沃尔玛优秀店长的团队管理
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领导不同于管理，领导是领而导之的作用，管理就是把它管住，好的领导肯定是一个优秀管理者，一个优秀管理者不一定是个好领导，所以领导的层次要比管理者高。店长作为团队领导，是起到引导作用，重点考虑如何把团队打造成高效、高执行力的团队。
我以一名普通员工的身份，于1997年进入 沃尔玛 中国门店，07年开始到成都门店团队中来。坦率说，当时的店很差，经过我们大家的一起努力，经过调整，很欣慰：从次年的4月开始，门店的各项KPI数据都达到乃至超出公司的期望，由此获得了公司和当地政府给予的许多荣誉。
08年，我们门店的员工敬业度在中国公司内获得了100分的好成绩，而07年只有47分。我来介绍一下两项重要荣誉：第一，员工敬业度大奖，09年3月，在深圳召开的 沃尔玛 中国年度大会上，总部高管给我们的团队颁发了“最佳敬业团队奖”，唯一的公司内部全国大奖。第二，是08年获得公司的中秋-国庆销售奖，全国只有11个奖，我，我们拿到了第七名，是B区既中国西南区唯一一家拿到这个奖的团队。
我为我的团队，感到非常自豪和骄傲。
有人问了，那你是怎样在短时间内让团队取得这么好的成效呢?
我平时也认真总结过，只有一个答案：赢在团队。所有东西，都是团队集体创造的。我们作为团队领导，是起到引导作用，重点考虑如何把团队打造成高效、高执行力的团队。
门店总经理在管理上的角色是什么?在 沃尔玛 的企业文化里，是公仆领导。
从团队的业绩、士气、人才等三方面入手，进行激励服务。
公仆：为人民服务，为员工服务，为员工排忧解难;为员工提供必要的帮助。
领导：影响的艺术或过程。领导不同于管理，领导是领而导之的作用，管理就是把它管住，好的.领导肯定是一个优秀管理者，一个优秀管理者不一定是个好领导，所以领导的层次要比管理者高。
一个团队里的领导应该具备：
专业技能：管理能力;
勇于决策：敢于承担责任;
人际关系：擅长沟通和协调;
精于计划。
做零售，换岗是很经常的事，如何有效建立领导力和威信?一个领导常常因为到一个新的团队，而下属报以一种怀疑和不信任的目光，也就是所谓的磨合期。
1.第一时间让你的团队接受你，要有巧妙的技巧，引用电视剧《亮剑》主角李云龙的一句话就是：狭路相逢勇者胜，先声夺人。
我每去一个新门店，总是会先把副店总、部门经理等召集聚餐，表示让大家认识我。由此，我发现他们的眼神有些怀疑，其中有一个做生鲜出身的副店总的表现最严重。我就很主动，用眼光去和他对接。他很傲慢，“我在 沃尔玛 工作了12年，我在零售业15年了。”
典型的倚老卖老。我就针锋相对，积极发出各种专业追问。这那样的场合下，我又是领导，而且专业水平不比他差，就给在场的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我开始建立威信。
2.善于推销你自己，在下属面前展现你的业务技能。比如做卖场，巡店，你所发现的问题一定是让你们的下属认可的。比如部门经理会上，你发表对零售业的一些理解，对公司程序的把握，不停地提出要求。总之，利用多种形式，传递你的专业。
3.出色的沟通技巧。也就是我们说的领导艺术。在我的公司里，每一个成为门店高级管理层的人，都会经过专业系统的课程培训，管理层基本上都具备一定的沟通和领导艺术。你要不停地对员工说感谢，鼓励他们。
不要向员工很强势地传达你本人意愿。要及时肯定和鼓励员工。有一次，我去上早班。经过卖场路口时发现一个前台主管亲自在做迎宾，而且很热情;我就顺便说：“辛苦了，做得真棒。”是最简单的条件反射。
一周后的经理主管会议上，那个主管站起来分享一周内最高兴的事。他说：我那天代岗，是因为那个迎宾临时请假了，店总即使给予我反馈，我一整天都很开心，很有干劲。这个很关键，门店高级管理层永远不要忽视员工的感受。
4.建立领导绝对威信。就是加强团队的执行力，执行力是保障团队成功的。
在我的职业生涯中，曾经遇到过这样的一位上司。我是从其他门店调到她那里的，这个管理者给我的第一感觉很好，能说会道，字也写得好，人也长得漂 亮。她每一天班前班后会，都会交代很多工作给我所在的部门，我也是每一条都认真记下。有一天我突然发现，怎么所有的工作好像都是我一个人在干?其他部门同 事最多就是在交接本上签个字。他们说，你傻啊，为什么那么辛苦呢，跟自己过不去?我说不对，上司交代的事情一定要做好。他们说，不用做的，无所谓的，因为 这位领导从来就不会去检查工作的。
原来如此!人都是有惰性的，于是我就尝试少做一点，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后来也不做了。我也观察，刚开始还有犯罪感，但发现领导还是每次都没有过问，我就放心了。故事里面，这个领导的失败在于没有监督和跟进。
