来。
松下问：“老师傅，杯子不是满了吗？”
老师傅说：“你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理。”
杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。
所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是。一个人要常常记住，要把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
所以我有几点建议：
第一，你明知道你要假装不知道。
只有你假装不知道，你才可以得到更多的情报。如果你样样都知道，那下属还跟你讲什么呢？
我就碰到这样一个总经理，大家拿他一点办法也没有，他的下属也非常头痛。他的作风是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来，如果你讲一，他就压一；你讲二，他就压二。
当你讲第一句话，他说：“这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇。”你再讲第二个，他说：“这个我老早就知道了。”第三点你还能讲下去吗？如果你说：“没了”，他说：“没了，那你就走吧。”谁愿意跟他讲话呢？尽管他讲得都实在，没有一句话是错的。
当你的下属不愿意跟你讲话的时候，那就叫做上下不通。上下不通，《易经》里面叫做“皮卦”。天地不交就是皮，一皮就倒霉。
“皮”就是闭塞的意思。我们要下情上达，上情下达，上下很好沟通，这家公司才有活力。以后你的下属要跟你讲什么话，你都要装得好像很神奇一样，从来没有听过似的，他就越讲越起劲。但是你一定要知道，你才有分辨，才有判断，知道他是乱讲还是讲真的。
第二，你有能力但要假装不会做。
你不会做，所有人都会做。你会做所有人都让给你做，你就惨了。
对一个老总来讲，不做事不是偷懒，因为你做的事情太多了。你专做人家看不见的事情，不要去做那种看得见的事情。你要做什么呢？你要看一看，你的下属怎么突然间有块劳力士表，你就应该很奇怪，这才是你的事。
中国人控制是全面无形的控制。很多老总看到一个下属戴了一块劳力士表，就觉得很奇怪，“他怎么会戴这个？他为什么戴这个？这是人家送的、还是他买的？他怎么有多余的钱买劳力士？”然后一看几个经理统统戴劳力士表，就更紧张了，可见他们是分赃，这才是你要注意的。
所以我与经理时讲：“当你戴了一块劳力士表，你就要讲话，你不能不讲话。”
我当经理，我戴了一块劳力士表，我一定要当着大家的面说给我的老总听。我说：“长这么大了，还不知道我香港有一个亲戚。那一天他从香港来，第一次见面，他就送我一块劳力士表。”告诉他，这不是贪污来的，这是人家送的。我没有犯法他就放心了。有没有这个必要？绝对有这个必要。
当经理要小心翼翼，不要引起老总对你的怀疑，这是你自己应该做的事情。该讲的话一句不可少，不该讲的话一句不可多。
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