《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记[优秀15篇]

　　品味完一本名著后，你有什么体会呢？现在就让我们写一篇走心的读书笔记吧。那么我们该怎么去写读书笔记呢？以下是小编为大家收集的《卓有成效的管理者》读书笔记，希望能够帮助到大家。

《卓有成效的管理者》读书笔记1

　　最近对管理类的书比较有兴趣，向朋友问了一圈，推荐了各种各样的书都有。我觉得目前有一本就特别适合，这本书就是《卓有成效的管理者》。

　　首先我知道什么是管理者，管理者是能凭借职位和知识，对组织有贡献的责任;能实质影响组织营业能力及达成目的的人。因为管理者并不简单，管理是一门非常有学问的东西。

　　作为管理者其实也会面临很多问题。一个组织决不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自身的贡献，才能算有所成就。作为管理者经常会面临时间不属于自身，很容易局限于组织内部等问题，管理者自身要努力与外界保持联系。

　　《卓有成效的管理者》认为时间是一种特殊的资源，要掌握好时间安排，必须做到，记录，管理，安排时间的能力。明白那些事情根本不必做，哪些事情可以让别人代做。然后分析浪费时间的.原因。在管理团队时要懂得相互沟通，增多团队合作，懂得自我发展，适当培养他人。管理者不是用来投主管之锁好。他们知道，一个红得发紫的女明星能有票房，让她发脾气又有什么关系。

　　作者认为有效的管理者不会问：“他能跟我合得来吗?”他问的是：“他贡献了什么”。另外管理者需要做决策，那就应该清楚的知道什么事情应该做，什么事情不应该做。遇到问题要分析问题的原因，找出根本问题，然后解决这些问题。

　　通过这本书，我明白了一个优秀的管理者应该要具备沟通的能力和冷静的处理事情的能力。这是一本好书，对我们很有帮助。

《卓有成效的管理者》读书笔记2

　　近来读了《卓有奏效的管理者》一书，参照自己的工作经历，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成为卓有奏效的管理者，是需要后天学习和磨炼的。正是鉴于此，德鲁克经过简单、平时的语言和案例告诉我们怎样成为一名卓有奏效的管理者，给无数还在模糊中摸爬的人以启示。

　　管理者要管人，但是怎样管人，却有很大的学识。一个卓有奏效的管理者擅长用人所长。生活中，我们经常听到这样的抱怨，谁谁有什么缺点、忌妒心强、不够勤奋、或马马虎虎、缺少智谋等等，却很少听到领导赞美自己的手下。事实上，每一个人或多或少都有一些这样或许那样的小问题，但也都有其擅长或长处。作为一名管理者，最重要的.是要发现手下身上的闪光点并将其长处发挥出来，扬长避短。

　　有效的时间管理也是好多管理者面对的头疼问题。好多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、办理不完的琐事事物，经常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要兼备好自己的时间，除去浪费时间的活动，一致安排好自己能够支配的时间；除此之外，还要依照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在办理问题的时候更为沉稳。

　　一寸岁月一寸金，寸金难买寸岁月。盛年不重来，一日难再晨；实时当激励，岁月不待人。这些都是我国交口夸赞、启示我们珍惜时间名句。既然时间可贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。

　　作为一名管理者需要经常面对决讲和选择。做决讲和选择经常有时很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决议的五个要素，供我们在决议时候参照；同时，他要我们在决议过程中要关注反对者，从不同失误的几率。

　　我国历史上也有好多皇帝也是敢于直面不同样建议的模范，唐太宗的开通君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面，就理智；只听一方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君若是能够采纳下面，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼听那么明，偏听那么暗”讲的也是同样的道理。

　　开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神粮食的同时，对我们的工作、生活产生优秀的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有奏效的路上不断前行。

《卓有成效的管理者》读书笔记3

　　作者：彼得.德鲁克

　　他一世致力于在连续和改革之间追求均衡，创新是保持动态均衡的改革手段，而连续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包含怜悯与包含、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时肩负起责任。

　　管理得好的工厂，老是单一无聊，没有任何激感人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于已然，将例外管理变为例行管理。

　　海尔：创建了日清工作法，改日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每日，形成事事有人管，人人都管事的气氛，大到一台设施，小到一块玻璃，都有人负责。每日下班前要依据目标对工作达成的状况日清，而日清的结果又与其自己的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　德鲁克所言，在组织而言，需要个人供应其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每一个人对组织的贡献，是表此刻怎样能以最迅速度去创建和知足用户的需求；而组织为个人所供应的工具，就是要支持其实现这一速度。

