什么是真正的战略
导语：有战略眼光的人才可以看得更宽广，更深远。
战略的真谛是什么?让我们通过世界著名富豪哈默的一个案例来进行研究。阿曼德?哈默出生于美国纽约的布朗克斯，其祖父是移居美国的俄国犹太人。他的一生在世界各国往来，有很多精彩的企业管理案例。1931年，哈默从苏联回到美国，当时美国正在进行总统选举。哈默经过分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福嗜酒如命，他如果当了总统，美国1920年所公布的“禁酒令”就会被废止。(“禁酒令”规定：自己在家里喝酒不算犯法，但与朋友共饮或举行酒宴则属违法)。哈默考虑，一旦“禁酒令”被废止，各种酒类的生产量将会大幅提升，其中威士忌会最受欢迎，而威士忌是需要专用白橡木桶来进行贮存、运输的。哈默知道，俄国的白橡木产量很大，于是他打通进货渠道，很快在新泽西州建立了一个现代化的酒桶加工产，取名为“哈默酒桶厂”。哈默在操作这一系列事情的时候，大选尚未进行。当他的酒桶厂建好的时候，正好是大选结果揭晓、罗斯福获胜的时候。当他的酒桶厂批量生产的时候，正好是罗斯福废止“禁酒令”的时候。这时候，生产威士忌的厂家很多，各酒厂的产量也随之直线上升，但成问题的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶准备好了，生产威士忌的酒厂很多，但大规模生产酒桶的只有“哈默酒桶厂”。于是，“哈默酒桶厂”的盈利，大大超过了各个酒厂。
在这个案例中，哈默之所以判断“禁酒令”一定会被废止，是经过了对宏观形势、市场需求、决策者的爱好与心智模式等多方分析的。当时的经济正值全球性大萧条，美国需要通过扩大内需来拉动经济。罗斯福在候选人中最有获胜的机会，罗斯福是一个好酒的人，他知道一旦解除了“禁酒令”，社交场合的饮酒，会大大提升酒的市场销售。同时，罗斯福是一个很张扬的人，他不会顾虑因自己的个人喜好废止一部法律而招致的非议。哈默经过深思熟虑，认为当这些假设同时成立时，“禁酒令”一定会被废止，因此他果断地认定了这是个投资机会。当面临这样投资机会，哈默有多种选择，可以考虑生产酒、生产酒具、开酒吧，或者运输酒、做生产酒的设备，甚至生产解酒药、做代驾、办酒文化企业等等。但是，在综合考虑自身资源、投资回报、市场、竞争、风险等诸多因素的情况下，哈默选择了做酒桶。其实，相比其他方案而言，做酒桶的风险是最大的。设备、原料、技术都是专用的，不容易转产，一旦投资失败，风险很难控制。那么，哈默为什么选择了一个风险最大的方案呢?因为在这个特定的项目中，风险与回报是成正比的。风险大，回报也大。如果在我们自己的企业中，是否要选择一个风险大，回报也大的方案呢?这和企业自身的情况有关，尤其是决策者的心智模式。
从哈默的决策我们看到，战略就是在不断分析的过程中所作出的选择。企业站在未来看现在，对未来的追求决定了今天的选择。
浙江惠康实业有限公司成立于20世纪80年代，是一家注塑产品的生产企业，主要为电视机企业提供塑料制品的配套生产。上世纪九年代，电视机主要以显像管技术为主，各电视机厂家所用的塑料件也大同小异。国内有很多类似惠康公司这样的注塑企业，产品同质化很严重，行业竞争非常激烈，惠康公司的市场份额很低，1998年公司的销售额仅为2000万元。1999年，惠康公司总经理一次在国外考察时发现了电视机行业的新技术---等离子技术，于是他对电视机行业的发展进行了深入地分析和研究，得出一个结论----等离子电视机和液晶电视机将在不久的将来，全面替代显像管电视机，成为行业主流。他进而想到，等离子电视机、液晶电视机与显像管电视机的外观相差很大，所需塑料制品也一定会有很大差异。于是惠康公司当年做出一个决策：投入大量资源进行等离子电视机和液晶电视机塑料制品的研发、设计。很快，他们针对相比显像管电视机而言，等离子电视机和液晶电视机体积小、厚度薄的特点，作出了塑料制品新的设计，并做出了手板模型。他们带着新的设计图纸和手板模型到各家电视机企业去介绍产品的'时候，各电视机企业都是以生产显像管电视机为主，对于等离子电视机和液晶电视机的研发、生产，并未列入计划。到了21世纪初，等离子电视机和液晶电视机逐渐成为主流，各电视机厂家纷纷开始投入研发、生产。当他们选择塑料制品的时候，惠康公司的新设计和手板模型先入为主、独占鳌头，其他注塑企业根本来不及设计。于是，惠康公司订单大量增加，占领了很多市场份额。到了2007年，惠康公司的年销售额已经超过十亿，并成功收购了很多原来的竞争对手。
我们看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一辙，都是决策者通过基于对未来发展变化的研究，站在未来的角度对当前的企业进行了设计，从而使企业取得了巨大的成功。不少人误以为战略是站在现在看未来，总希望对未知的未来做好设计，从而无往不利，可往往事与愿违---这就是很多总经理总认为战略用处不大的核心原因。战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在!
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主业，占是英特尔公司销售额的70%以上。当时日本的厂家想要独占存储芯片市场，因此通过价格战和英特尔竞争，报价总是比英特尔低10%，每一次英特尔把价格降到和它一致时，日本的厂家又降低了10%。针对日本厂家的挑衅性价格战，英特尔可以选择的方案有：通过技术领先、设计更加高级的存储芯片;退到日本厂家并不感兴趣的细分市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商，英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额，已超过全球的75%。
试想，当初英特尔如果不专注微处理器，还是坚持做计算机存储芯片，它能不能生存呢?其实生存是没有问题的，他可以技术领先，或者在细分市场生存。哪怕就和针对日本生产商打价格战，就算打不赢，也不见得就无法生存吧。但是，英特尔公司没有这样做，而是毅然放弃了原有的设备、产品和业务，转而致力于它认为IT行业未来更大发展方向，同时也是它有技术优势的领域----微处理器，英特尔成功了!
通过这个案例，我们看到，就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的。所谓战略，是站在未来看现在，而不是站在现在看未来。针对不确定的未来，我们今天怎么做，今天我们如何选择一种长期的盈利模式和业务。
【什么是真正的战略】相关文章：
什么是真正的大气02-19
战略是什么？ 战略是站在未来看现在06-26
实习的真正目的是什么01-01
什么才是真正的人脉01-01
什么才是真正的绩效管理01-05
真正的企业文化是指什么？07-10
管理的真正奥义是什么07-26
李厚霖语录：什么才是真正的管理01-31
HR怎样才能成为真正的战略伙伴201601-05