企业管理的九大核心理论
在企业成长的过程中,要把企业做大和做强,探究其意义,是一个过程,其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。今天为大家推荐的是关于企业管理的相关知识，欢迎阅读。
企业管理的九大核心理论1
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验;我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习。经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了。
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”
这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。
往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要!事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快!
我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率!
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。
企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。
如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境!
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。
举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司。
它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。
还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。
但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?
结论非常清晰：是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户!
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：
第一，是能力问题——能不能干;第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。
解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。
外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。
究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”
但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?
因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。
换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的'财富，结果只能随着员工的离去而被带走。
这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。
但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在增加自己的灭亡。
很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。
案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。
2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了;2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。
这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。
我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。
这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段：文化管理
什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。
我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。
案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。
正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。
这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。
这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。
所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。
我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。
但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!
这就是20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量!
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!
没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以，管理最高的段位就是战略管理。
在企业长大的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业长大过程中不同的意义。
必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在长大的道路上走的四平八稳。
企业管理的九大核心理论2
五大核心
1、文化管理
文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则。
企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。
文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。
2、流程管理
提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
打破职能习惯：只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。
3、制度管理
从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；
另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。
从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。
所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。
不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
4、组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
一个人只能够有一个直接上司。
什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。
利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。
5、计划管理
无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。
目标为基点：目标管理的实现需要三个条件，1高层强有力的支持;2目标要能够检验;3目标要经过高层管理者的确认。
资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
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