中小企业如何快速建立考核体系

时间：2022-11-01 18:31:42 企业管理我要投稿

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中小企业如何快速建立考核体系

　　为何构建中小企业考核体系

　　为何要构建这个考核体系?有三个方面的原因：

　　考核很重要

　　从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说，没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。有一句话，叫“企业大事，奖惩二字”，这是中石化一位总经理助理说的，他曾经担任茂名石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把茂名石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。“企业大事，奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性，也说明考核的重要性。

　　那么，中小企业有没有必要建立内部考核体系呢?回答是肯定的，有必要，很有必要。主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变;二是通过考核的实施，来提升中小企业的整体管理水平。所以，加强考核，是中小企业加强内部管理的需要。

　　形势很严峻

　　中小企业面对着什么样的形势呢?根据国家统计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿。民营企业的巨大作用，可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50%以上，民企创造了国家60%的产值，民企提供了全国就业岗位的80%。从这些数据我们知道，民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救”。

　　但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过，破产倒闭、老板跑路的消息接连不断。昨天看到一篇文章说，中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。问题不会这么严重，但形势的确非常严峻。面对这样的局面，中小企业必须一方面抓业务，一方面抓管理，在这个冬天里要“熬”，谁能“熬”到最后，谁就是胜利者。这也就是说，形势逼迫中小企业不得不加强管理。

　　内部困难多

　　刚才我们说全国大大小小的民企有1300万家，在这1300万家企业中，绝大多数都是中小企业，那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢?我认为，突出表现为四大压力：一是安全生产的压力，二是环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。

　　另外，中小民企还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。这四大压力和四大问题，在中小型企业，尤其是中小型制造企业，具有一定的普遍性。

　　国家不会“见死不救”是国家的事，但民企不要死掉却是自己的事。对于中小型企业来讲，绝对不是互联网+那么简单，结构如何调整，产品如何换代，管理如何升级，在当前形势下，显得尤为重要、尤为迫切。

　　在这样的外部形势和内部问题面前，中小企业真的到了应该重视管理的时候了。要重视管理，就应该重视考核;要重视考核，就有必要把考核体系建立起来，切实解决考核不到位的问题，解决管理不到位的问题。

　　考核体系的三个构成单元

　　绩效考核单元

　　我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。

　　1、做好一个定位

　　做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西?二是，绩效考核的目的到底是什么?

　　第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢?绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去;属于专业方面的，放到专业考核里去。

　　第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢?绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效;有的说，是为了调动积极性;有的说，是为了提升管理水平;也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。

　　我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。

　　从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段?二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里?三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题?

　　这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

　　要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。

　　所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。

　　绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。

　　2、打好两个基础

　　有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。

　　(1)做好定岗定编

　　为什么要进行定岗定编?因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

　　现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。

　　(2)搞好薪酬设计

　　前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。

　　薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发;浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。

　　对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。

　　我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。

　　3、提供三个保证

　　要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。

　　(1)成立考核委员会

　　为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。

　　应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。

　　这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。

　　(2)建立相关表单

　　与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。

　　这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责;职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。

　　为什么要整理员工月度变动表?因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。

　　为什么要整理员工绩效奖金系数核定表?因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。

　　(3)把握系统平衡

　　把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡;二是生产单位彼此之间的平衡;三是个别考核单元之间的平衡。

　　职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。

　　生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。

　　个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理;二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。

　　另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。

　　作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。

　　搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。

　　4、重视四大步骤

　　有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。

　　(1)制定考核方案

　　绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动;不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚;不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。

　　绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。

　　除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。

　　(2)确定考核指标

　　根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。

　　从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标;二是，职能部门考核指标;三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。

　　生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。

　　对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。

　　对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。

　　考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义;设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平;二是，参照本企业历时最好水平;三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。

　　各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。

　　这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。

　　(3)明确考核标准

　　考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。

　　对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

　　对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。

　　对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。

　　下面举几个例子，对以上做个补充说明：

　　一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。

　　二是，奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。

　　三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。

　　(4)开好考核会议

　　考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。

　　有三个问题需要注意：

　　第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。

　　第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求。我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。

　　第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求;二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。

　　(二)行为考核单元

　　行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。

　　行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。

　　规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。

　　为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核?有四点原因：

　　一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。

　　二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。

　　三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。

　　四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的;绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。

　　鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。

　　专业考核单元

　　在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。

　　对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。

　　专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。

　　专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。

　　因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易操作，这里就不再展开论述。关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。

　　我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。

　　考核需要注意的五大问题

　　我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。

　　不要认为考核无所不能

　　无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核;进入发展期的企业，应该重视绩效考核;进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。

　　绩效考核不等于绩效管理

　　绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。

　　不要把考核揽给我们自己

　　考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组;小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。

　　绩效考核的周期不宜过长

　　绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去;闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。

　　绩效考核的指标不宜太多

　　有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

　　删繁就简三秋树，领异标新二月花。管理的最高境界，是无为而治，我们做不到无为而治，但我们可以从企业实际出发，把一些管理搞的简单一点，理清基本的思路，建立必要的规章和考核。

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