高效的企业管理四大特征
1、流程合理。我们所做的每一件事都有它特定的流程，企业管理也不例外。合理的流程是企业运作稳定、高效的保证，同时也是有效控制问题发生的关键。因为合理的流程是根据企业内部日常运作，不断进行总结、修改和完善才被最终确定下来的。它是企业管理经验的结晶，也是企业管理积累的财富。
一家企业的流程不合理，必将导致运作混乱、错误频发。这点我们可以通过回忆曾经接触过的一些企业来证实：如果是部门运作稳定，人员按部就班做事，工作上几乎不需要协调的企业，就一定是流程合理、运作稳定的企业。象这样的企业，即使一、两个职能部门的主管突然离岗，也不会对整体运作产生较大的影响，这就是流程合理的作用。
相反，就是那些流程不合理的企业：天天救火还一片混乱。因发生问题的时间、部门无法预知而防不胜防。
2、制度合适。制度是规范和约束员工行为的，是要求员工在允许的范围内如何做事、做到何种程度的准则。所以，制度不能太过宽松，否则，就没有任何约束力，形同没有。但也不能太过严格，否则，行政部门的大量时间都会忙于处理违规和纠纷。另外还会给员工造成错觉：制度太严，天天都有员工受处罚!
严格的制度不一定能产生好结果，合适的制度才是有用的制度。
3、人员合格。企业管理的好与差，人是决定性因素之首。如何选配任用?理应遵循“人职匹配”原则。为此，企业在用人时应当根据自身所处的不同阶段有选择性的任用，势必避免“教授代小学，中教教大学”的不合理用人现象。
在企业初创期，组织架构不完善，部门职能不清晰，分工也不够明确，一切尚处于不稳定状态。这一时期，应该选择具有综合技能的人才一兼多职。这样不仅节约人力成本，还减少协调工作量，重要的是能快速稳定企业运作。在这一阶段用人，强调所用之人是“全才”，大多是有中小企业管理经验的人员是首选。相反，如果选用有大企业管理经历的人员，是极难胜任的。关于这一点，我们可以回忆有些企业，因内部管理混乱想通过换人来治理，而不惜代价招用有大企业工作背景的人员，结果付出了很高的人力成本，却没收到理想的效果，最终还是人走又来人… …。
当企业进入成长期，随着业务量的增大，企业运作趋于稳定，各方面管理也逐渐走向规范。为此，在选用人时，应当在企业创立初期选用人的基础上，增选不同层次的、较专业的人才，这类人才主要面向中高层。因为在这一时期，企业中高层时常需要及时做出判断或决策，这就需要有文化层次高、工作经验丰富、专业技能强的人员来进行。在这一时期所用之人强调的是“专”。
企业进于成熟期后随即就会步入衰退期，在此时期，企业选用人侧重点在高层。这些人员主要是为高层提供管理建议、管理策略或者参与高层决策的。为此，在这一时期所用之人的`能力要强调“精而全”。
4、协调合作。企业的每项工作和业务都是根据特点分配给对应的职能部门去完成的。而其中的每个步骤和环节又是被无形的联系在一起的，这种无形的联系称之为“链”。涉及生产的称之为“生产价值链”， 涉及供应的称之为“供应价值链”。在这条“链”上，每个部门都会对下个部门起着“支持”或“阻碍”两个作用。其具体表现为：当一个部门按规定完成工作(任务)后，并准时将工作(任务)移交到下一个部门，从而不影响下一个部门工作，这就是起“支持”作用。反之，当一个部门未按时完成工作(任务)时，就必然会影响到下一个部门，这就是起“阻碍”作用。既然有了“阻碍”作用，那么整体上就需要协调。阻碍越多协调就越频繁，阻碍越大投入协调的时间和人力就越多。协调可以通过两种方式来进行。
自我协调:依部门或个人为单位，对照本部门职能和整体要求，想办法使工作进度和质量始终保持在理想状态，尽可能地按时、保质完成分配的工作(任务)，为后续部门完成工作(任务)提供可能多的保证，这就是自我协调。自我协调的特点是自愿进行的。
组织协调:把具体的工作(任务)分配给部门或个人，并明确完成的具体时间和标准，同时运用管理职能、规章制度等手段，实现合理运用时间、空间和各种资源的目的，达到控制整个工作(任务)过程按照既定计划进行，并最终完成工作(任务)，这就是组织协调。组织协调实际上就是对过程进行指挥和掌控。
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