从此，我的大脑里根深蒂固地认为：一个管理者必须对下属的工作进行监督跟进。这是我现在做到门店乃至区域中很有威信的缘故，我没有其他特长，我 就是最细心;我的记性很好，哪怕我去休假十几天了，回去之后，之前讲过的那些事情统统跟进。所以，助理都很怕我。他们说，“老板(注：即店总)说的是，亲 自干，马上干。”
威信的最高境界是用眼神传递指令。也没有什么诀窍，就是把简单的事情，坚持做好。
有了一个优秀的领导，是否就代表团队成功呢?不是。它只是一个基础，绝对不是唯一因素，因为还要培训你的员工。
我们的创始人山姆沃尔顿曾经说过：为了成功，你必须培训你的员工。关于培训，我们公司做得非常到位，花了大量物力和人力，所有管理层都牢记：公司要发展，员工要成长。
1.体制方面，从总公司到地方到门店，各级都有专门的培训团队。我的门店角色，就是整个B区即中国西南区的培训基地。
公司的人力资源策略：吸纳人才、留住人才、发展人才。
吸纳人才方面， 沃尔玛 一直做得不错。公司的文化很多元，不管你是做什么的，只要是人才，都可以来。
对新人，尤其是大学生招聘和培训并委以重任，是很重要的一项。我们每年的六七月份都会到中国西南各大高校去直接招聘应届毕业生，到川大和云大等。
这些毕业生，从理论到实践，充分培训及实践后，直接进入管理层队伍，这对一个初出茅庐的大学生是有一定吸引力的;同时从公司层面来看，大学生有朝气、年轻的特征，也是未来公司发展的希望所在。
留住人才。公司文化的相关文化是：挽留政策。在门店，当你给公司提出申请准备离开的时候，你的直接领导必须跟你真情面对面，了解你的真实想法， 力图劝阻;假如你的直接上司没有留住你，人力经理要出面极力挽留;人力经理也留不住你，那门店总经理也要出面了。我们讲的是“员工是公司最大的财富”，绝 对落到实处。
发展人才。在 沃尔玛 公司，70%以上的管理层来自基层员工，都知道这个行业是靠实战的，我就是最简单的例子之一。
2.培训模式。围绕绩效培训，充分结合课堂、实践、经验交流等方式。
新进门店员工的每一场培训，店总必须到场，将职业规划、公司文化、业务技能等讲述一遍。他们到了楼层面，同事会以老带新，他们也知无不言。
在部门里，给员工以交叉学习的机会，比如你做生鲜一年了，可以调去非食品或食品区，总之培训是无处不在的。
3.电子学习。在 沃尔玛 ，内部系统是非常先进的，每一个门店都会有一个特别的房间，都专门有一个学习中心，由总公司的专业团队把整个公司的各项标准放在这个系统里面，任何时候，你只要进入这个中心，就可以点击、学习。我们永远坚持员工是公司未来的理念。
我们有了很好的领导，很好的培训和公司文化，自然就有出色的团队。
我们有了这些基础，还不要忘了激励。文化、氛围，在深深吸引着大家。我们的管理层在门店，从来不轻易指责员工，都会有一种商量的口气在里面，会主动地跟员工进行互动。他们感到自己是公司的主人，做事情会更有积极性，激励是士气的催化剂。
我有个实际案例，发生在3个月前。我早上去巡店，经过食品分区，发现一个一直很优秀的主管在那里促销方便面。我问，你昨天卖多少?他说，一百 包。我问为什么，他说才每包1.6元，促销又能试吃。我问还有多少，他说800。我问他今天准备卖多少，他答500。我知道他这是在兴奋状态。我突然想， 给点激励。我说如果你要能在5点下班前卖完，我给你一个嘉奖，还加了一句：你行。结果，四点不到，他的电话打来了，搞定。这个事情之后，我继续关注他，发 现他的状态非常好，见谁都打招呼。所以，要善待员工。
要想超出顾客期望，还有三件事要做好：快捷、友好、整洁。
我们的顾客是我们的“老板”。在员工守则里，这是排第一的，顾客是你的老板;第二条，如有疑问，参看第一条。把顾客真正当成老板，要靠员工去服务实践。
快捷。保持有货，补满空位。员工在卖场，随时把各项工作做好，让顾客满意而归。
友好。大家都知道 沃尔玛 有三米微笑，我强化的是：永远记得说欢迎和谢谢，了解商场各部门和商品，解答顾客疑问。带领顾客到所需商品陈列。最关键的是：你要真诚。
整洁。保持通道宽敞明亮。在中国，似乎任何节假日的商场都是寸土寸金，部门的销售压力在那里，就有许多卖场里出现无处不在的堆头。我们的团队，一定严格要求：没有我的允许，任何人不得在卖场私加堆头。我的通道，一定要有足够的空间留给顾客。
最重要的，当然还是“天天平价”，用最低的成本，追求最大的效益。
成本控制是关键，你的成本不低，你不可能有最好的价格给顾客;以前有经常由供应商买单的情况，但你不能向供应商无限期压价，要一起来双赢。
我的办公室很寒酸，不到十平米，除了我和桌凳，还有两个助理和两个常务副店总、四个副店总。
我们的办公用纸，一定是要双面用的。诸如此类，如果你是老板，你一定会这样去做。
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