　　正如德鲁克所言，总有人独自作战，无一部下，但是仍不失为管理者。

　　但是判断管理者的标准其实不是部下的多少，而是其成就对公司的影响。德鲁克将那些促使机构有效运行，负有行动和决议责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的中心在于自我管理的思想。

　　德鲁克认为：作为一个有效的管理者，一定在思想上养成以下的习惯：

　　（1）知道怎样利用自己的时间；

　　（2）注意使自己的.努力产生必需的成就，而不是工作自己，重视对外界的贡献；

　　（3）把工作成立在优势上他们自己的优势，擅长利用

　　自己的优点，上级、同事和下级的优点；

　　（4）精力集中于少量主要领域；

　　（5）擅长做出有效的决议。

　　管理者的价值在于依赖自己的知识、才华和贡献意识，促使组织产生成就。

　　孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

　　第一个决议要领是，弄清决议事项的性质。有效的决议者绝不会就事论事找寻对策或方案，而老是把碰到的麻烦当成表面现象，相信真实的问题必定隐蔽在背后；一定想法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；而后形成思想看法，形成所谓的高层次看法性认识；最后从高层次看法下手，追求解决问题的系统方案。

　　对有效的管理者来说，真实需要做的决议不会太多，也不可以能太多。这里的要点是，要学会划分例常事件和例外事件，学会拟订原则、政策、制度或规程，经过受权，让工作者或当事人去办理重复发生的例常事件。

《卓有成效的管理者》读书笔记4

　　德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：

　　（1）自己的时间不由自己控制

　　（2）忙于日常事务

　　（3）有效性通过别人得以实现

　　（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。

　　德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。

　　诊断时间的三种方式：

　　（1）找出根本没有必要做的事情

　　（2）找出可以请人代劳的事情

　　（3）找出自己浪费他人时间的.事情。 浪费时间的因素：

　　（1）缺乏制度和远见

　　（2）人员过多

　　（3）组织不健全，表现为会议过多。

　　（4）信息功能不健全。

　　如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。

　　贡献的有效性，表现在3个方面：

　　（1）自己工作的内容、水准和影响

　　（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等

　　（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。

　　只有外部世界，才是产生成果的地方。

　　一般机构对成效的要求表现在3个方面：

　　（1）直接成果

　　（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认

　　（3）培养未来所需要的人才。

　　管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

　　有效的人际关系的要素：

　　（1）互相沟通

　　（2）团队合作

　　（3）自我发展

　　（4）培养他人。

　　一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。

　　才干越高的人，其缺点往往也越多。

　　世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。

　　因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。

　　能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

　　有效管理者用人之道：

　　（1）职位不能责备求全

　　（2）职位要求严格，涵盖广泛

　　（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么

　　（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。

　　正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

　　做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。

　　确定事情优先级顺序的原则：

　　（1）重将来而不重过去

　　（2）重视机会，不能只看困难

　　（3）选择自己的方向而不盲从

　　（4）目标要高，

《卓有成效的管理者》读书笔记5

　　（1）卓有成效的管理者是可以学会的

　　这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。

　　对于第一个问题，作者做出了这样的解答：需要卓有成效的管理者的原因有两点：

　　1、“有效性”只是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多；

　　2、知识工作者本人必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效益。

　　另外，对我有直接指导性的.启示是作者对要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的习惯这一问题，作者这样答道：

　　1.卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。

　　2.卓有成效的管理者重视对外界的贡献。

　　3.卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。

　　4.卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。

　　5.最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。

　　（2）要事优先

　　这一章和第二章其实是相互呼应的，做到了要事优先了，那么时间上也就有了很好的管理和分配，因此，这一章内容是前面一个很好的补充。

　　卓有成效的秘诀就是集中精力，在一段时间内只集中努力做好一件事，这一点和第二章提到的整块时间的运用有相似之处。

　　这里还提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。

　　通过阅读这一章，我懂得的是不论每天遇到了多少事，我们都要知道哪些是重要的哪些没那么重要，再根据事情的重要程度进行处理，一件一件做好，这里与人力资源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。

　　（3）决策的要素

　　这一章主要针对决策的要素说问题，即：

　　1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。

　　3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。

　　5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：

　　是否是项目

　　2.范围3.时间、成本和质量

　　4.WBS

　　5.监控过程。

　　（4）有效的决策

　　这一章讲到了个人见解和决策的关系、反面意见的运用以及新决策的原则。后半部分还讲到了电脑是新生力量，电脑在人们日常工作中发挥着不可小觑的作用，这一块是值得我们重视的，运用日益发达的高科技手段，进行工作处理，协助我们更好地工作。

