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你的创业公司能成功吗？管理责任是大问题
初创企业夭折的几率是非常高的。大多数创业者觉得这种事不会发生在他们身上，但真实的情况是：根据哈佛商学院讲师史克尔·高斯特(Shikhar Ghosh)最近的研究，大约有75%的初创企业会出师不利。
为什么会这样?研究显示公司管理者的不能胜任和缺乏管理经验是两大危险信号，这两种情况的出现也许预示着你的初创企业已危机重重。
艾瑞克·里斯(Eric Ries)，企业家，同时也是《精益创业》(The Lean Startup)一书的作者，他在最近的一次采访中这样说道：“很多的公司往往因为这样那样的问题而失败，而这些问题在我看来都是完全可以避免的。”
通过高效的资源配置使初创企业提高生产效率最终走向成功，里斯是个中高手。我和里斯讨论了这样一个初创公司所要面临的挑战，这是一个巨大的，但又常常被忽略的挑战，即：管理责任的问题。
为什么要抛弃“科学管理法”
自弗雷德里克•泰勒在1911年出版了《科学管理原理》以来已过去了一百多年，但仍有一些公司固守这套古老的管理理论。
“科学管理法”是第一个将科学思维引入管理流程的理论，主要适用于20世纪早期的生产制造行业，能够提高其经济效益和生产效率。这套理论将重点放在通过报酬来激励员工，并奖励工作中的积极分子。
但这真的是一个好方法吗?
问题就在于科学管理法是把重心放在预测上，如果你能在一个稳定的环境下做出预测，这样很好。但不幸的是，今天的大多数初创企业并不能在一个稳定的环境下运作。这些初创企业需要研发新产品，推出新服务。它们所走的是一条未经开辟过的发展之路，而且还没有地图的指引。
“只要稳定性这个条件不能满足，那么20世纪初的科学管理理论就不会适用于如今的初创企业。”里斯如是说。“不是因为这个理论本身有什么问题，也不是说提出理论的人缺根筋，只是因为这个理论不适合我们今天这个充满不确定性因素的世界。”
管理责任的问题
里斯的研究结果显示，成功的初创企业往往四管齐下，他们会特别注意这四点：过程、文化、人员和管理责任。
遗憾的是，管理责任这一点是大多数公司从不关心的。管理责任的重要性常常被忽视，但这一点非常关键，它将决定你的初创企业能不能从一个好点子发展成一家出色的公司。
“你们应该照照镜子看看自己，公司的高层管理者们，”里斯说，“你们在镜子了看到的正是问题所在。”
创新之路上的大多数问题都可以归结到高层管理者身上。他们将公司的财政体系和激励制度联系起来。然而正是这种财政体制会置创业者于不利。
“这种体制需要由极高的投资回报率和积极、大量的预测来支撑，”里斯表示。“但有时你很难预测一个未经验证的新项目到底能走多远。而这又反过来会对体制产生影响并导致‘成功剧场(success theater)’心态的出现。”
在“成功剧场”心态作用下，创业者会为自己未知的、不可预见的点子套上一个商业模版，以使自己的点子看上去像是一个高投资回报率的项目。他们会高估该项目的收益并低估其成本以使这个项目对投资者有吸引力。
里斯将这种现象称为“似是而非的许诺”。然而这样的许诺会让创业者栽个跟头，如果他们那飘忽的预测结果最终并不能符合投资者的期待。
怎样解决这个问题
如果想要打破这个怪圈，就要从根源出发。“一家现代企业和一百年前的旧式企业是不同的，”里斯说，“当今世界，有谁会想要买一家旧式企业的产品，投资一家旧式的企业呢?”
是时候面对你的初创企业的管理责任问题了。以下是一些补救措施：
(1)革新会计体系
是时候在新兴的、不稳定的产业里采用另外一套指标和会计体制来衡量进程了。
旧的指标只适用于业已成熟的产业而不适合一个初出茅庐的初创企业。取而代之的是新的衡量指标，凭此初创企业可以向投资者证明其价值而用不着耍“似是而非的许诺”这样的伎俩。
(2)建立自我组织的团队
考虑到公司战略会有失误的情况，建立有独立职权能够自主运转的跨职能团队就变得极为重要。在Ciplex，我们的企业组织结构是以团队为基础的扁平化结构，这使得公司在作为一个整体时也有更高的灵活性。得益于扁平化结构，独立的跨职能小团队也更能快地进行创新事业。
即使创新中出现失败也没有关系，因为这种组织结构会降低失败的成本。毕竟，在Twitter的开发小组为公司节省了几百万之前，Twitter只是一个服务于Odeo视频分享服务的项目之一。
(3)不畏革新
“通过保守现状你认为自己做出了稳妥的选择，但紧接着你就会发现你失业了。”里斯这样说道。
一些公司，如黑莓、柯达，他们认为固守老路子是安全的抉择，但对于一个能够改变时代的创新型的公司，这条道路不可取。
为了拯救自己的初创企业，创业者的第一步就是要搞明白管理责任的问题。是时候把“成功剧场”的心态抛在脑后了，创业者要重新考虑衡量成功的标准到底是什么。
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