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补强型收购引发的麻烦
导语：本文选自《哈佛商业周刊》。在自己的公司MyEdu被收购后，作者Jon Kolko担任Blackboard的设计部副总裁。但显然他发现合并后的公司发展模式有很多“槽点”。
我恰好在一家被收购的创业公司工作。这家公司(MyEdu，一家教育科技公司)开发了一款面向大学生的文件配置类产品。而收购方是全球最大的教育软件公司之一Blackboard，他们的目的很明显——补充现有的产品组合，丰富产品功能。有了我们的配置产品，学生们可以运用Blackboard的软件向同学、老师以及未来的老板充分展示自己。
一家公司决定收购另一家的理由有很多。比如说可能是增加收入的一种方式，在这种情况下，被收购的公司依然会保持独立运营，同时也会提高母公司的市值;也有可能是对付竞争对手的一种方式——买下它然后关了它;当然，有些公司也会因为对人才的渴望而收购，也有可能只是想解决一些税务问题，或者说与Blackboard的目的一样，从整个市场的价值链进行思考，通过购买适用于产品的附加功能来加速产品开发，完善产品组合。
公司通常将这些新功能视为“添加剂”以补强现有产品，从而进一步提高客户价值主张(Customer Value Proposition)。但是在收购调查期间，新功能与产品的整合与操作方式几乎总是被低估甚至完全被忽略。而对于由无缝客户体验组成的互联网世界，这个流程已变得尤为重要。
举个例子，你来运营一家教育软件公司，并将内部的教育价值链分为“发掘与注册”“财政资助与支付方式”“授课与学习”“学术与职业咨询”以及“校友服务项目”等几大模块。当认真查看产品与服务方案时，你可以快速识别哪些方面自己擅长而哪些方面你又有所欠缺。如果“学术与职业咨询”是你公司的薄弱环节，你可以去“购买”在这一领域表现突出的公司。当你找到了比较中意的公司，接下来要做的似乎看起来容易多了：做好详尽的调查，然后收购它。OK，现在你的产品有了这项优势，你可以在官网上向全世界宣布——你的公司补足了这方面的产品缺陷，服务已更加全面。
但是，拥有了新的优势不等于它们能兑现自己的价值。因为它们不能自动识别各种功能体验之间的相互联系。
我之前就碰到过类似的麻烦。有一个学生并不是第一次注册Blackboard的产品，他登录后进入 “助学金”这一部分，之后又依次体验了“授课与学习”“学术与职业辅导”以及“校友服务”等功能。但之前已经提到，由于“学术与职业辅导”这一模块是后来添置的，并没有与前后一致呈“线性”递进趋势，因此他表示自己“学术之旅”完全是一团糟。我得到的教训是，如果这一模块需要附加功能及服务来进一步完善，那么这些支持性服务需要与整个流程进行密切融合，并与用户期望及“镜像式人机交互”进行匹配。
价值来自于体验，但用户体验在价值链上并不是由孤立的模块生成的，而是存在于整个链条中。你不能把那些买来的新功能直接“捆绑”在现有的产品上并期待你的用户买账。好一点儿的结果是，“补强”后的优势会显露出来，但产品的过渡期会十分明显、粗糙且极具破坏性(可能引起一些迭代混乱);而最快坏的情况是，你的用户将在失望中放弃使用你的产品并选择了你的竞争对手。
一次糟糕的综合产品收购所创造的用户体验大概类似于你(作为一个消费者)在一家大公司不得不同时应对各种业务板块而焦头烂额。在一家航空公司，有小组主要处理客户的订单，另一个小组负责网站事务，还有人在帮用户计算里程数，也有团队在应对客户投诉。但对于用户来说，他们根本就不会区分这些事情，只知道一个事实：他们需要或正在坐飞机。当完善的业务结构被视为人性化体验设计的第一要务时，这些细分模块各自的优势才会全部展现出来。
这种目的在于增强产品性能的补强性手段也被很多公司用于组建新团队。举个例子，对“收购式聘用”(aquihire)最简单的理解是，如果你的企业收购了一家创业公司且它的开发人员对云技术十分精通，这就意味着你的企业也获得了在云技术方面的知识与技能。MyEdu这家公司由开发者、设计师及产品经理组成。在被收购后，我们都是在为Blackboard工作，那么我们掌握的技能也会从旧公司“迁移”至新公司，这是一个相对合理的期望。
然而，就像产品功能会在“补强”的过程中出现了纰漏一样，“补强”人才可能也发挥不了员工们的价值。就像上面提到的云技术开发者一样，单纯“拥有”这个开发者并不能为公司输入关于云技术的任何结构及制度性知识。他们的技能需要被整合到更大的开发者生态系统中;同时，他们的项目开发进度也需要修改。
语言或系统通常会改变人们看待产品开发的方式。因此，整个团队结构与组织情况也需要配合调整来实现这一点。当然，这也同样适用于设计。“接管”了原公司的设计师也不意味着公司的设计工作就会提升很高一个层次。员工能力的实现并不仅仅取决于人，还需要恰当的集成方式。
或许最糟糕的应该是“补强公司文化”——购买一家公司纯粹是为了买一种“工作方法”。在MyEdu，无论是好是坏，我们有很多愚蠢的创业公司“符号”：桌球、豆袋沙发以及游戏机。(也许不太明显)但更为重要的是，我们有灵活性、速度以及支配权。大部分创业公司都选择了这样的运作方式，原因除了必要性(在资源缺乏的情况下不得不这样做)之外，这也是一种能够促使创业者们不断成长的独特文化。你可以想象这种文化一头扎进了它的对立面会最终发生什么——创业公司文化当然不会传染给规模更大的收购方，但后者显然会吞没前者。
这么多问题出现的原因很简单：收购战略的构想与收购后的管理策略、实施流程是完全脱节的。我们很容易在制定收购后的操作计划时“逃离现场”——“这个问题我们回头再说”。但计划本身实际上可能会改变我们的收购策略。通过研究公司的运作模式，你可能会意识到“也许收购这家公司并不是个好主意”，因为当你去深入挖掘它时，你会发现根本没有什么极好的方式去将其与自己的技术堆栈、产品经验或者是公司文化融合到一起。
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