　　第8章则是对整本书的总结了，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间的记录，以及消除不必要的时间浪费。

　　然后，管理者应该把眼光集中在贡献上；要充分发挥人的长处；要事优先与掌控自己的时间；最后重要的是进行有效的决策。对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

　　哲人总能给我们以智慧，我们需要从中获取精华以便更好地指引我们前进的道路。读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我对管理这一词有了更深刻的理解，也让我从中受益匪浅。我相信，平凡的人，也一样可以做出不平凡的事。

《卓有成效的管理者》读书笔记6

　　一、要用人所长

　　管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。

　　一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。

　　有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。

　　有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

　　真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。过多的考虑人的短处，会影响到组织实现自己的目标。

　　卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：

　　1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织

　　2、职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的`优势转化为确实的成果。

　　3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

　　4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。

　　用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。他应该协助下属得到应有的发展。

　　二、如何管理上司

　　卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处。

　　要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。若能从上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总是强调上司的短处，那就象上司强调下属的短处一样，结果将一无所长。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必细究了。

　　有效的管理者会设法套出上司的某种态度和某种习惯，而向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重缓急，更重要的是陈述的先后顺序。如上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易发挥其所长。

　　管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

《卓有成效的管理者》读书笔记7

　　美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。以下是读书笔记摘录：

　　1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

　　2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

　　海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

　　正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

　　4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

　　5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)知道如何利用自己的`时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。

　　6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

　　7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

　　8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

　　9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

　　10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。

　　卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

　　管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

《卓有成效的管理者》读书笔记8

　　管理者做事必须有效。这是本书第一段落的结语，因此我们必须思考，什么样的工作效果才能称的上是卓有成效呢？由此反思我们自己日常的工作，是不是达到一个执行者应该达到的有效性呢？

　　书中不止一次的提出，想要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意识的努力去察觉外部世界的变化，组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。卓有成效的管理者都应该有这样一个特点，善于学习以培养或者提升自己的.工作能力。换句话说，卓有成效其实就是一种后天培养的习惯，是日常工作的实践的综合能力。书中也提出，想要成为一名卓有成效的管理者，必须在思想上养成几个习惯。

　　★有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方；

　　★有效的管理者重视对外界的贡献；

　　★有效的管理者善用利用长处：包括自身的长处，上司属下或者同事们的长处；

　　★有效的管理者善于做出有效的决策。

　　以上都是卓有成效的要素，也是我们可以日常思考的一些重点。

《卓有成效的管理者》读书笔记9

　　孙玉麟教授课上推荐的书，读完一遍后理解更多存在于表面，日后还需反复阅读。

　　《卓有成效的管理者》个人总结：

　　大前提：作为管理者，工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。

　　组织和管理者的工作绩效是两大目标。

　　如何做到卓有成效：

　　1、记录时间的使用情况；

　　记录时间，分析时间，将所有可非自己参加的事务取消，统一安排管理时间。

　　2、管理者要着眼于贡献：

　　个人无论管理者还是工作人员都要问自己能够为企业/团队贡献什么，现实点看，着眼于贡献决定着企业和个人的收入。着眼于贡献的管理者所重视的不仅是方法，更会关注目标和结果。

　　3、发挥人的长处：

　　借势很重要。善于利用自己、同事、上司、下属的长处，善于借势做事，扬长避短，不做做不了的'事。

　　4、要事优先：

　　一段时间内只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照缓急设定优先级，并严格遵守约定的优先级。

　　5、有效的决策：

　　有效的决策在于合理的行动，有效的决策没有标准的具体步骤。总体的来看，有效决策的三要素有三，首先应先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，其次在于确实了解决策应遵循的规范，即决策的目标、需达到的最低限度是什么，再者是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的或者折中决策是什么。

《卓有成效的管理者》读书笔记10

　　德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：

　　1、管理者的工作必须卓有成效；

　　2、卓有成效是可以学会的。

　　本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。

　　在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。 关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.

