企业如何管理“网络一代”员工?
你该如何管理“网络一代”员工?
第一，不要招聘。
旧模式是：通过单向度广告招兵买马，但现在，这种方法耗时又耗钱，实际上企业可以利用社交媒体影响，让“网络一代”了解你。就是说，如果你想吸引优秀的人，你就通过搭建你公司关系平台吸引他。同时，老模式下的“面试”求职者被动谈及自己个人优劣势、学识技能水平，甚至是通过最无效方式即“职场测试”被面试者横七竖八评价，这种方式也该被统统推翻。
如果你想发现、吸引以及识别然后雇佣最好的人，你就该把下面这整个过程视为是一个“对话”：从你非常早期、甚至这些人还在高校时，你就通过交给他们项目、让他们兼职参与、建立合作关系以及“暑期雇员”这种方式去发现和了解最好和最聪明的人。而到了你需要去招聘他时，实际上已没有什么“招聘”动作发生，因为你早已经“整合”进你想要的人。这只是一个“界线”上的变化，你只是把一个你本来的合作者带入你企业“界线”内而已。
第二，不要培训
知识经济中，工作和学习根本是一回事，此刻你读一本书时，你是在工作还是学习?所以，富有终身学习氛围的职场环境比“培训”更吸引这代人。
透露一个秘密：我们公司关于“培训”的策略只有三个字：“Everyone must blog”。因为写博客过程中，每个人都学会如何去调查，如何写得更好，如何表达自己思想、以及如何融入这个世界。特别是“网络一代”，只要经过精心教导，就能迅速做出反馈，对企业政策、业绩做出积极贡献。
所以组织培训初期，企业要发挥创造力、灵活性，让新员工接触各层领导、各种职场环境、各种工作责任。在这个阶段，了解整个企业组织并进行有效互动获得双赢。企业付出的这些努力，将受益于较低员工变动率，较高工作热情以及快速丰厚的员工回报率。一句话，企业如何提高职场学习含量?打造职场学习环境。
第三，不要管理
乏味的传统企业分两个等级：管理者和被管理者，顶端是最高管理者，低端是永远被管理的员工，然后中间人员游走两者间。但这种等级变化速度缓慢，因为信息不共享，员工和管理层之间是被割裂的。
所以实际上越来越多传统管理方法和监督机制已经不奏效。优秀管理者会通过：分配权力、赋予员工权力。越来越多企业将决策权下放，和员工平等沟通，同时欣然接受新科技，使员工能便捷和企业内外部人沟通。
这种模式摒弃企业层级桎梏，将内部团队与一个健康的.外部网络相连接。合作是双行道，对工作方式、工作流模型、工作日、工作地点，职业规划和专业发展服务等等这些方面，管理者应该重新考察并尽可能修正，让它们最大可能适应“网络一代”员工。
第四：不要特意去维系关系
现在的工作环境，实际上所有一切都高度流动，优秀员工也一样，网络技术降低交易成本，企业可以随时随处找到适合人才，这就开启了企业与优秀员工之间的新关系。
就好比大学校内网，企业应该把员工当成网络节点，当成是了解企业内部环境、能增加企业价值(即使离开后)的节点。社交网络和其它网络平台使公司前员工和现员工一样交换资源、传播信息，“网络一代”对此已习以为常，而且非常适应，这群玩着 Facebook 长大的新生代们认为：这样的交流模式实在太自然不过。所以不要去特意维系关系，我的一些优秀员工其实不在我企业内，那么你的企业要怎样演变成一个网络式而非“堡垒式”员工构架?
第五，不要做年度考核
你可能已经注意到：这群 20 多岁的年轻员工需要很多“反馈”。对这群一直跟数字交互技术打交道的新生代来说，这就是他们思维方式，这种互动性交流对他们思维方式、行为方式影响很大。他们期待“双向性互动式”交谈，而不是来自家长、老师、老板的单向说话。他们习惯了从朋友那获得快速反馈，无论是关于家庭作业、新颖玩意还是现在的工作。
所以传统年度绩效考核，老板根据企业目标对员工表现进行单向评估，对“网络一代”意义不大，而且反而会降低他们热情。这种考核一年一次、滞后于平日表现、绩效考核奖惩个人行为，而非新生代员工最爱的团队合作方式，过去这种绩效考核行为主要是为提职发薪而非提高业绩表现。
那么企业应如何应对无限渴求反馈的一代呢?如何评价 30 岁以下“网络一代”业绩呢?今天已经出现一些新网站比如 Work.com。这个网站有实时反馈功能，员工无需再为管理者评价苦等一年，使用 Work.com 员工可以输入问题(50个字以内)，然后即时发给自己信任的人，如上司、合作者甚至客户或供应商, 然后得到反馈。
像我这样步入中年的一代人也许担心，这种咨询邮件会否塞爆我邮箱，但是我认为，当我看见“网络一代”员工开始用这种软件迅速提高工作效率，我们这些管理者们也该停止抱怨了。
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