　　本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

　　接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：

　　1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。

　　2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

　　3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。

　　4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。

　　这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

　　那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？

　　根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

　　于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。

　　德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”

　　既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。

　　一、 掌握自己的时间

　　有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。

　　因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。

　　第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。

　　二、 我能贡献什么

　　有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。

　　重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的'重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

　　有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

　　总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。

　　三、 如何发挥人的长处

　　有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。

　　要做到用人所长，大致有四个原则：

　　1、 卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

　　2、 职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。

　　3、 卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。

　　4、 卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。

　　关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动

　　总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。

　　四、 要事优先

　　有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：

　　1、 管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。

　　2、 做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。

　　五、 有效的决策

　　有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

　　根据德鲁克所列，决策有五个特征：

　　1、 要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。

　　2、 应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。

　　3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。

　　5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。

　　反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。

　　其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。

　　做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

　　在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。

《卓有成效的管理者》读书笔记11

　　一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。

　　当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。

　　反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。

　　越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。

　　说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的人都应该称呼为管理者。一句很时髦的'话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。

《卓有成效的管理者》读书笔记12

　　《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。

　　德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。

　　比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！

　　这是一本很简短的`书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。

　　简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。

　　在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。

　　德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。

　　作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。

　　这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。

《卓有成效的管理者》读书笔记13

　　看了彼得.德鲁克的经典著作——《卓有成效的管理者》，真是叫人拍手称赞，朴素而博大精深。

　　该书作者的视角是“旁观者”，与作者长期的咨询经历关于，跳出来，对各种组织中的各类管理者的行为搜集、剖析、归纳、验证、诊断，对组织作系统的观察。源于实践，高于实践，极适合指导实践，我想是本书最大的特点。在德鲁克先生45年的咨询生涯中，接触过各种类型的组织，案例丰富，他本人观察力极其敏锐，非常善于诊断病源，将管理者脱离深陷事务的泥坑，跳出常规思维，正视自身的目标和任务，明确了管理者必须卓有成效。对我启发较大的几点如下：

　　1.对管理者的行为观察和案例的剖析是一种科学的，可供管理者学习经验，做自我评价的好方法。

　　2.区分了知识工作者和体力工作者的在管理上的差异，指出了知识工作者与行政管理者二种权威二种发展，对组织同等重要，明确管理者的范围，和管理者自我管理对知识经济时代组织的推动力。

　　3.管理者工作要围绕组织外部成果贡献，明确提出了管理有效的标准，和通过改变思路、习惯、行为提升有效程度。

　　4.为人力资源的绩效考评设计、职业发展通路设计、人才发展理论(包含招聘和培养)提供了源于实践的管理思想基础。

　　先生的书需要反复看和琢磨，需要不断深入体会，不同的人不同时间看会有不同的体会和启发，经典是实至名归。近期读书分析麦克.里兰博士是用归纳法的方法，搜集岗位胜任的素质点，做统计分析，解决人力资源管理学中关于岗位胜任的问题;德鲁克先生用归纳法的方法，搜集不同管理者在不同组织中的有效行为，做概念统合提炼，解决管理学中的`效率问题;肖恩.柯维博士是从心理学的视角，搜集高效能人士的行为习惯特点，做统合分析，为渴望自我发展的人提供激发潜能的改造方法。这三种改造的特点，都是期望分析清楚某个领域的本源，相信人是可以改造和后天的习得的，相信人的潜力可以推动组织和世界的发展。

《卓有成效的管理者》读书笔记14

　　1、当苏联解体以后，德鲁克认为美国一国独强的局面是不健康的，他纵观世界各个国家，认为富有活力和乐观精神的中国才能与之抗衡，他对中国的崛起有着殷切的希望，他认为中国有可能朝着好的方面发展，也有可能朝着坏的`方面发展，因此在中国培养大批有道德和有效的管理者至关重要。

　　2、中国的发展固然需要大公司和精英人才，然而中国90%的组织都是中小型和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能满足一个健康社会所需要的各方面功能。

　　3、中国最大一个弱点就是作为一个大国，就是没有足够受过教育的人，但中国有一大批能干的人学会在实践中克服困难取得成效。这样的人可以领导中小企业和地方性组织，建设一个发达的中国。

　　4、德鲁克主张以创新这类演进的方式来解决发展问题，一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是变革手段，而延续的根基在于普世价值观。

　　5、经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新，它不会代替你作出决策，制定方案，但是他会帮你理清思路，从任何变化中发掘本质，找到历史渊源。

《卓有成效的管理者》读书笔记15

　　1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

　　2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

　　海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的`工具，就是要支持其实现这一速度。

　　正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

　　4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

　　5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

　　（1）知道如何利用自己的时间；

　　（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；

　　（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；

　　（4）精力集中于少数主要领域；

　　（5）善于做出有效的决策。

　　6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

　　7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

　　8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

　　9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

　　10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。

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